Для начала разглядим некие стереотипы, связанные с причинами опасений хозяев бизнеса завлекать постороннего спеца.
Во-1-х, обладателю бизнеса просто психологически тяжело для себя признаться, что ему нужна помощь для решения задачи и руководители большинства компаний предпочитают обходиться своими силами.
Во-2-х, опасение не сохранения конфиденциальности той инфы, которую консультанты получают от компании в процессе работы. Руководители часто страшатся посвящать в дела компании стороннее лицо. Для минимизации рисков появления схожих ситуацией меж консультантом и предприятием заключается соглашение «О не разглашении приобретенной информации», и честный специалист не нарушит данное соглашение.
В-3-х, руководители компаний считают, что консультанты, разработав пакет советов по изменению стратегии либо стратегии Клиента, считают свою цель на этом выполненной. А когда начинается шаг реализации советов, консультант этот процесс уже не держит под контролем. Но, вправду проф консультант всегда предложит и услуги по отслеживанию результатов внедрения разработанных им советов, т.е. супервайзинг. Обычно, супервайзинг более отлично производить в рамках каждомесячного абонентского обслуживания, но вероятны и другие варианты по договоренности с Клиентом. Ведь нести ответственность за итог консультант может только в случае интеграции в процесс реализации его советов
«Малобюджетный маркетинг» — это очередной из стереотипов. Многие руководители считают: «чтобы уменьшить бюджет на маркетинг нужно делать все своими силами. Как работа передается в руки исследовательских, маркетинговых, дизайнерских либо рекламных агентств, издержки начинают быстро расти». Но так ли это по сути? И не приведет ли «минимизация» издержек к их повышению?
Нередко, на практике рекламный бюджет составляется исходя из объема продаж (определенный % от объема продаж). Пореже планирование бюджета происходит исходя из % от прибыли предприятия. Но, верно ли это, к примеру, если компания планирует выходить на новый рынок (где пока нет ни продаж, ни прибыли)?
Можно естественно, поглядеть сколько растрачивают соперники и издержать столько же… Можно экспертно (обладатель либо директор) оценить сколько не «жалко» потратить… Но, как тогда оценить ожидаемый доход от средств потраченных на маркетинг???
Для того, чтоб рекламный бюджет употреблялся отлично нужно осознавать, а чего мы фактически желаем от тех либо других рекламных мероприятий?, т.е. нужно верно найти ЦЕЛИ маркетинга. Единственным аспектом эффективности либо не эффективности рекламной деятельности компании является достижение либо не достижение поставленных измеримых целей (короткосрочных, среднесрочных, длительных).

«Цель оправдывает средства» — конкретно под таким девизом должно происходить планирование рекламного бюджет!
Рекламный бюджет должен планироваться исходя из определенных измеряемых целей компании на рынке. К планированию рекламного бюджета нужно подходить не как к неминуемым затратам, как к инвестициям: хоть какой рекламный проект является вкладывательным проектом.
Таким макаром, становится естественным принцип действенного маркетинга: вы ставите цели, планируете бюджет исходя из их, и планомерно их достигаете, т.е. все что запланировано реализуется. МЕГА!Действенный маркетинг: вы ставите цели, планируете бюджет, и перевыполняете план. При всем этом рекламные цели должны быть определены по принципу их разумности – SMART подход: цели должны быть определенными, достижимыми, измеримыми, реальными и ограниченными во времени. В этой связи, нужно гласить не о малобюджетном (низкобюджетном) маркетинге, а о супер действенном маркетинге, когда наименьшими средствами достигаются огромные результаты.
Все непрофильные функции на аутсорсинг!
На предприятии нужен отдел маркетинга (рекламщик), т.к. рекламная деятельность (тактический маркетинг) компании носит поступательный, непрерывный нрав. Но предприятию не нужно каждый денек разрабатывать стратегию (на то она и стратегия). Предприятию не нужно снимать ролики, планировать размещение рекламы и т.п. – это не их компетенция, для этого есть агентства, которые делают схожую работу каждый денек.
Так и со стратегией (бизнес, корпоративной, брендинговой, рекламной и т.п.). Внутренний персонал должен во-1-х, уметь мыслить стратегически, т.е. созидать картину в перспективе и во-2-х, иметь возможность «оторваться» от текущих дел и в конце концов «просто посидеть и подумать». Последнее фактически не реализуемо в большинстве компаний!
Итак, существует целый ряд обстоятельств, по которым руководителям компаний нужно обращаться в консалтинговые компании. К услугам консультанта обращаются тогда, когда не устраивает текущее состояние бизнеса (как беспристрастное, так и интуитивное: «мне кажется что с делом что-то не то»), и появилось желание либо необходимость что-то поменять. А, ведь хоть какой предприниматель желает созидать собственный бизнес возрастающим и выгодным. А для этого нужно повсевременно держать руку на пульсе и одномоментно реагировать на любые конфигурации на рынке. Таким макаром, можно прийти к выводу о том, что консультант «под рукой» нужен фактически всегда!.
Дальше, разглядим более детально, те задачки для решения которых привлекаются посторонние консалтинговые компании (консультанты).
Задачка 1: предприятие является удачно работающим, но с целью укрепления собственных позиций на рынке намечает существенную перестройку, связанную или с расширением, или с коренным конфигурацией диапазона деятельности предприятия и переориентацией ее на более многообещающие и/либо прибыльные направления бизнеса. Для этого нужны дополнительные ресурсы — познания и опыт профессионалов в соответственной области.
В данном случае консультанты могут предложить свои технологии, решения, подобрать и научить персонал для предстоящего сопровождения внедренных советов.

Задачка 2: появилась неувязка, требующая выделения профессионалов, которые будут заниматься только ее решением. У всех штатных служащих есть свои ежедневные обязанности в рамках текущей деятельности. Компании, стремящиеся к понижению издержек, не могут позволить для себя содержать запасных либо не на сто процентов загруженных штатных служащих. А поиск, найм и подготовка их просит времени и издержек.
Консультанты в этом случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он нужен, и удаляется, когда необходимость в нем прошла. Это правильно и в случае, когда неувязка носит разовый, ситуационный нрав, другими словами не носит циклического, рутинного нрава.
Задачка 3: задачка/неувязка носит полный, длительный, системный нрав. Для этого нужно переосмыслить длительную стратегию развития, философию управления, создать либо поменять корпоративную культуру, выполнить реструктуризацию компании.
Если масштаб задачки такой, что для ее решения нужно выполнить конструктивные всеохватывающие преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, идеальнее всего пригласить посторониих профессионалов, которые привнесут свежайшие идеи, испытанные способы и предоставят нужные ресурсы.
Задачка 4: в компании есть расхождения во взорах на делему и пути ее решения. В этой ситуации консультанты способны сделать беспристрастную оценку и предложить пути решения препядствия, потому что они свободны от штампов, предубеждений и привязанностей, имеющихся у служащих.
Консультант является независящим и незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным энтузиазмом является, более действенное разрешение реальных задач/заморочек заказчика и у него нет конфликтующих личных интересов.
При всем этом он может посодействовать привести к общему знаменателю представления команды управляющих, так как бывает, что денежный директор лицезреет одну сторону развития компании, технический директор — другую, а у генерального директора собственное представление.
К тому же, консультант не находится в зависимости от управляющего предприятия и не находится у него в руководстве. Он должен стремиться дать беспристрастную оценку ситуации, а не пробовать угодить кому-либо в организации.
Таким макаром, отдавая на аутсорсинг работы, в каких предприятие не является спецом, минимизируются издержки, и рекламный бюджет употребляется более отлично.
Кто встречает консультанта на пороге компании?

В нашем (консалтинговом) бизнесе важным фактором становится то, с кем разговаривает консультант при продаже предложения, при презентации уже проделанной работы? Часто это сотрудник отдела маркетинга компании-клиента, а не топ-менеджмент. Верно ли это?
Управляющий компании — один из важнейших участников проекта. Вовлеченность и активность топ-менеджмента определяет удачливость проекта. А доверие к консультанту и информационная откровенность — нужные условия его реализации. К тому же специфичность среднего бизнеса (часто компанией управляет один человек либо маленький сплоченный коллектив, нередко семья) подразумевает, что консультанту нужно установить личный контакт с управлением фирмы-клиента.
И более хорошим вариантом сотрудничества становится постепенное создание партнерских отношений, когда в случае положительного опыта сотрудничества в решении определенной задачки руководители перебегают на периодическое консультирование по мере появления задач либо заморочек.
Отдавать же все! возможности общения с консультантом внутреннему маркетологу, на мой взор, не совершенно верно (при том, что рекламщик естественно стопроцентно интегрирован в проект) в силу того, что он заинтересован в развитии и благоденствии бизнеса меньше «боса».
При всем этом, и такое часто случается на практике, когда обладатель бизнеса обращается к постороннему консультанту, директор по маркетингу (сотрудник рекламной службы) принимает данный факт как колебание топ-менеджмента в его компетентности, а консультанта – как соперника.
В нашей практике было несколько схожих ситуаций, и такое положение вещей оказывало влияние на работу не наилучшим образом. В этой связи появляется вопрос: а могут ли директора по маркетингу и консультанты все таки встать по одну сторону баррикад? На мой взор, это не просто может быть, да и нужно для получения большей эффективности как от проекта, так и от сотрудничества в целом.
При всем этом директору по маркетингу стоит задуматься к тому же над вопросом: что еще может получить он (не считая результатов, для заслуги которых и приглашался консультант) от сотрудничества с консультантом?
Во-1-х, хорошо выстроенное сотрудничество обоих сторон может посодействовать директору по маркетингу «выделиться» перед управлением компании (что может повлечь соответственное валютное вознаграждение), и может быть даже продвинуться по служебной лестнице. Ведь конкретно он работал впритирку с консультантом и курировал весь проект с клиентской стороны! И такие примеры в нашей практике имеются.
Во-2-х, консультант берет на себя часть рисков, к примеру, при проведении исследовательских работ. Консультант, являющийся спецом в собственной области более хорошо и мастерски может провести схожую работу с наименьшими затратами ресурсов, а конкретно имея опыт работы с исследовательскими компаниями, избрать самую профессиональную из их; хорошо интерпретировать приобретенный итог и приготовить адекватный отчет. Все это снимает с маркетолога компании ответственность за вероятный «провал» проекта.
К тому же, наружному консультанту и внутреннему маркетологу просто нечего разделять, т.к. работник компании имеет широкие возможности проведения конфигураций в компании. Основная же работа наружного консультанта — это разработка советов для следующих конфигураций. Не владея реальной властью в компании, он не может проводить преобразования.
С другой стороны, наружный консультант обладает и рядом тривиальных преимуществ.
Во-1-х, он лицо незаинтересованное, не имеющее никаких личных мотивов, не считая деловых интересов.
Во-2-х, всегда полезен незашоренный взор со стороны. Ведь сотрудники отдела маркетинга денек изо денька «варятся в своем соку» и просто не могут посмотреть на компанию и ее продукты/услуги со стороны.
В-3-х, наружный консультант имеет опыт работы с различными компаниями, с различных рынков (как сектора В2С, так и В2В) и в различных ситуациях.
И, в конце концов, какое бы положение ни занимал внутренний рекламщик, он всегда остается подчиненным, хотя бы по отношению к собственникам бизнеса. Работник компании может побояться предложить катигоричные конфигурации просто из ужаса утратить рабочее место. Не считая того работая длительное время в одном коллективе сотруднику тяжело отважиться на разрыв установившихся в компании отношений.
В конечном итоге мы лицезреем, что действенная, нацеленная на определенный итог работа вероятна только при плодотворном сотрудничестве наружных консультантов и директоров по маркетингу (рекламщиков), т.к. если 1-ый разрабатывает советы, то 2-ой их реализует.
В заключении статьи, мне бы хотелось привести несколько примеров, доказывающих эффективность вербования посторониих консультантов.
Пример 1
Рязанский кожевенный завод «Русская кожа» является наикрупнейшим в восточной Европе производителем кож для обуви и фаворитом рынка. В конце Две тыщи четыре года топ-менеджментом завода было принято решение о закупке линий по производству кож для мебели. После установки оборудования и начала опытнейшей эксплуатации топ-менеджмент поставил перед рекламщиками завода задачку разработки стратегии выхода на рынок и продвижения мебельных кож завода.
Для заслуги поставленной цели управление завода обратилось в нашу компанию за разработкой конкурентоспособной стратегией развития нового направления деятельности. После проведения комплекса рекламных исследовательских работ и анализа внутренних ресурсов и способностей завода по новенькому направлению – создание и реализация мебельных кож – нами, как посторонними консультантами, была рекомендована стратегия брендирования кож для мебели.
Предпосылкой выбора стратегии брендирования послужили результаты исследовательских работ, которые проявили, что для рынков В2В в целом типично восприятие брендов сначала как гарантов определенного свойства продукции и сервиса, также надежности поставщиков брендированной продукции. Ведь производители узнаваемых брендов очень дорожат репутацией и кропотливо подходят к выбору собственных дистрибуторов. При всем этом, по воззрению профессионалов рынка, для русских производителей более действенным будет разработка бренда имеющего итальянские корешки (оборудование, технологии, коллекции, наличие технологов из Италии и т.п.). Это связано с 2-мя основными причинами:

  • Итальянцы воспринимаются и профессионалами, и производителями, и конечными покупателями кожаной мебели как законодатели моды на данном рынке.
  • Русские производители, по воззрению дистрибуторов-поставщиков мебельных кож, не всегда внушают доверие производителям мебели. А если на коже будет стоять марка зарубежного происхождения, то и доверие к продукции будет выше.

Очередной предпосылкой выбора стратегии брендирования мебельных кож было то, что наличие бренда на коже будет также содействовать и продажам мебели из данной кожи (по аналогии с брендом микропроцессоров «Intel in side»).
В конечном итоге была разработана марочная концепция, имя нового бренда, фирменный стиль, нужные печатные материалы, сборники с эталонами продукции, также хангеры для демонстрации кож конкретно в местах реализации кожаной мебели, сотворен учебный кинофильм «Понимание мебельной кожи».

Результаты: Всего за 1,5 года новенькая марка захватила доверие как поставщиков-дистрибуторов кож, так и производителей мебели из кожи, а некие участники рынка даже сравнивают данную марку со эталоном свойства мебельных кож среднего ценового сектора. На сегодня завод «Русская кожа» является фаворитом по производству кож не только лишь для обуви, да и для мебели – 25% на рынке.
Пример 2
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» — производственное предприятие, выпускающее продукцию, как промышленного предназначения, так и продукцию для потребительского рынка. Заходит в состав Концерна «Тракторные заводы».
Концерн «Тракторные заводы» образован 20 три мая Две тыщи три года и соединяет воединыжды Двенадцать больших машиностроительных заводов различного профиля и Два научно-исследовательские организации. Совокупный годичный объем производства в Две тыщи 6 году составил $0,9 миллиардов. Количество персонала на предприятиях Концерна составляет 40 5 тыщ человек.
Одними из направлений деятельности ОАО «ЧАЗ» является создание продуктов народного употребления, в т.ч. замков и радиаторов для дома и кабинета. В Две тыщи четыре г. предприятие столкнулось с неувязкой падения уровня продаж в обоих секторах. На обоих секторах усиливалась конкурентность. В этих критериях, с целью отстройки от соперников и получения дополнительной прибыли (премия за бренд) управление ЧАЗ приняло решение о разработке и внедрении стратегии брендинга собственной продукции в данных секторах. На момент воззвания в консалтинговую Компанию «ДиП» ОАО «ЧАЗ» создавал все замки под ТМ «ЧЗ», а радиаторы под ТМ «Черад». Для разработки стратегии и концепции брендинга ТНП ЧАЗ по фронтам замки и радиаторы потребовалось проведение всеохватывающего рекламного аудита:

  • Глубинные интервью с топ-менеджерами и руководителями ОАО «ЧАЗ»
  • Экспресс-анализ рынка избранных направлений
  • Конкурентноспособный анализ и анализ поведения потребителей на мотивированных рынках
  • Глубинные интервью с профессионалами обоих рынков

На основании приобретенных данных в процессе всеохватывающего аудита обоих рынков и анализа поведения и предпочтений потребителей спецы Компании «ДиП» разработали концепцию, стратегию развития и творческую концепцию суб-брендов замков и радиаторов производства ЧАЗ.
С целью роста прибыльности ЧАЗ по фронтам ТНП, также оптимизации бюджета на продвижение марочной продукции спецы Компании «ДиП» разработали концепцию зонтичного ассортиментного бренда потребительской продукции «CHE.» и архитектуру брендов ОАО «ЧАЗ». В качестве стратегии брендинга завода была предложен суб-брендинг (с указанием с виду продукции).
Кроме концепции зонтичного бренда спецы «ДиП» разработали коммуникационную стратегию и советы по выбору каналов коммуникаций для вывода на рынок замков и радиаторов производства ЧАЗ под надлежащими суб-брендами «CHE.ZAM» и «CHE.RAD».
Щит 3Х6 (внешняя реклама)

Щит 3Х6 (внешняя реклама)

Результаты:

  • В секторе замков: все произведенная продукция реализуется, и нет необходимости в содержании складских помещений;
  • В секторе радиаторов: в связи с бурным ростом строительного рынка вырастают реализации металлических радиаторов ТМ «CHE.RAD».

Концепция одного зонтичного бренда позволяет более отлично проводить маркетинговые кампании по продвижению продукции ОАО «ЧАЗ» под надлежащими суб-брендами «CHE.ZAM» и «CHE.RAD».