Один из основателей методики оценки работы по результату – отец современного южноамериканского менеджмента Ф.У. Тейлор. Критики тейлоризма считают, что этим он убил мастерство в труде, но это еще не все: этим способом оценки труда он заложил базы профанации деятельности менеджера, которые в особенности наглядны практически через 100 лет после его погибели.
Неважно какая деятельность включает, как минимум три шага: начало, процесс и итог. Разумно представить, что можно выделить три, соответственных шагам, группы способов оценки деятельности: по результату, в процессе работы и по началу процесса.
Нанимая работника, менеджер ждет от него определенного результата. Для заслуги правильного результата нужно выполнение ряда критерий:

  1. Знать цель, другими словами конечное состояние системы;
  2. Осознавать изначальное состояние системы;
  3. Обладать способом перехода системы из исходного состояния в конечное.

Оценивая сотрудника по результату, менеджер обязан исходить из догадки, что сотрудник способен верно оценить текущее состояние системы и избрать верный способ, приводящий к хотимому результату, который он также ясно представляет, т.е. сотрудник вначале несет полную ответственность за весь процесс. Способен ли сотрудник оценить текущее состояние системы в критериях разделения труда, выполняя локальные функции, и, часто, не представляя ни путей и методов получения начальных для работы мыслях/материалов, ни предстоящей судьбы плодов собственного труда? Его деятельность тесновато взаимосвязана с трудом других служащих. Т.о. хотимый итог состояния системы всегда является результатом взаимодействия ряда причин, большая часть которых не только лишь не находится в зависимости от него, но он даже не имеет о их представления. Ну и сама должность не подразумевает возможность видения системы в целом, это может быть только для менеджера. Вопрос же выбора правильного способа в данных критериях чисто риторический. Но даже при наличии всех этих плюсов на итог процесса оказывают влияние наружные, независимые от сотрудника причины, которые могут привести к плохому результату.
В любом случае, оценка деятельности сотрудника начальником по результату – это метод переложить ответственность на сотрудника, это подпись менеджера в своей некомпетентности, так как данный способ подразумевает, что подчиненный лучше собственного начальника осознает начало процесса и законы, управляющего его развитием. И если вначале менеджер делает ставку на оценку процесса по результату, то требования к работе менеджера стремятся к нулю, а требования к подчиненным сотрудникам растут до уровня проф начальника.
В собственной базе итог детерминирован началом процесса. Итог зависит не столько от сотрудника, сколько от начала процесса и законов и закономерностей, управляющих им. Сам сотрудник в этом смысле также находится под воздействием законов и его поведение и деятельность определяются как прирожденными возможностями, способностями, образованием, так и законами групповой динамики, должностными инструкциями, выполняемыми в компании функциями и т.п.
Кто способен созидать начало процесса, тот может быть начальником. И если Начальник верно «запустил» процесс, ему нет смысла гадать о итоге, который уже предрешен ровно так, как размеренны законы, управляющие его течением. Таким макаром, Начальник (т.е. тот, кто стоит сначала процесса, начинающий), понимающий когда и при помощи кого следует начать процесс (т.е. делая упор на силу познанных им и действующих в мире сил), уже сначала процесса с большой толикой определенности может предсказать итог, тогда какой смысл ему оценивать работу служащих по результату, либо, другими словами, расходовать денежные, вещественные, кадровые и т.п. ресурсы компании для оценки самой необходимости их использования таким макаром? Если же начальник (которого в этом случае можно найти «конечником») не лицезреет ни начало процесса (текущего состояния системы), ни законов, управляющих его развитием (способы и методы заслуги), тогда только свершившийся итог покажет ему успешен либо нет был процесс. И только на данном шаге «конечник» может «оценить» деятельность служащих.
Так как начало процесса определяется стратегией компании, описывающей смысл деятельности компании (а стратегия является функцией только топ-менеджера компании), выбор метода и способа выполнения миссии и реализации промежных целей определяется проф подготовкой и миропониманием в широком смысле слова, то оценивать по результату можно только начальника.
Это ни при каких обстоятельствах не уничижает наград определенного сотрудника и не превращает его в «винтик публичного механизма», так как конкретно на его волю, возможности, познания и способности опирается менеджер для заслуги хотимой цели.