Ситуация:
"Рекламщики (точнее их подобие) неясно, чем занимаются. Все заботы по продвижению кладут на плечи менеджеров, которые по "совместительству" еще маркетологи, бухгалтеры, юристы, психологи, те же рекламщики. И танцуем и поем и билеты продаем. И когда здесь продажами заниматься?".
(Екатерина С., менеджер по продажам)
"Я пробую вынудить менеджеров работать, но все как головой об стенку. Считают, что клиент сам к ним придет, а они только счет выставят. В итоге реализации падают. Хоть сам за обзвон клиентов садись".
(Сергей В., менеджер по маркетингу)
Если вы управляющий, то для вас наверное знакомы эти слова (вы в различных вариациях сможете слышать их от собственных служащих, и не только лишь вышеупомянутых профессий). При всем этом число клиентов компании миниатюризируется, а прибыль падает. Это про вас? Давайте-ка без спешки, — она здесь не ассистент, — приступим к выявлению и устранению обстоятельств конфликта.
Начать стоит с того, почему это происходит. Мне не встречались компании, где меж отделом маркетинга и отделом продаж было бы всё гладко.
Каждый человек склонен защищать то, что он делает. Исходя из убеждений торговца — рекламщики неясно чем занимаются, сваливают дополнительную работу, в продажах помощи не видно, клиенты что-то не спешат бежать за покупками, а если отдел маркетинга ещё и ценообразованием занимается,- здесь вообщем без комментариев. Если торговец делает план, то это его награда, и сделал он это вопреки работе маркетинга. А если план не делает, то совершенно точно маркетинг повинет. И чем ужаснее обстоят дела, тем больше повинет маркетинг.

Эти торговцы — совсем обленились. Клиентам не звонят, ожидают, когда им на блюдечке всё подадут. Работу свою не делают. А их работа состоит в том, чтоб отыскать клиента, и уверить его приобрести продукт. И цены в рынке, и с позиционированием продукта всё в порядке,- свою-то работу я делаю на 100%. Нужно что-то делать с торговцами,- так может мыслить рекламщик.
Обучить управлять конфликтной ситуацией можно обе стороны, и это непременно полезно для бизнеса. Сложного в этом ничего нет, соответственный тренинг, в каком будут участвовать все конфликтующие стороны, даст нужные познания и способности. И это полезно, так как главный механизм работы с конфликтом снутри коллектива — "начни с себя",- с работы со своими чувствами, пересмотром реалистичности собственных претензий, и взором со стороны сначала на себя, так либо по другому пробуждает, заставляя что-то поменять в консерватории, и снижая общую конфликтогенность в коллективе. Помогает сдвинуть фокус внимания с поиска виновных на решение практических задач. Тогда и у каждого из участников конфликта появятся вопросы к себе, и неизбежность взятия на себя ответственности за свои деяния, а это безизбежно выход за рамки комфорта…
И всё было бы отлично, если б, как ни крути, а вялотекущий неисчерпаемый конфликт с редчайшими обострениями бывает выгоден обоим сторонам, так как всегда есть кого обвинить в падающих показателях продаж. Непременно, бывают в природе исключения, но они нас на данный момент не заинтересовывают.
3-я сторона, безизбежно втягиваемая в конфликт — конкретный управляющий, кому подчиняются оба отдела. Вот для него-то таковой конфликт может быть истинной головной болью. А может и не быть, если управляющий осознает, что с этим делать, и действует. Встать на чью-либо сторону для управляющего может быть чревато тем, что кто-то из конфликтующих начнёт подыскивать другую работу, бросит все усилия на то, чтоб обосновать свою правоту во вред делу, либо просто займётся саботажем в том либо ином проявлении. Для дела это точно неполезно. Время от времени в голову управляющего может придти идея об удалении из компании более досаждающего участника конфликта, даже если от него есть видимая полезность. Так что все-таки делать?
1-ое — избавиться от идеи, что конфликт это плохо, и помыслить, какие выгоды из него можно извлечь. И естественно, придётся совладать с своими чувствами. Дальше стоит собрать нужную информацию, и пошевелить мозгами, кто и для чего может поддерживать конфликт. Предстоящая стратегия действий может быть многообразна, и находится в зависимости от цели, которую преследует управляющий. Представим, он решил не спускать ситуацию на тормозах, а направить конфликт на пользу делу.
В таком случае уместно будет, если это не изготовлено ранее, чётко обозначить зоны ответственности для участников конфликта, прописав кроме подробных должностных инструкций ещё и прозрачные и понятные, и близкие к реальности главные характеристики эффективности с обмысленной системой отчётности, по которым будет оцениваться процесс работы сторон-участников конфликта, чтоб сначала у управляющего было осознание, кто, что, и с какими плодами делает. Высшим пилотажем будет сделать прозрачность происходящего для обоих сторон, и сделать условия лёгкой конкуренции, с вызовом на то, чтоб каждый двигался в сторону улучшения этих характеристик. Дальше принципиально держать руку на пульсе, чтоб стороны не вошли в сговор, и не стали дружить против управляющего. И пусть для себя на здоровье конфликтуют, по очереди прогуливаются к шефу с жалобами,- у начальника будет информация о происходящем в компании, остается только отделять факты от чувств, и управлять динамически изменяющейся ситуацией.
Конфликт может быть исчерпан сам собой, когда хотя бы одна из сторон поймёт что происходит, либо просто на сто процентов займётся выполнением собственной конкретной работы — в данном случае на конфликты времени не остается.
Сходу стоит сказать, что не для хоть какого уровня продавцов и рекламщиков этот подход сработает. Есть спецы, и часто хорошие и высокооплачиваемые, которые обожают напустить туману на свою деятельность, чтоб неясно было, как они получают итог, если он есть. В таком случае прозрачности получить не получится, они будут перекрыть пробы оценить и осознать усилия, прикладываемые для получения результата, и у их всегда на хоть какой провал в показателях будет алиби.
В данном случае есть другой подход,- руководителю придётся выступить в роли посредника, либо третейского судьи, что руководителю в рамках его роли может быть тяжело, так как и он тоже сторона вовлечённая и заинтересованная. Здесь сперва стоило бы отрешиться от своей чувственной оценки участников конфликта, и личных симпатий либо антипатий. Дальше выясняем тщательно определенные претензии каждой из сторон друг дружке, можно попросить стороны предоставить их в письменном виде, и лучше в виде описания фактов. На этом шаге отсеется много излишнего, а в неких случаях, люди вообщем ничего не сумеют написать, так как будет понятно, что по существу без чувств и написать-то нечего. Если информация получена, стоит задать вопрос каждой из сторон, а есть ли вообщем желание решить конфликт. Если желания нет, то налицо или низкая критичность конфликтной ситуации, или у сторон нет цели решать конфликт,- читай, он им для чего-то нужен, и смотри выше. В случае если любая из сторон указывает нужные результаты в работе, конфликт можно считать исчерпанным, но понаблюдать за динамикой последующих событий придётся.
Если стороны отважились вскрыть конфликт и решить ситуацию, назначается время встречи всех участников конфликта, включая управляющего. Проговариваем условия встречи,- к примеру, рамки времени, в которые нужно уложиться, гласить лишь на языке фактов, не перебегать на личности, не покидать переговорную до решения ситуации, и тому схожее. Задачка управляющего на исходном шаге — дать ещё раз выговориться каждой стороне, чтоб снять и исчерпать пик чувственной напряжённости, если такое наблюдается.

Когда эмоции утихли, нужно предложить сторонам точно и коротко обрисовать видение ситуации делая упор на факты, и без чувственных оценок. Руководителю стоит держать нейтралитет, и при всем этом помогать участникам отыскивать четкие формулировки, которые отражали бы сущность произнесенного. Лучше тезисно записывать принципиальные моменты, и не допускать сваливания в эмоции. После этого узнать у сторон к чему желали бы придти в конечном итоге, и тут стоило бы проговорить, как могло бы смотреться справедливое со всех боков решение, которое принесло бы пользу бизнесу, и посодействовало бы исчерпать конфлкт. Дальше переводим переговоры в конструктив и язык действий,- кто и что непосредственно будет делать для решения ситуации. Лучше, чтоб любой из участников сам проговорил, что он будет делать, в какие сроки, и по каким аспектам будет оцениваться итог. Это сделать конфликтующим не всегда просто, так как таковой подход предполагает что каждый сам берёт на себя определённые обязательства, да ещё и даёт другой стороне и руководителю возможность контроля,- не выполнить будет как-то неловко. Лишне гласить, что управляющий подводит итоги встречи, и резюмирует договорённости, фиксируя их в своём блокноте, либо электрическом ежедневнике.
Безупречным результатом грамотных действий управляющего может стать увеличение производительности конфликтующих сторон, получение дополнительного контроля за процессами, происходящими в компании, переключение внимания участников конфликта с обвинений друг дружку на увеличение своей результативности, и может быть даже предстоящего развития конструктивного сотрудничества меж ними.