Описание задачи
Наш герой (НГ) был принят на должность управляющего департамента в довольно крупную фирму. Ранее он работал заместителем директора в значительно более умеренной по размерам и известности компании такого же профиля.
Ему стремительно, на 2-ой денек работы, поставили компьютер и подключили к разным корпоративным системам, кадровой, плановой и проектной, денежной системе, также к системе документооборота, все при соблюдении установленных возможностей доступа и требований по защите инфы. Само собой, подключили и к корпоративной электрической почте.
Такие оперативность, широта, упорядоченность и режимы использования предложенного информационного обеспечения, в особенности по сопоставлению с тем, что в этой части было на предшествующей работе, приглянулись НГ. По его воззрению, схожий уровень организации информационных ресурсов свидетельствовал о высочайшей корпоративной культуре нового работодателя.
Правда, смутило то, что в его электрический почтовый ящик, практически сходу после включения, стали поступать письма, и одно из первых было извещение HR о выходе на работу нового директора департамента, а конкретно – НГ. С большим перечнем получателей, поставленных в копию. НГ показалось, что рассылка была по всей компании, многим соткам служащих.
Сначало НГ решил мыслить позитивно, определив себе, что в этом случае дело связано с практической реализацией в компании принципов одного информационного места. И такая продвинутость компании очень даже хороша для дела.
Но появившаяся настороженность через некоторое количество дней получила очень значимое доказательство, электрические письма пошли лавиной и за пару недель поток вырос до 100 — 100 50 и поболее писем в денек, и на этих цифрах начал стабилизироваться. А на прежней работе у НГ было в среднем менее 10-ка писем в денек, и то казалось, что много…
Появился поначалу немой вопрос, а позже и усмотрительные воззвания к еще не много знакомым сотрудникам сравнимого менеджерского положения, в чем здесь дело, сколько писем получают они, и в целом, почему такие электрические сквозняки гуляют по компании. Ответы были приблизительно однообразные: все получают много писем. Что здесь такая корпоративная культура. Что, наверняка, это полезно исходя из убеждений эффективности менеджмента, и подобные расплывчатые комменты, которые, но, заканчивались кивком на самый верх, что это установка первого лица и спорить никчемно.

1-ое лицо с недавнешних пор воспретило всю бумажную переписку снутри компании. И сразу отдало команду на «снятие информационных барьеров» снутри и меж подразделениями, что выразилось, в итоге, в быстром росте электрических писем по схеме, ведущей в пределе к связям «каждый с каждым». Другими словами, хоть какой клерк имел право (это вроде бы даже поощрялось в соответственном положении) написать хоть какому начальнику, хотя бы и генеральному директору. Чем уже начинали воспользоваться отдельные сотрудники с инициативой. И напротив, тоже можно было, когда большой начальник пишет меморандум на самый низ, что но еще никак не наблюдалось на практике, в главном меж начальством сохранялся режим обыденного обмена на смежных уровнях.
Как сообразил НГ, все делалось ради перехода к продекларированной в компании системе управления познаниями (на разработку была привлечена дорогая компания от гендиректора), зачем начали внедрять единое информационное место, наполняемое методом генерации внутрифирменного мусора (так обусловил это НГ, оценивая ситуацию). По замыслам, в едином пространстве ведутся все планы и проекты компании, контролируются все письма и поручения, идет сквозное отслеживание исполнительской дисциплины всех служащих, скапливается документальная база данных с целью аналитической обработки, извлечения познаний и компьютерной добычи корпоративной мудрости компании, решаются и другие фантастические задачки, исходящие от самого верха.
А чтоб познаниями менеджмент мог управлять (извлекать и употреблять) без помощи других и без посредников, был выпущен соответственный приказ, работа с компьютерами была включена в главные требования к начальствующим должностям на всех уровнях, было проведено экспресс-обучение компьютерным основам всех управляющих подразделений.
Сразу были существенно сокращены штаты секретарей. Их совершенно убрали из департаментов и централизовали у топ-менеджмента, сделав корпоративным ресурсом, когда несколько секретарей, вроде бы в режиме общего использования, делали поручения прежних подразделенческих начальников, что они делали, естественно, уже без прежнего энтузиазма…
На очах появлялась сулящая много всякого безбумажная разработка работ самого передового уровня…
В период становления на должности, в течение собственных «первых 100 дней», наш герой и без того имел массу заморочек и вопросов в собственной ежедневной деятельности, пожирающих рабочее время, а этот мутный электрический поток писем, казалось, делал ситуацию с длительностью рабочего денька и с выходными фактически неразрешимой. Не знаешь, за что хвататься.
НГ решил биться с этой рутиной. Поначалу он все письма прочитывал и на все отвечал, хотя бы кое-чем вроде, «получил, спасибо», засиживаясь до глубочайшей ночи. Позже стал читать, но не отвечать ряду ниже по должности стоящих абонентов. В конце концов, закончил и прочитывать письма, от тех, как ему казалось, никчемных адресатов. Но на постоянных совещаниях (а их было, по последней мере, четыре вида: у гендиректора, с заказчиками, со своими сотрудниками и с сотрудниками из смежных департаментов) он стал время от времени попадать в ситуации, когда участники совещания ссылались, что по такому-то вопросу они (либо их клерки) всех проинформировали рассылкой, а НГ был не в курсе, на чем стал терять очки.
Путь прямого деяния (противодействия) не посодействовал. Потому он решил четче проанализировать и структурировать свою электрическую переписку. НГ нашел и систематизировал источники, сообразил, что в главном письма идут от HR и других обеспечивающих подразделений, от топ-менеджмента, от заказчиков, от управляющих других департаментов, начальников служб, от управляющих проектов (собственных и чужих), от собственных подчиненных управляющих и рядовых. Типично, что писем «точка – точка» было достаточно не достаточно, все, казалось, специально старались уведомить о собственных дилеммах, ну и просто поделиться информацией с может быть огромным числом адресатов, типа «I am open для всех» (политика открытости поощрялась)…
Значимый объем появлялся по полосы наружной переписки с заказчиками, письмами из системы электрического документооборота, которые порождали собственные «струи» в этом электронном гольфстриме, в особенности когда было надо приготовить письмо по согласованию с несколькими подразделениями. В почту попадали также письма, связанные с существенными управленческими событиями из кадровой, плановой, денежной и других корпоративных подсистем. Посреди их приятной мелочью сначала выглядели автоматические письма о деньках рождения служащих с их ФИО, должностью и фото (полезно оказалось для знакомства с коллективом), со стандартными текстами поздравлений.
Не запамятовал система напомнить и о праздничках, об отпусках, о рождении малышей, о свадьбах служащих, о поощрениях и увеличениях в должности и т.д. Венчали этот корпоративный электрический фонтан постоянные рассылки обзоров по теме компании, в форме информационных подборок от PR-службы, новостей и аналитики. Не считая того, НГ сохранял (уже с трудом) давнишнюю привычку часто глядеть по подписке технические, экономические и политические интернет-новости из доверенных источников. В общем, читай — не желаю, скучать НГ не приходилось.

Но НГ хладнокровно собрал данные, завладел фактурой, отлично обмозговал положение и продолжил борьбу, сформулировав себе ряд задач для сокращения объема электрической переписки, приходящей в его адресок. В рамках собственных возможностей, проведя нужные предварительные технологические и административные мероприятия, он через несколько месяцев достигнул значимого, в 2-3 раза, сокращения числа поступающих писем с перспективой предстоящего уменьшения потока, без утраты в качестве работы и выигрыше приметного личного времени, наименьшей загрузки мозгов информационным шумом и соответственного понижения невосполнимых издержек нервной энергии.
Вопросы по кейсу:
– Что можно сказать о корпоративной культуре данной компании?
– Как вы оцениваете инициативу (план и реализацию) первого лица по переходу к безбумажным технологиям и управлению познаниями?
– Какой список мероприятий на месте НГ предусмотрели бы вы для сокращения объема электрической переписки?
– Как верно, на ваш взор, следовало бы организовать переход к безбумажным технологиям и управлению познаниями в компании?