Даже большие системные компании наработавшие имя и пул клиентов в некий момент сталкиваются со сворачиванием потенциала клиентской базы, а потом и с частичным уходом клиентов. Нередко клиентов уводят конкретно бывшие работники компании.

"Создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса"— прекрасная фраза либо работающая техника? И как биться с уводом клиентской базы? Я всегда с колебанием относилась к менеджерам, которые скитались из компании в компанию 1-го и такого же товарного рынка. И тем паче «приводили свою базу клиентов». Ничего не делая для собственного развития, не двигаясь ввысь по карьерной лестнице.

Естественно, для обладателя бизнеса может показаться заманчивым вариант всплеска продаж за счёт заказов новых клиентов. Но если не заниматься развитием политики продаж компании, не создавать элементы сбытовой привязки – со временем оборот отдельных клиентских частей опять свернётся.

Развитие клиентской базы смотрится нередко так:

Стадия 1. Sturt Up. Старт бизнеса. Обычно, 1-ое вербование клиентов происходит за счёт интернет-активности (рекламы). Начинают идти входящие запросы. Чтоб выделиться в вебе компания употребляет приём ценовых акций. Приходит в большинстве случаев разовые нестабильный клиент.

Стадия 2.
Абсолютное большая часть компаний считают, что стоимость является определяющим фактором принятия решения о покупке. Но кризис издавна прошёл. И клиенты нередко готовы переплачивать за дополнительные достоинства. Вспомним неценовые составляющие УТП (сервис, бесперебойное сервис, чёткая работы с рекламациями, скорость производства и доставки заказа, автоматические клиентские сервисы и т.д.) Таких клиентов («ценовиков») один мой знакомый директор по продажам называл…"путанами":-) Им ничего не стоит переметнуться к другому поставщику ради дополнительной маленькой скидки. Они не понимают, что основная засада – непростроенность своей системы продаж. Которая и тормозит рост оборот, и как следствие, более прибыльные входящие цены. Которые им начнут давать поставщики с т.н. «вала».

Стадия 3.
Все борются за т.н. «постоянных» клиентов. Которые работают повсевременно, заказы таких клиентов имеют предсказуемость, регулярность.

Стадия 4.
Партнёры – это золотые клиенты. Они не только лишь приверженцы вашей продукции, производят вливания и в развитие вашего бизнеса, начинают советовать вашу компанию. Но это хороший канал поступления инфы о встречном спросе рынка, советы по изменению ассортимента.

Следует не путать «хорошие личные отношения» с «коммерческой удовлетворённостью клиента». Жёстко считаю, что скатывание формата общения менеджера с клиентом до панибратского уровня приводит к ослаблению дисциплины и невыполнению обязанностей со стороны клиента. Менеджер должен тонко ощущать грань, за которой бизнес-общение перебегает в формат бытового (с этой целью лучше перекрыть пространственные, всасывающие время дискуссии с клиентом на личные темы. Держать в голове, что каждый разговор с клиентом должен заканчиваться переводом на последующий шаг сделки). Пожалуйста, не путайте с нематериальный программками лояльности, когда клиент ощущает, что он важен вам. Напр., создание клуба неизменных клиентов с выделенной запароленной страницей на веб-сайте компании (где может содержать и коммерческая статистика); проведение слётов и круглых столов (используем скайп с его функцией демонстрации презентаций и видео); новостные каналы о достижениях наилучших клиентах; корпоративная газета.

Клиент не уйдёт если доволен предложением Вашей компании

Нередко клиенты готовы переплачивать за нетоварную составляющую УТП (уникальное торговое предложение) вашей компании. УТП либо "USP" (unique selling point) — настоящая черта, отличающая нашу компанию от других. Содержит уникальность, которая предлагается клиентам. Включает не только лишь товарную, да и нетоварные составляющие:

  • Сервис
  • Персонифицированная работа менеджера с клиентом,
  • Система электрического заказа on-line остатков,
  • Программки Trade-маркетинговых мероприятий (стимулирование роста оборотов клиентов) для отдельных групп клиентов,
  • Программки территориального дилерства в дальнейшем и мн. другое.

Многие менеджеры запамятывают, что реализации – это сначала процесс обслуживания клиентов. И пробовать удержать клиента только скидками – слабенькая стратегия. Приклнные клиенты – это те клиенты, которые готовы участвовать в совместных бюджетах продвижения Вашей продукции, делить политику сбыта, использовать рекомендуемые (регламентированные) техники продаж.

Распределённая (дивизионная) структура отдела продаж

Рассредотачивание процесса продаж меж различными категориями служащих никак не вызывает раздражение клиентов, а работает на лояльность к компании со знаком «+». Существует губительное мировоззрение, что всех главных клиентов должны вести испытанные менеджеры, доступ для других служащих должен быть ограничен. Вот поэтому таких клиентов нередко ведут собственники либо директорат, заместо того чтоб не растворяясь в оперативке организовать конвейерный принцип обслуживания клиентов:

  1. Текущую поддерживающую работу делает группа «Customer Service» (послепродажное сервис; подсортировки; обработка входящих заказов от первичного резервирования до выставления счетов).
  2. Главные решения с клиентом согласовывает менеджер клиента (МРК, менеджер по работе с клиентами). Т.е. с клиентом по различным вопросам могут разговаривать спецы различных групп (в т.ч. и операторы колл-центра, выясняющие удовлетворённость клиента, собирая вопросы по анкетам оценки свойства и т.д.). Но клиент должен знать к кому обратиться по главным вопросам, а ещё лучше если зачинателем стратегических вопросов развития клиента выступает сам менеджер. Для этого с МРК нужно снять т.н. «оперативку». Ведь основная задачка МРК – развитие оборота работающих клиентов, а не затыкание дыр.

Когда с менеджером разговаривает команда профессионалов – уход 1-го из их из компании никаким образом не сказывается на работе с клиентом.

Пример дивизионной структуры отдела продаж:

1. Все воззвания клиентов идут в колл-центр (секретарь отдела продаж). Который спрашивает «Вы уже работаете с нашей компанией? С кем из менеджеров? Я могу Для вас кое-чем посодействовать?» (при всем этом секретарь посиживает в теле-гарнитуре, свободными руками в спец ПО стремительно набрав наименование клиента лицезреет его досье). Такая схема применяется при продажах сложной продукции, когда клиенты задают вопросы по техническим свойствам продукции. Первичный консультант сберегает продажникам значительную часть их рабочего времени, которое они могут растрачивать на разработку собственных клиентов. Если в компании действуют «прямые» реализации (вопросы, связанные со сложными консультациями по ассортименту не появляются), то колл-центр можно перевести на схему исходящего обзвона возможной базы клиентов. В последнем случае операторы занимаются т.н. «холодным» обзвоном, отвечая за передачу контактов новых возможных клиентов в клиентский отдел (МРК). При исходящем прозвоне также достигается неплохой PR-эффект (цена оператора собственного колл-центра низкая, а его личное общение с ЛПР (лицами, принимающее решение о закупке вашего продукта) еще эффективнее, чем к примеру, вкладывание средств в обезличенную интернет-компанию).

2. Последующая ступень – поступление запросов (заявок работающих либо разрабатываемых клиентов) в процессинговый центр. Задачки процессингового центра:

  • Подготовка спецификаций (расчёт цены заказа)
  • Выход на подрядчиков (если какие-то работы передаются на аутсорсинг)
  • Выезд на объект для воплощения замеров. В случае прямых продаж готовой продукции со склада – контроль прохождения заказа: от передачи заказа на сборку, комплектацию до согласования отгрузки с транспортным отделом. Если менеджеры затрачивают существенное время на выезды, то им в помощь можно выделить «координатора», в задачки которого и будет заходить отслеживание графиков выполнения заказов уже внутренними службами компании (такая схема нередко употребляется в компаниях, зависящих от производства).

Раздельно обращаю внимание: если реализации компании связаны с наукоёмким продуктом, который требуем подготовительных входных характеристик (напр., строительный, маркетинговый рынок, рынок систем безопасности, IT-рынок) – нужно не путать понятия «инженер» (project-менеджер) и «продавец». Нередко неуспех продаж таких компаний связан с тем, что реализации пробуют дожимать конкретно инженеры, а не коммерсанты. Согласитесь, всё-таки это различные категории служащих с отличающимися внутренними свойствами.

3.Менеджеры, отвечающие за клиентов — сердечко отдела продаж, «Голубая кровь». Как Вы увидели, они разбиты на Два категории:

  • МРК – менеджеры по работе с клиентами.
  • МПК – менеджеры по вербованию новых клиентов.

Нередко в отделе продаж «Боевой путь» менеджера смотрится так: новенькому ставится задачка выработки клиентской базы, в некий момент происходит переполнение клиентами и менеджер растрачивает основное время на поддержание работы привлечённых клиентов. Совет: закрепить за менеджеров пул более многообещающих клиентов и поставить задачку по расширению их оборота (т.о. менеджер из разряда МРК с течением времени переводится в МПК).

Таким макаром, отладка сбытовой сетки, характеристик мотивации с привязкой к равновесной системе отчётности —только это подымет Эффективность работы Компании минимум на 30%! Ну а если использовать техники допродаж, выкармливания клиентов, глубочайшего аудирования клиентской базы (с заведением в CRM либо рабочую базу компании)—то уже в течение 1го месяца таких улучшений Прибыль можно поднять оперативно!