В какой-то момент, но каждый менеджер сталкивается с тем, что необходимо управлять не только лишь железяками либо большим рогатым скотом, да и людьми. Но здесь его подстерегают бессчетные ловушки. Сначала, он с изумлением выяснит, что все люди различные, и в чем либо идентичны. Одинаковость проявляется в похожих реакциях на некие наружные раздражители, а различие ярче всего высвечивается при попытке этих людей мотивировать. Хоть какой более либо наименее опытнейший менеджер подтвердит, что нет 2-ух людей с схожей реакцией на мотивационные воздействия. Потому каждый вновь начинающий менеджер должен этот вопрос решать по-своему.

В качестве первого шага нужно верно узнать, с кем имеешь дело. Одни люди склонны к честному труду, в особенности, если их верно мотивировать, другие принципно на него неспособны. За всю свою многолетнюю историю население земли научилось последний тип заставлять работать или грубой физической силой, или перспективой голодной погибели. Ни то, ни другое не подходит для рыночной экономики, пусть даже в таковой развращенной форме, которая сложилась в современной Рф. Потому на схожих людей необходимо обращать повышенное внимание, и выявлять всеми вероятными способами.

Есть тип людей, которые принципно негативно относятся к собственной добросовестности при выполнении работы. Эти люди принадлежат ко 2-ой категории и составляют ее большую часть. К примеру, обитатели 1-го верхневолжского городка, кроме узнаваемых создателю 5 человек, настроены на то, что делать работу так, чтоб средства получить на сто процентов, а заказчик не мог пользоваться плодами этой работы, во всяком случае, полностью. При этом собственной ущербности они не чувствуют, так как поглотили такое отношение к жизни «с молоком матери», и другого метода проявить себя не знают и не понимают. С такими людьми лучше не работать, от их можно и необходимо потихоньку избавляться, пока же поручая им дела, не имеющие критичной значимости для компании, «подчищая» огрехи прямо за ними. Перевоспитать их не получится, сначала, так как они не понимают порочность собственного миропонимания. Найти их принципиально, но тяжело, в большинстве случаев, это происходит случаем. Паниковать, увольняя немедля, не стоит, лучше сделать такое действие по прошествии хотя бы лаконичного промежутка времени.

2-ая бессчетная группа работников из 2-ой категории – это те, кого не обучили трудиться. Они ничего не знают и ничего не могут. Отметим, что это самая многообещающая часть из «нерадивых». Если отыскать то, что им понравится делать, обучить и как надо промотивировать, то Вы получите самых верных и преданных приверженцев. Они сумеют почувствовать удовлетворенность творческого, производительного и действенного труда, понять, что «я тоже так могу», как и другие. Так что на таких людей не жалейте времени и сил, затраченные усилия возвратятся к Для вас сторицей.

Задачи могут появляться и с людьми первой группы, другими словами с теми, кто в принципе склонен отлично и радиво трудиться. Основная часть данной статьи как раз и посвящена работе с этими работниками. Но для того, чтоб и их, и других служащих мотивировать, необходимо сделать 2-ой шаг. А конкретно, нужно узнать, какую мотивацию они от Вас ожидают. Частично ситуация припоминает случай реализации теории ожидания по В. Вруму. А конкретно, «изменение мотивации к труду связано с 3-мя ценностями: издержки труда-результаты; результаты-вознаграждение; степень удовлетворенности вознаграждением (валентность), ожидания в отношении издержек труда ».

На этом втором шаге нужно узнать, чего конкретно желают работники, и оценить, сможете ли Вы им это дать. Необыкновенную сложность представляет собой вещественная мотивация в рамках рационально-экономической теории. Дело в том, что запросы работников в вещественном отношении могут значительно превосходить способности конторы. Рецепт тут обычной: мотивировать работников за счет других устройств мотивации, вероятнее всего, нематериальной, получить приращение отдачи от продвижения конторы, и приобретенные средства навести на вещественное стимулирование отличившихся служащих.

Но ранее необходимо узнать, чего же все-же желают работники от менеджера, который отвечает за их мотивацию. Дальше начинается время третьего шага. На 3-ем шаге необходимо в дополнение к хотимому сотрудником источнику мотивации подобрать еще несколько, чтоб, как рекомендовал еще в 30-х годах прошедшего века Л.С. Выготский, мотивировать на 2-ух уровнях, верхнем и нижнем, нематериальном и вещественном.

В данном случае оценка уровня мотивации должна выполняться потому что если б все источники, и, соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации равным

где Ai – текущие источники мотивации,

t–время наблюдения.

После определения уровня мотивации по формуле (1) можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о добавлении мотивации на базе имеющихся у менеджера представлений о том, какой конкретно мотивации не хватает. При всем этом уровень действенности данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» мотивации (т.е. если один источник мотивации уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего деяния), определяется формулой (2), основанной на анализе вероятностей

1/M2=1/M1х1/Ai(2)

Изложенная ниже теория мотивации была разработана как ответ на потребности нескольких реально функционирующих организаций. Она может применяться как к рядовым сотрудникам, так и в особо сложных случаях. На самом деле, она близка к представлениям К. Альдерфера, которые сосредоточены на непрерывном движении по континууму потребностей. Данная же теория, нареченная «циклической теорией мотивации», базирована на представлении о том, что основания либо механизмы мотивации, надлежащие определенным теориям мотивации, сменяют друг дружку по определенной последовательности, при этом повторяются в таковой последовательности, что вроде бы совершают «цикл» мотиваций.

Анализ нескольких практических ситуаций дозволил установить последовательность деяния моделей мотивации в реальных критериях. Данная последовательность представлена на Рис. 1.

Рис. 1. «Циклическая» модель мотивации

Тут использованы последующие обозначения: Р — рационально-экономическая теория, О — теория ожидания, С — теория справедливости, Л — соц теория, М — пирамида Маслоу, А — пирамида Альдерфера, Г — теория Герцберга, К — теория МакКлелланда, Ц — теория мотивации по целям.

Для разных случаев данная последовательность, как и набор характеристик, к примеру, в теории Герцберга, видимо, может быть разным, но создатель столкнулся конкретно с данной последовательностью и конкретно ее инспектировал на практике.

Проверка осуществлялась методом сравнения разных последовательностей источников (моделей) мотивации с отдачей служащих нескольких коммерческих компаний с различными формами деятельности.

Последовательности формализовались последующим образом. Каждой модели приписывался порядковый номер в порядке следования по циклу, к примеру, Р-1, О -2, С-3, Л-4, М-5, А-6, Г-7, К-8, Ц-9, также весовой коэффициент, соответствовавший этому порядковому номеру. Тогда неважно какая последовательность будет характеризоваться показателем

G=SniBi(3)

где ni — порядковый номер модели

Bi
— весовой коэффициент модели

Начальная последовательность Рис.3 будет характеризоваться общим показателем G1=285. Анализ других 5 последовательностей внедрения моделей мотивации отдал возможность получить еще 5 точек для построения зависимости отдачи от показателя, характеризующего последовательность внедрения моделей мотивации. Обозначенная зависимость показана на Рис. 2.

Рис. 2. Зависимость уровня отдачи от показателя G

Приобретенная зависимость, которая характеризуется достаточно высочайшим коэффициентом корреляции r=0,82, значимым для уровня значимости 0,05, указывает правомочность предложенной модели в рамках исследованных критерий.

На самом деле дела, данная теория подтверждает и разъясняет бессчетные наблюдения менеджеров-практиков, занимающихся управлением персоналом, о том, что запросы работников временами ворачиваются к одним и этим же дилеммам.

Практическое внедрение данной теории заключается в том, что менеджер может найти последовательность смены ценностей в мотивации каждого из служащих и впору выслеживать, и даже опережать действия с тем, чтоб, используя малые средства воздействия, достигнуть применимой удовлетворенности и отдачи персонала.

Экспериментальная проверка предложенных моделей показала их актуальность и применимость в российских критериях. А именно, последняя теория при обозначенной на Рис. Один последовательности моделей мотивации, обеспечила более высшую отдачу персонала из всех избранных последовательностей, оцененную в 82% от очень вероятной, по приобретенным экспертным методом оценкам профессионалов,

В ближайшее время возрос энтузиазм к разным моделям и теориям мотивации, обращенным на «высокие» уровни людского сознания. Анализ неких случаев из практики топ-менеджеров и менеджеров среднего звена оживленно развивающихся компаний позволяет прийти к выводу о существовании очередной предпосылки, заставляющей этих очень целевых и другими факторами людей действовать еще больше продуктивно и преднамеренно.

Предстоящий опрос обученных профессионалов компаний и менеджеров среднего звена показал, что этот фактор характерен и для их. Идет речь о мотивации людей уровнем мотивации. Это значит, что индивидум с высочайшим уровнем понимания себя как активного и сознательного члена общества испытывает гордость и ублажение от того факта, что мотивирующие причины для него лежат не в области обычных, «приземленных» теорий мотивации, связанных с вещественной стороной бытия, а в области «высоких» уровней мотивации, в полном согласовании с теорией Л. С. Выготского. Конкретно это является для многих очень сильным мотивирующим фактором, потому что выделяет этих людей из огромного числа им схожих, подчеркивает их умственное приемущество, и дает им чувство полноты и значимости жизни.

Теория мотивации уровнем мотивации очень результативна в тех случаях, когда все вероятные известные приемы исчерпаны, а менеджер, занимающийся неуввязками персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы компании, либо когда логика построения структуры компании на базе системы мотивации просит дополнительного шага подкрепления.

Схематическое изображение ситуации, в какой оказывается индивидум, для которого оказывается более принципиальной мотивация уровнем мотивации, представлен на Рис. 3.

Рис. 3. Модель поведения индивидума в критериях мотивации по предложенной модели

Из схемы на Рис. Три видно, что процесс является «самостимулирующимся» и при величине коэффициента усиления, значительно превосходящей единицу, психика индивидума может «пойти вразнос», что идиентично небезопасно для него самого и для управляемой им организации. Потому важным требованием «техники безопасности» при использовании данной модели мотивации является применение таковой величины коэффициента усиления, которая превосходит единицу на настолько малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивидума должна соответствовать, либо, только малость превосходить, скорость развития общества в целом, либо той его части, в какой действует рассматриваемая организация.

Предложенные выше модели мотивации оказались очень полезными для практики российских менеджеров, занимающихся управлением персоналом, потому что позволяют учитывать некие реалии и предсказывать поведение служащих, также обеспечивать довольно удовлетворительную их отдачу и эффективность.