Лето. Сотрудники уходят в отпуска, жара, клиенты замирают, и работать совершенно не охото. Знакомая ситуация? Как с полезностью для компании использовать летнее затишье?
Обладатели компании неверно считают, что основной мотивацией служащих сейчас является заработная плата. Естественно, валютное вознаграждение принципиально, но если вы желаете иметь сотрудника приклнного, которого не нужно держать под контролем ежеминутно — уделяйте больше времени вовлечению в задачки развития. Ведь независимо от стиля управления и корпоративных эталонов, в каждой компании есть активные сотрудники, не только лишь фонтанирующие мыслями да и готовые взяться за их реализацию в «свободное от основной работы время».
Такие сотрудники и могут войти в «Инициативную рабочую группу» (ИРГ), которая и нацеливается на решение высококачественных задач либо задач развития. ИРГ отрабатывает новые схемы работы; конфигурации бизнес-процессов; системо-образующие инструменты. Результаты деятельности ИРГ: системное решение задач, устранение сбоев, развитие процессов, увеличение эффективности коммерческой деятельности.
Изложу функцию сотворения и работы ИРГ:

  • Рабочая группа является коллегиальным органом, в ее состав могут заходить сотрудники (исполнители) различных отделов.
  • Рабочая группа создается на временный срок (и летний период здесь как нельзя кстати). Сроки работы группы определяются согласно принципу действенного использования рабочего времени; заслуги результата за лучший срок за счет правильной расстановки ценностей (очередности) шагов совместной работы.
  • С целью оптимизации временных издержек – при необходимости проводятся постоянные совещания участников рабочей группы. Цель таких совещаний: принятие окончательных решений на основании промежных результатов (выполнение промежных работ согласно «плану работы ИРГ» – Табл.1).
  • Управляющий отдела, в каком работает сотрудник, определяет процент рабочего времени, который, по его воззрению, целесообразен в целях заслуги запланированного Результата.
  • Решения ИРГ числятся неотклонимыми для выполнения остальными сотрудниками.
  • Итоговым документом ИРГ является протокол, который оформляется в трехдневный срок и утверждается управляющим ИРГ. Управляющим ИРГ может быть хоть какой компетентный сотрудник (необязательно управляющий отдела), владеющий наибольшей квалификацией по решаемым ИРГ вопросам.

Таблица 1. Лист контроля работы ИРГ

Таким макаром, летнее затишье можно использовать для стратегического развития компании:

  • диверсифицировать бизнес, приступить к развитию новых направлений сбыта;
  • заниматься «апгрейдом» ассортиментного ранца, усиливая его уникальность;
  • облагораживать ценообразование (за счет оптимизации накладной части; за счет прямого выхода на главных поставщиков продукции).

Предложение из личного опыта: почему бы в период летней апатии не сподвигнуть вашу команду на серию мозговых штурмов? К примеру, на местности городского Коворкинг-клуба.
Во время которых любая группа будет решать определенные задачки, полезные для компании? Фавориты (а лучше все участники) получают в виде приза, к примеру, поход в гольф-клуб, ресторан, бассейн, яхт-клуб либо дополнительный процент к итоговому коэффициенту результативности (о системе каскадных характеристик, по которой рассчитывается личная результативность сотрудника, я расскажу дальше).

В общем виде привязка личного энтузиазма сотрудника к задачкам развития компании смотрится так:

  1. Смотрим структуру блока продаж либо каждого подходящего подразделения. Если мотивация нужна для определенного сотрудника – означает, у него свои KPI. Так? Вот и смотрим, какие конкретно деяния оказывают влияние на его KPI.
  2. Потом проверяем текущие бизнес-процессы, функционал каждого сотрудника. И пошагово формируем промежные шаги (Standart-задачи, каждодневные деяния с учетом увеличения эффективности, интенсивности работы).
  3. Самые важные контрольные точки привязываем к сетке мотивации. Таковой подход мы называем «Система Каскадных показателей» (СКП). Так как в мотивацию закладываются не только лишь итоговые финансово-экономические KPI (конечный итог). Да и раз в день пошагово расписывается, за счет каких действий (задач) сотрудник может достигнуть итоговые плановые характеристики.

Зависимо от сложившейся системы оплаты труда – такие СКП-сетки могут отличаться. К примеру, можно «поиграть» только с переменной частью, не трогая оклад. Либо привязать оклад только к «Стандартам», а переменную часть к KPI и т.д. Такие работы сходу потянут ввысь общее улучшение эффективности работы менеджеров и отладку системы отчетности в 1С, Excel + CRM. Потому что по каждому параметру сетки мотивации «откуда-то» должен оперативно тянуться соответственный отчет.
Это очень принципиально – единая система управления в вашей компании, когда задачки развития получают все подразделения компании в виде подобных СКП-сеток (характеристики распределяются каскадно и учитывается вклад полностью каждого сотрудника). Возникает не только лишь прозрачная система контроля работы полностью каждого сотрудника, да и самое главное — сотрудники начинают добровольно, в соревновательном темпе, держать под контролем свою результативность.