"Я ухожу из компании" — произнес мне один из наилучших менеджеров по продажам компании, с которой я не так давно начал консалтинговый проект роста продаж. При том, что в прошедшем месяце он сделал наибольший объем продаж и заработал в месяц около 160,000 рублей (!) — приблизительно в два раза больше чем последующий по объемам менеджер, и в полтора раза больше чем директор по продажам этой же компании, его слова для меня были огромным и противным сюрпризом… Основная (а может быть и единственная) причина ухода была сформулирована до боли просто: "мне надоело со всеми вести войну: с сотрудниками, с управлением, с созданием…". Он просто утомился от неизменных конфликтов, возникающих в отделе продаж. Откуда и почему они появляются, мы с Вами попытаемся обсудить в этой статье. К счастью, мне удалось уговорить этого менеджера не уходить. Я пообещал ему, что за два первых месяца проекта я смогу убрать предпосылки, по которым появляются конфликты в отделе продаж, и работать ему станет намного легче. Не околпачил ли я его? Вправду ли может быть так стремительно убрать конфликты в отделе продаж, и как это сделать — 2-ой очень принципиальный вопрос, который мы с Вами на данный момент обсудим.
1. Какие есть конфликты (типы конфликтов) в отделе продаж?
Конфликты в отделе продаж бывают внутренними — с другими сотрудниками этого же отдела, либо с управляющим отдела, и наружными — с сотрудниками других подразделений компании. Снутри отдела также конфликты бывают вертикальными (руководитель-подчиненный) и горизонтальными (коллега-коллега). Также можно систематизировать конфликты по причинам их появления. Так как простые межличностные конфликты (когда друг-другу просто не приглянулись, не сошлись нравами либо "такую личную неприязнь испытывают что есть не могут"…) встречаются не так и нередко, далее им уделим меньше всего внимания, а вот конфликтам, имеющим под собой организационную базу (конфликты целей, конфликты интересов, конфликты возможностей…) уделим максимум внимания.
2. По каким причинам они появляются? Каковы схемы разрешения этих конфликтов?
Компания М, в отделе продаж опять сетуют на создание. За прошедший месяц это уже Четыре брака целой партии продукта, доставленной клиенту. Большой клиент возвращает продукт, просит компенсации, и отрешается от предстоящего сотрудничества с компанией. Для менеджера по продажам это значит, что в этом месяце он значительно недовыполнит план (партия продукта составляла около 15% от объема продаж месяца, а вообщем клиент давал этому менеджеру до 30% плана месяца), и не получит комиссионных и призов. В последующем месяце придется делать план за счет дополнительных усилий и вербования как минимум 10 дополнительных клиентов, которые сумеют восполнить по объему уход данного клиента. При всем этом, директор по производству и все сотрудники производства получают в текущем месяце хороший приз за экономию. Налицо традиционный конфликт интересов: системы мотивации отдела продаж и производства ориентированы на обратные цели/характеристики. Создание не заинтересовано в объемах продаж и отсутствии брака, получает сдельную оплату за объемы производства и призы за экономию. В конечном итоге — неминуемые препядствия и исконный конфликт продажи-производство. В этой же компании 2-ой пример конфликта по той же причине: от отдела продаж поступили заявки на несколько необычных изделий. Реализации с клиентом подписали договор с обязанностями по срокам. Прошло уже Четыре обещанных срока производства, но изделия так и не были запущены в создание. В неформальной беседе на завышенных тонах представители производства растолковали продажникам где они лицезрели этот заказ, что излишний… морока с данным заказом им не нужен, так как заплатят им за этот заказ как за Четыре изделия, а провозиться с ними придется как со стандартной партией в 50 изделий. И еще что то, что по данным изделиям рентабельность и прибыль компании в пару раз выше, их не… тревожит. Один из менеджеров по продажам, который не получил в данном месяце приз из-за срывов графика производства, подал заявление об уходе. После конфигурации системы стимулирования, привязки производства к объему продаж и рентабельности продаж, в 1-ый же месяц получили большой негатив от производства: оказалось что "продажники не могут работать, от претензий по браку можно было отрешиться и бракованный продукт полностью можно было кому-нибудь впарить…". В последующем месяце был найден только один факт брака. И тот был найден при приёмке на производстве, и клиенту выслан не был. Сотрудники отдела продаж угостили коллег с производства пивом, и разговор в баре меж ними в первый раз шел не на завышенных тонах…
Очередной броский пример. Компания П. В отделе продаж разделяли клиента: за денек ему позвонили Три менеджера по продажам, при этом каждый последующий предлагал скидку больше чем та, на которую клиент условился с предшествующим менеджером. Клиента, к счастью, не утратили. Но клиент сработал с очень вероятной скидкой, фактически в ноль. Три менеджера по продажам временно не разговаривают вместе. Управляющий отдела продаж от всей души удивлен, почему введенная система конкуренции в отделе, которая должна была вынудить менеджеров по продажам работать активнее, не только лишь не прирастила реализации, да и усугубила ситуацию в отделе. Сущность препядствия — в конфликте интересов. Менеджеры по продажам соперничают за клиента, тот, кто выполнит план и принесет больший объем продаж за оставшиеся месяцы, получит приз и новогоднюю поездку на двоих за счет компании. А худший из менеджеров по итогам периода будет уволен… Решили делему достаточно легко: разделили рынок меж менеджерами отдела продаж. Город разделили на местности, сделав каждого менеджера ответственным за реализации конкретно на собственной местности. И конкурентность за клиента перевоплотился в полностью мирное и мотивирующее соревнование. В особенности после того, как каждого сотрудника отдела на 10% привязали к выполнению плана всем отделом…
И очередной пример: менеджер по продажам компани возвратился из отпуска и вызнал о том, что его наикрупнейший клиент больше с компанией не работает. Причина прозаична: подменяющий на время отпуска сотрудник за неделю (!) не отыскал времени на то, чтоб выставить счет и ввести в CRM полученную от клиента заявку. Клиент, который раз в день делал достаточно большие заказы и также раз в день получал заказанный продукт, был обязан отыскать другого поставщика. Почему сотрудник "не отыскал времени"? Так как был занят "своими клиентами" и на "чужого" просто не хватило времени. Ведь объемы от этого "чужого" клиента по итогам месяца будут засчитаны не ему, а основному менеджеру, за которым закреплен клиент, и которого необходимо было подменять во время отпуска… К огорчению, данную делему мне решить не удалось: управляющий и собственник компании отказался поменять действующую систему стимулирования. А всего-то необходимо было ввести привязку менеджера по продажам не только лишь к выполнению личного плана продаж, да и к выполнению плана продаж всего отдела…
3. Как менее болезненно (для персонала а именно и для компании в целом) перестроить «больную» систему отдела? Как выстроить работу в отделе продаж и разграничить обязанности меж менеджерами, чтоб возможность появления внутренних рабочих конфликтов свелась к минимуму? На каком шаге деятельности компании вернее всего выстраивать эту систему?

Сначала, необходимо убедиться в том, что в компании нет конфликта интересов меж отделами, что отдел продаж, отдел маркетинга, создание и закупки отвечают за одну и ту же общую цель (на которую все они оказывают влияние) — объем продаж (либо даже маржу либо прибыль компании). И их системы стимулирования привязаны к одним и этим же главным KPI (показателям, результатам).
Дальше необходимо убедиться, что управляющий отдела продаж (и коммерческий директор) привязаны в системе стимулирования к этим же показателям-результатам что и рядовые сотрудники отдела продаж (в одном из компаний, в каких делал проект, столкнулся с тем, что главные призы у управляющих были за маржу, экономию на скидках, продажу более маржинальной группы продукта, тогда как в отделе продаж получали процент от объема продаж и приз за выполнение плана по объему. Естественно, что требования управления прозвонить тех клиентов, которые не брали данный высокомаржинальный продукт, также требования поменять с рядом клиентов договоренности в сторону уменьшения скидок вызвали негодование посреди менеджеров и суровый конфликт с управляющим).
После этого убедиться в том, что сотрудники отдела продаж не соперничают вместе, их рынки, имеющиеся и потенциальные клиенты верно разбиты и не могут пересекаться (в одной из компаний я лично "поделил рынок" меж 2-мя менеджерами по продажам филиала, разорвав напополам справочник "желтоватые странички" и выдав каждому из менеджеров его половину для проработки). И в то же время, менеджеры заинтересованы не только лишь в собственных подажах, да и в том, чтоб если необходимо посодействовать сотруднике. Другими словами в их системе стимулирования есть 10-15-20% привязанных к выполнению плана продаж всей компанией либо всем отделом продаж.
Конфликты возможностей в отделе продаж бывают очень изредка (к примеру, ситуация, в какой менеджер по продажам выставил клиенту счет со скидкой либо пообещал бесплатную доставку при том что обычно доставка платная, а его управляющий заявляет что это делать нельзя и необходимо условия договоренности поменять — пример конфликта возможностей. Причина — отсутствие верно сформулированных возможностей и рамок, в каких менеджер сам воспринимает решение, а в каких решение может принять только вышестоящий управляющий. Решение достаточно обычное — расписать регламент работы с точным определением возможностей служащих отдела.
Когда можно делать конфигурации в системе стимулирования, в рамках возможностей — в хоть какой момент когда это нужно. Естественно, идеальнее всего все сделать верно с самого начала, с момента сотворения отдела продаж. Но очень нередко правила, системы, механизмы разрабатываются спонтанно, складываются исторически, устаревают в связи с ростом организации. В данном случае, управляющий нередко не замечает препядствия, нужен "взор со стороны", и как схожая неувязка идентифицирована, она просит скорого решения. Каждый денек промедления может обойтись компании недешево: могут уйти наилучшие из служащих, могут быть потеряны клиенты, недополучен объем продаж либо прибыль компании.
4. Как поддерживать неконфликтную среду в отделе?
Отдел продаж по определению не является командой. Это, быстрее группа "волков-одиночек", работающих персонально и отвечающих за личный план продаж. Кроме разве что розницы, где все работают в торговом зале и работают со всеми входящими клиентами. Если гласить о менеджерах активных продаж, то это люди по собственной природе довольно активные, принципиальные, и достаточно конфликтные. Межличностные конфликты там могут появляться, и ничего ужасного в этом нет. Понизить конфликтность и развить атмосферу благожелательности можно за счет проведения повторяющихся совместных корпоративных мероприятий (не путать с тимбилдингом! команды из группы людей необъединенных общей целью все-равно не получится!), проведением тестирований типа MBTI, Белбин-теста и разъяснения сотрудникам собственных личных особенностей и особенностей коллег. Но самое главное — не создавать организационных обстоятельств для конфликтов, зачем принципиально проверить и сделать все вышеперечисленное.