Понятно, что вербование нового клиента выходит еще дороже, чем мероприятия по удержанию старенькых клиентов. Приведу определенные приёмы не только лишь удержания клиентов, да и роста оборотов. Ведь конкретно в кризис дорог каждый постоянный клиент, пусть он даже будет маленького масштаба. Но работа с таким клиентом прогнозируема. Разве не это является главным элементом стабильности бизнеса?!
Удержание имеющихся клиентов — задачка №1
Возлюбленный приём отдела маркетинга, если он не являются диктующим коммерческую (расчётную) политику подразделением — это так именуемые «стимулирующие программы». Время от времени их ещё безграмотно именуют «рекламными акциями».
Отличие «акции» от «сбытовой программы» в последующем:

  • Акции проводят точечно, обычно, в случае «зависания» продукта. К примеру, необходимо срочно протолкнуть реализации позиции YY, по которой на складе образовался ненормативный припас.
  • Сбытовые же программки имеют полный нрав. Поначалу анализируются реализации по отдельным клиентским секторам (группам), условиям работы снутри каждого сектора. И только потом принимается решение какие конкретно группы клиентов, за счёт каких коммерческих инструментов мы будем «подтягивать». Потом рассчитывается ожидаемый «коммерческий эффект» каждой программки. Всё сводится в единый бюджет и только потом досчитываются отдельные условия каждой отдельной программки (К примеру: «Дилерский склад», авансовые, фондовые скидки, «Кредитные линии», «% за сокращение ПДЗ» и т.д.).

Неувязка в том, что рекламщики, рисующие рисунки, делающие прекрасные презентации и пишущие тексты — просто не в состоянии высчитать подобные программки. Ими вынужденно и начинают заниматься руководители отделов продаж лично. И если в таковой ситуации рекламщик представляет из себя «витающего в облаках креативного творческого человека» — лобовые столкновения с торговцами неминуемы.
Разглядим приоритетность работ по «блиц-апгрейду» системы сбыта (продаж) — Рис.1.Допустим, ваша компания уже не 1-ый год существует на рынке, наработана клиентская база, есть осознание о «целевой аудитории» (профиле мотивированных клиентов). В предкризисной ситуации, естественно, ведущая роль антикризисного планирования ложится на плечи коммерческого директора (управляющего отдела продаж). Но принципиальная методологическая (обеспечивающая) роль ложится на отдел маркетинга. Который основной упор должен делать на программки удержания имеющихся клиентов в наиблежайшей перспективе.

Рис.1 Включение подразделения Маркетинга в общую сбытовую политику
И естественно, лучше работу с каждым клиентов вести в CRM (спец программное обеспечение, позволяющее вести и программки развития клиентов).
Отпозиционирование от соперников
Речь идёт о неизменной модернизации УТП («Уникального Торгового Предложения»). Прошу не путать с КП («коммерческим предложением»), которое обычно смотрится как прайс-лист со столбиками скидок (мелкий-средний-крупный опт).
Приведу составляющие УТП, при помощи которых без особенных издержек можно «привязать» клиентов к бизнесу вашей компании:

  • не только лишь цены-скидки;
  • да и сбытовые программки;
  • наличие ТЗ (гарантированного видимого товарного припаса);
  • автоматизация;
  • пользовательские сервисы для ваших клиентов группы «Развитие» (к примеру на FTP-сервере с паролями доступа);
  • общий сервис — т.е. не только лишь высококачественные и ценовые свойства продукта, да и неценовая составляющая.

Я жёстко убеждена, что определённые категории клиентов готовы переплачивать за дополнительный сервис, послепродажное сопровождение, отсутствие сбоев в поставках.
Мне очень нравится утверждение:«Продавец мыслить не должен, торговец должен продавать!». Вот поэтому на отдел маркетинга ложится серьёзная коммерческая задачка. Быть подразделением-инициатором, которое не только лишь отвечает за прогнозные планы продаж, определение ОФЭП (главных финансово-экономических характеристик), да и, сначала, помогает торговцам планы делать, предоставляя определенные инструменты роста продаж.