Позвольте замахнуться на святая святых… :) На маркетинг-микс, который мы все знаем с самой первой прочитанной книжки по маркетингу, либо с самого первого курса либо семинара. Зачем бизнесу нужна рекламная функция? Для более удачного заслуги собственных целей короткосрочного и длительного поддержания и роста продаж и прибыли. При этом, так как данная статья адресована руководителям, акцент охото сделать конкретно на росте, так как обеспечение функционирования – задачка исполнителей. А задачка управляющего – развитие, рост. Потому в этой статье я постараюсь разглядеть видение того, что и как маркетинг (рекламная функция, отдел маркетинга, функция «market getting» либо сокращенно marketing) может (а может быть и должен) делать для обеспечения роста продаж и прибыли бизнеса. Мы с Вами попытаемся структурировать задачки маркетинга, обеспечив фокусировку всех рекламных усилий на достижении роста продаж и прибыли. И ответим в очередной раз на традиционный вопрос: что важнее и кто важнее – маркетинг либо реализации? Позиция, от которой я отталкиваюсь как собственник бизнеса и консультант и коуч, работающий, сначала, с собственниками бизнеса – реализации важнее, так как конкретно реализации приносят прибыль собственнику. Но рекламщик (директор по маркетингу) важнее продажника (директора по продажам), ЕСЛИ он задумывается не только лишь о короткосрочных результатах (объеме продаж и прибыли), да и длительных результатах (все тех же объеме продаж и прибыли). Хотя, в Рф и других странах бывшего Союза главный рекламщик в бизнесе обычно сам собственник, основоположник, обладатель бизнеса.Сфокусированная система маркетингаИтак, фокус на реализации. От каких причин зависят реализации и какие причины обеспечивают рост продаж, а означает, должны быть подконтрольны тому кто управляет функцией заслуги длительных И короткосрочных целей бизнеса (объем продаж и прибыль).Позвольте представить Для вас Новый Маркетинг Микс либо Систему Маркетинга для Роста Продаж и Прибыли:

  1. Цели и Планы;
  2. Актив №1: Кому продаем?
  3. Актив №2: Что продаем?
  4. Актив №3: Кто реализует?
  5. Технологический комплекс №1: Как продаем?
  6. Технологический комплекс №2: Почем продаем?
  7. Технологический комплекс №3: При помощи чего продаем (обеспечение продаж)?

Начнем издалека.
Теорема №1: Неважно какая цель достижима.
Теорема №2: Есть больше 1-го (огромное количество) методов заслуги цели.
Теорема №3: Для заслуги хоть какой цели требуются ресурсы и технологии (метод использования/внедрения/употребления ресурсов для заслуги цели). Ресурсами могут быть средства (вложенный капитал, обратные средства, бюджеты, в том числе маркетинговые), время, оборудование, ассортимент (количество товарных групп и позиций), припасы на складе, задействованные сотрудники (продажники), количество торговых точек, торговые площади, количество клиентов, количество контактов с клиентами (трафф, письма, звонки, встречи), количество сделок (чеков, счетов, договоров, заявок…), количество усилий и т.д.
Теорема №4: Для заслуги цели, большей чем достигали ранее, необходимо больше ресурсов Либо другие технологии. Назовем эти кандидатуры для простоты «ресурсный подход» — внедрение больше ресурсов и «технологический подход» — изменение технологии.Наблюдение к Теореме №4: Почему-либо большая часть как управляющих так и служащих почему-либо при постановке более больших целей выбирают конкретно ресурсный подход (желают, требуют, требуют больше ресурсов). Необходимо поднять реализации? Дайте больший маркетинговый бюджет, больше продажников, больше трафф либо исходящих и входящих звонков, привлекайте больше клиентов, выходите в новые регионы, расширяйте ассортимент и т.д. Это просто более ЛЕНИВЫЙ вариант, просить всегда легче чем думать… Следствие этого – если ресурсов не дали, их не стало больше, либо их количество уменьшилось, исполнители (а нередко и руководители) считают это беспристрастной предпосылкой невыполнения либо невозможности выполнения. Очередное следствие – так как рост обычно получается из-за ресурсного подхода (экстенсивно), то отдача от каждой дополнительной вложенной/задействованной единицы ресурса (она же рентабельность) падает. Но ничего «объективного» и «естественного» в этом нет — всего-то необходимо Сначала использовать технологический (насыщенный) подход, другими словами отыскать метод получения большего результата из числа тех же ресурсов, но при помощи конфигураций в технологии, а уже Позже, если необходимо, наращивать количество ресурсов. В данном случае, отдача на дополнительную единицу ресурса будет не падать, а расти. Другими словами необходимо сначала не количество продажников наращивать, а средний объем продаж каждого, не количество клиентов наращивать, а средний оборот по клиенту, не количество сделок, а среднюю сделку, не количество контактов (трафф), а показатель конверсии контактов (воронку продаж)…1. Цели и планыДля развития бизнеса первичны более высочайшие цели. Высочайшие цели (если в их веруют и серьезно ими занимаются) принуждают улучшать технологии работы (при использовании технологического подхода) и/либо расти экстенсивно (при использовании ресурсного подхода – наращивать количество ресурсов бизнеса).
Потому, сначала, основная рекламная функция – постановка и продажа (донесение до всех исполнителей) больших целей. Не принципиально, делает эту функцию собственник, совет акционеров, генеральный директор либо совет директоров, но это важнейшая рекламная функция, от нее и конкретно от нее зависят те результаты, которые будут достигнуты делом. И чем выше будет ставиться цель (до тех пока в нее веруют и занимаются ее достижением), тем выше будут результаты бизнеса. Если данная функция «узурпирована» генеральным директором, рекламщик/отдел маркетинга ее все-равно обеспечивает: отыскивает наружные и внутренние способности для роста, находит предпосылки и поводы для постановки более высочайшей, амбициозной (в неплохом смысле) цели, аргументы для того, чтоб ее приняли и в нее поверили. Посреди таких аргументов могут быть как наружные: способности рынка, рост рынка и спроса, неохваченные регионы, сегменты, клиенты, беспомощности соперников, новые ниши для развития; бенчмарки – соперники либо просто подобные/похожие бизнесы, которые вырастают резвее либо имеют огромные масштабы бизнеса, а означает, демонстрируют куда и как расти, и обосновывают, что таковой рост/оборот/прибыль достижимы; так и внутренние: потенциал отдельных направлений, регионов, филиалов, служащих, продуктов, подразделений, способности увеличения конкурентоспособности бизнеса.Правда, просто постановка высочайшей цели, даже если в нее все поверят, сама по для себя не гарантирует сурового роста. Нужен еще план заслуги этой цели. Цель – это то, чего необходимо достигнуть, а план – как мы этого достигнем. Без плана неясно «как конкретно наши мышки станут ёжиками». План обрисовывает, кто, что, где, когда, как за счет чего и при помощи чего будет делать для заслуги этой цели. Участвовать ли отделу маркетинга в разработке плана продаж? Может быть, после постановки цели таковой план сумеет создать директор по продажам со своими подчиненными и при помощи аналитиков. Но если нет – для роста продаж разработка высококачественного плана продаж нужна, а означает, кто-то должен такую технологию ввести и достигнуть высококачественного планирования. Тот, кто заинтересован в росте продаж и прибыли данного бизнеса. В каких-либо случаях это Генеральный директор, в каких-либо наружный консультант (мне приходилось это делать в нескольких компаниях), в каких-либо – Директор по маркетингу…Любой бизнес делается на Три главных активах либо ресурсах. В их вкладываются средства и благодаря им зарабатываются средства. Эти активы: клиенты, продукт (все что продается – это продукт, не принципиально, есть ли у этого продукта вещественная оболочка либо это услуга без вещественной оболочки), сотрудники (сначала торговцы и рекламщики – все, кто занимается продажами и управляет продажами). В предложенном Новеньком Маркетинг-Миксе для роста продаж мы с Вами обозначили эти причины/инструменты вопросами «Кому продаем? Что продаем? Кто реализует?». Чем посильнее эти активы – тем выше результаты у бизнеса. Чем слабее – тем ниже реализации. Чем посильнее активы – тем большего роста продаж и прибыли можно достигнуть, и тем легче выполнить план продаж. Как следует, для заслуги наилучших результатов, роста продаж и прибыли, необходимо эти активы а) оценивать; б) повсевременно облагораживать; в) отфильтровывать худшие или улучшая их или избавляясь и заменяя на наилучшие; г) повсевременно находить и завлекать более сильные.2. Кому продаем?По активу «Клиенты» (ответ на вопрос кому продаем) как минимум нужно обеспечить:

  1. Сбор/хранение/наличие/обработку инфы по каждому клиенту;
  2. Наличие инфы об объеме продаж и прибыли по каждому клиентским группам/по каждому клиенту; Наличие задач по каждому клиенту (делает управляющий каждого продажника, но ввести и держать под контролем также может маркетинг);
  3. Наличие понятия «целевой/главный/высококачественный/квалифицированный клиент», подсчет таких клиентов, повышение их количества, вербование большего количества и развития других клиентов ранее уровня; задачку и механизмы «укрупнения клиентов»; наличие механизма отсева «нецелевых» клиентов (длительно невыгодных, убыточных, «бизнес-террористов»);
  4. Наличие задачки и устройств неизменного вербования новых (лучше обученных) клиентов; Может быть, обеспечение отдела продаж «лидами» (информацией о возможных клиентах);
  5. Наличие задачки и устройств удержания и обеспечения лояльности активных клиентов; задачки и устройств возврата ушедших/неактивных клиентов;
  6. Наличие инструментов контроля/измерения удовлетворенности клиентов, усилий по увеличению уровня удовлетворенности;
  7. Наличие у отдела продаж инфы о потребностях, требованиях, ожиданиях, пожеланиях клиентов, аспектах принятия решения; внедрение подхода дифференцированных продаж;

3. Что продаем?По активу «Товары» (ответ на вопрос, что продаем), как минимум, нужно обеспечить:

  1. Точная структуризация товарных групп, понятная и для клиентов и для продажников; наличие инфы по главным товарным группам и позициям (маркетинг-брифы, сейлз-брифы); наличие информационных материалов по главным товарным группам и позициям для клиентов;
  2. Наличие инфы по объему продаж и прибыли по каждой товарной группе и товару снутри группы; выделение категорий; наличие задач по каждой основной товарной группе/позиции; в том числе задач роста объема продаж и прибыли по каждой основной группе/позиции;
  3. Наличие «комплектов», MML (малая неотклонимая/ожидаемая линейка), объединения (почаще сопутствующих) продуктов для того, чтоб клиент брал не одну позицию, а несколько, а продажнику было легче продавать не одну позицию а несколько;
  4. Способности и предпосылки как для клиентов, так и для продажников брать большее количество единиц продукта;
  5. Наличие задачки и механизма неизменного поиска новых возможных продуктов для реализации (поиска поставщиков с новыми продуктами, которые станут основными/приоритетными/возрастающими/выгодными в дальнейшем, и/либо разработка новых продуктов/услуг для собственного производства);
  6. Наличие задачки и механизма увеличения конкурентоспособности продуктов/товарных групп/ассортимента; в том числе задачки измерения и улучшения свойства продуктов и услуг (наилучшего соответствия запросам/аспектам/пожеланиям/требованиям/ожиданиям главных клиентов); в том числе, наличие бенчмарков – ориентиров, с которыми можно ассоциировать собственный ассортимент, продукты и сервис, к которым можно стремиться;
  7. Наличие механизма фокусировки на приоритетных товарных группах и позициях и отсева, избавления от менее прибыльных и увлекательных товарных групп/позиций (невыгодных либо с рентабельностью ниже среднего, на последних стадиях актуального цикла, с темпами роста, не надлежащими целям роста бизнеса);

4. Кто реализует?По активу «Сотрудники/Продавцы» (ответ на вопрос кто реализует) как минимум необходимо обеспечить:

  1. Наличие инфы по объему продаж и прибыли от каждого канала сбыта/торгового подразделения/продажника; выделение наилучших продажников, среднего значения и тех, кто выше среднего; выделение категорий; наличие задач по каждому продажнику;
  2. (Вместе с HR-отделом либо силами HR-отдела) Наличие задачки и механизма неизменного поиска, притока, отбора сильных возможных служащих, обновление отряда продажников; наличие задачки и механизма неизменного отсева более слабеньких продажников; наличие задачки и механизма увеличения уровня результативности и эффективности каждого продажника, достижение неизменного роста;
  3. Бенчмаркинг – наличие ориентиров на рынке (как соперников, так и просто схожих по отдельным аспектам бизнесов), с которыми работники компании (не только лишь функции продаж) могут себя ассоциировать, созидать к чему стремиться и в каком направлении развиваться;
  4. Фокусировка продажников на приоритетных товарах и приоритетных клиентах;
  5. Формирование во всей компании корпоративной культуры, поддерживающей рост продаж;
  6. Заинтригованность всех, кто реализует (как штатных продажников, так и других служащих контактной группы, и даже внештатных продажников – посредников) в реализации планов и задач и достижению целей, упоминаемых в прошлых пт;
  7. Успешное вовлечение во все перечисленное выше наружных продажников из канала сбыта (посредников);

Если мы желаем расти экстенсивно/ресурсно, довольно наращивать количество вышеперечисленных активов, стараясь, чтоб понижение отдачи от каждого актива шло медлительнее темпов роста этих активов. Лучше, естественно, при всем этом к тому же облагораживать любой из активов по приведенным выше пт (в данном случае в работе с активами мы используем уже не только лишь ресурсный, да и технологический подход. По каждому из активов есть также свои ТЕХНОЛОГИИ работы. Так, по активу «Клиенты» мы выделили комплекс технологий «Как продаем?» либо «Техники продажи», по активу «Товар» — комплекс технологий «Почем продаем?» либо «Цена и условия», по активу «Сотрудники/Продажники» — комплекс технологий «С помощью чего продаем?» либо «Обеспечение продаж».5. Как продаем?Что заходит в «Как продаём?» либо «Техники продажи». Как минимум необходимо обеспечить:

  1. Наличие в компании и пассивных (клиенты приходят и звонят по рекламе либо благодаря месторасположению, по советам и по привычке делают повторные заказы) и активных продаж, отдельных (возрастающих) планов по ним;
  2. Наличие в компании активных и пассивных продаж как имеющимся старенькым (неизменным) клиентам, так и новым, наличие отдельных (возрастающих) планов по работе со старенькыми и новыми клиентами; наличие планов/нормативов по количеству контактов со старенькыми и новыми клиентами (как первичных контактов, так и, в случае релевантности, контактов на каждой ступени цикла реализации);
  3. Внедрение и поддержание культуры активных продаж, консультационных продаж, культуры ориентации на итог в продажах, культуры удачных продаж;
  4. Наличие у продажников технологий/инвентаря работы на каждом шаге цикла продаж, в том числе алгоритмов, форм, скриптов, текстовых/аудио/видео стандартов по каждой из задач в процессе реализации (прохладный исходящий и прохладный входящий контакт; повторный контакт; формирование внимания, энтузиазма, чувственного контакта, доверия; выявление ситуации и заморочек клиента, актуализированных и непроявленных потребностей, требований, ожиданий, пожеланий, критериев, особенностей мотивации и поведения; предложения, аргументации, презентации компании и продукта, в том числе дополнительных товарных групп и позиций, большего количества единиц и поболее дорогих/выгодных альтернатив, аргументации цены, критерий, срочности покупки; предвосхищения и преодоления возражения; работы с жалобами, рекламациями, конфликтами), также формирование умения и мастерства внедрения данного инвентаря, контроль за его применением, улучшение инвентаря;
  5. Наличие рекламных вспомогательных инструментов для увеличения средней суммы сделки (в том числе роста количества позиций в сделке, роста количества единиц продукта в сделке, роста толики более дорогого/выгодного продукта в сделке) и улучшения воронки продаж (показателя конверсии);
  6. (Совместно с HR-функцией) Наличие задач и устройств проф и личного совершенствования служащих; в том числе наличие устройств бенчмаркинга (сопоставление собственных техник реализации с соперниками и схожими компаниями); увеличение конкурентоспособности компании за счет усиления технологий реализации;
  7. Успешное вовлечение во все перечисленное выше наружных продажников из канала сбыта (посредников);

6. Почем продаем?В рамках технологического комплекса «Почем продаем?» либо «Цена и условия», как минимум, необходимо обеспечить:

  1. Механизм мониторинга и наличие инфы о рентабельности каждого из активов; наличие задачки и устройств увеличения рентабельности за счет наружных способностей (другие поставщики либо улучшение критерий по текущим поставщикам), также внутренних способностей (увеличение цены и понижение суммы предоставленных скидок; изменение продукта/услуги, изменение технологии производства и донесения продукта до рынка);
  2. Наличие инфы о чувствительности клиентских групп/категорий к стоимости, ценовой эластичности, по главным категориям/группам/позициям продуктов и услуг;
  3. Формирование цен и других критерий по всему ассортименту и всем клиентским группам (в том числе политика ценообразования, механизмы скидок и дифференциации цен, условия оплаты, политика работы с дебиторской задолженностью, условия отсрочек, условия предоставления дополнительных услуг);
  4. Неизменное увеличение ценовой конкурентоспособности бизнеса, его направлений и отдельных продуктов, также создание, развитие и донесение до продажников и до клиентов неценовых источников конкурентоспособности; бенчмаркинг ценовой функции;
  5. Увеличение конкурентоспособности с учетом неявных составляющих цены (трансакционных издержек, себестоимости владения, издержек всех видов усилий и времени, сопутствующих рисков);
  6. Обеспечение продажников (по всем каналам продаж) инструментарием ценовой аргументации (аргументации критерий) и инструментарием предвосхищения и преодоления ценовых возражений клиентов (возражений по условиям)
  7. Успешное вовлечение во все перечисленное выше наружных продажников из канала сбыта (посредников);

7. При помощи чего продаем?В рамках технологического комплекса «С помощью чего продаем?» либо «Обеспечение продаж», как минимум, необходимо обеспечить:

  1. Наибольшее высвобождение времени продажников из всех других функций, концентрация очень вероятного процента времени на продажах;
  2. Обеспечение продажников наличием 2-ух других активов (Продукт и КЛИЕНТЫ) подходящего количества и свойства (см. Прошлые элементы микса); в том числе, наличие образцов, маркетинговых и POS-материалов;
  3. Обеспечение приоритета функции продаж в компании, обеспечение ориентации всей компании на клиента, реализации, рост продаж и прибыли; оценка удовлетворенности подразделения продаж остальными внутренними поставщиками; обеспечение высококачественной поддержки отдела продаж от всех обеспечивающих и вспомогательных подразделений;
  4. Обеспечение информационной системой (сначала CRM), комфортной для всех юзеров;
  5. Наличие комфортного для клиента интерфейса работы с компанией: легкость нахождения полной, достоверной, приятной, убедительной инфы о компании и товарах/услугах, легкость выбора, заказа, оплаты, получения продукта/услуги, удобство подмены/обновления/возврата, решение вопросов и заморочек в процессе эксплуатации/употребления и повторных покупок;
  6. Правильное рациональное и эмоциональное размещение компании, продукта/услуги, продажника на рынке (в головах возможных и активных клиентов всех мотивированных групп);
  7. Гибкое и оперативное реагирование на любые наружные и внутренние конфигурации, внесение нужных корректировок во все перечисленные элементы маркетинг-микса в ответ на эти конфигурации, либо предвосхищая эти конфигурации;

Все перечисленное не выдумано создателем данной статьи, а пришло с опытом практической работы по повышению объемов продаж компаний разных отраслей и размеров в Двенадцать странах за последние Восемнадцать лет. Есть ли на сегодня компании, в каких ВСЕ ПУНКТЫ реализованы и работают в совершенстве? Пока нет, Вы сможете быть первым… Все же, уже есть многие компании, в каких делал проекты создатель, которые на пути к этому и удачно двигаются к описанным пт, уже удачно реализовали часть из этих пунктов…Перечисленные Семь причин должны стать матрицей мышления, структурой плана маркетинга. Планируя свою деятельность и деятельность компании, необходимо находить способности роста и планировать свои деяния конкретно в этих Семь направлениях. Также это Семь направления анализа и контроля: если прошел месяц, и ничего мы ничего не сделали по какому-то из Семь направлений – мы упустили время и способности для роста. Если объем продаж поменялся за прошедший период (непринципиально, в сторону роста либо уменьшения), означает, что-то поменялось в одном либо нескольких из перечисленных Семь причин. Если поменялось по Вашей воле – поздравляю, Вы управляете процессом. Если поменялось независимо от Вашего желания – у Вас еще есть огромное количество способностей для использования либо компенсации этих конфигураций. Дерзайте!Проанализируйте, соответствует ли Ваше представление о задачках маркетинга и Ваша рекламная активность в компании тому, что описано в данной статье. Каждый перечень может стать вам и «чеклистом» для аудита рекламной функции, и управлением к действию. Обеспечение того что тут описано, сумеет значительно прирастить объемы продаж и прибыли, и, сделать рекламную функцию главным фактором заслуги этого.
Приложение:
Если Вы решили ввести у себя в компании авторский Комплекс Рекламных Инструментов для Роста Продаж, воспользуйтесь также вопросами для проработки из Памятки для обеспечения роста продаж от Бориса Жалило:Памятка: Система Роста Продаж

1. Цели, планы… и прорыв в головеЕсть ли у Вас цель прирастить за последующий год (5 лет, месяц, неделю, денек) объем продаж и прибыль компании? Если есть, то на сколько процентов и на сколько рублей (баксов, сотен, тыщ, миллионов?) Где эти числа зафиксированы и кто о их знает?
Как эта цель амбициозна? Выше ли этот процент роста, чем процент инфляции, процент роста входящих цен, процент роста рынка, процент роста который сделал основной соперник? Выше ли процента роста более удачного и оживленно развивающегося соперника? Выше ли эта цель, чем процент роста, которого Вы достигнули в прошедшем году (периоде)? Выше ли чем процент роста, которого Вы когда-либо достигали за время функционирования бизнеса (не считая первого года)?
Можно еще сопоставить мотивированной процент роста компании с запланированными процентами роста по отдельным фронтам бизнеса, брендам, товарным группам, регионам, торговым точкам, менеджерам… Для чего Для вас другие направления, бренды, товарные группы, точки, менеджеры…? Почему бы их не поменять на более быстрорастущие? И вообщем, издавна ли Ваш бизнес пил «Активию», чтоб избавиться от шлаков?
Выше ли процент роста продаж, чем запланированный процент роста издержек? Выше ли процент роста прибыли, чем роста продаж?
Чьи это числа? Кто за их отвечает? Приватизированы ли эти цели? Другими словами, распределены ли они меж определенными ответственными прямо до исполнителя на передовой (менеджера, торгового представителя, продавца…)? У каждого ли куска запланированного объема/прибыли есть собственный «хозяин» (ответственный)? У каждого ли работника компании (либо по последней у всех не считая обслуживающего персонала) есть собственный «кусочек цели», за который они отвечают? Понимают ли они, как взаимосвязаны их «кусочки» меж собой?
Распределены ли цели по ассортиментным группам (позициям)?Распределены ли по группам клиентов либо отдельным клиентам (если цели денька, недели либо месяца то по клиентам, если более длительные, то по группам)?
Если Вы возжелаете поднять цель, скажем, еще на 20%, как вы разделите дополнительный кусок меж исполнителями/ответственными/ассортиментными группами/группами клиентов?
Расписаны ли цели по всем показателям, от которых зависит объем продаж? Знаем ли мы, какое количество клиентов будет нужно для выполнения плана и какой должен быть средний оборот по клиентам? Знаем ли мы, какое количество сделок для этого будет нужно и какая должна быть средняя сумма сделки (средний счет, средний чек, средний заказ…)? Запланированы ли определенные мероприятия, за счет которых будут достигнуты такие значения характеристик?Если эти вопросы уже сыграли роль гвоздя в подходящем месте, вызвали зуд и желание срочно что-то делать – я рад. Постарайтесь на эти вопросы все-же ответить, и на основании приобретенных ответов, поменять цели и планы компании. Это уже обеспечит Для вас дополнительный прирост продаж и прибыли. Ниже даны инструменты для более существенного роста.2. Кому продаем? На ком будем делать рост?Кто Ваша мотивированная клиентская группа? А кто не Ваша? Сколько всего у Вас возможных клиентов? Сколько из их (количество, процент) зафиксировано в Вашей клиентской базе (Вы понимаете их контакты)? Какая часть клиентской базы активна (какое количество и какой процент клиентов брали сейчас, на этой неделе, в этом месяце, в этом году, вообщем когда-либо)? Какая у Вас толика рынка в количестве клиентов, в количестве единиц покупаемого продукта, в обороте? Как нередко приобретают Ваши клиенты? Всегда ли приобретают только у Вас? У кого еще? Почему приобретают у Вас? Почему приобретают у их? Как сделать так чтоб у Вас брали почаще, а у их пореже?
Фиксируете ли Вы информацию о каждом клиенте? Какую? Используете ли ее для роста продаж? Как?
Довольны ли Вы собственной мотивированной группой? Платежеспособностью, готовностью платить, готовностью платить больше чем соперникам, объемами употребления?

Какую часть оборота Вы сделали в прошедшем периоде на старенькых клиентах, а какую на новых? Кого Вы называете старенькым и кого называете новым? Какую часть оборота (в процентах и в рублях) вы сделаете в последующем периоде на старенькых и какую на новых клиентах? Разбит ли план на работу со старенькыми клиентами и работу с новыми клиентами (есть цели по их количеству, среднему чеку/счету)?
Вырастает ли с течением времени оборот по каждому клиенту? Как мы добиваемся роста оборота по каждому клиенту и повышением среднего оборота по клиентам?
Кто Ваши самые большие клиенты, какая толика оборота на их приходится? Дополняется ли перечень, вырастает ли их оборот и миниатюризируется ли их толика?
Изменяются ли как-либо Ваши клиенты? Как поменяются за последующий период? Как поменяются их требования и предпочтения?
Изменяется ли состав клиентов? Какой процент клиентов и какая толика в обороте по клиентам, которые работают с Вами более одного года (периода)? Какой процент новых завлеченных клиентов продолжают с Вами работать после первой покупки (делают повторные покупки)? Как поменялся и как поменялся состав и структура клиентов за прошедший год?
Какую долю рынка Вы сейчас занимаете? Падает она либо вырастает? На сколько/во сколько раз Вы еще можете вырасти, до того как Ваша толика рынка составит 30% (20%)?
На какие еще новые рынки Вы сможете выйти? Планируете выйти? Вышли за прошедший год?3. Что продаем? На чем будем делать рост?Какова структура ассортимента? Сколько товарных групп/позиций? Какие группы/позиции/бренды самые ходовые? А самые выгодные? А вырастают резвее других? А какие, и самые ходовые, и самые выгодные и с наибольшими темпами роста? Сможете ли в эту категорию перетянуть какие-то еще позиции? Планируете ли это сделать и что для этого планируете сделать? На скольки позициях делается 20% оборота? А 20% прибыли?
Какая толика оборота делается на старенькых позициях, а какая на новых? Какие позиции появились за прошедший год (период)? Какие из их доросли до малой планки оборота/прибыли, а какие были закрыты/выведены из ассортимента?
Какие группы/позиции имеют потенциал роста в плановом периоде хотя бы на процент, на который должен вырасти по обороту/прибыли компания за период?
Какие группы/позиции планируете вывести из ассортимента в последующем периоде?

На каких группах/позициях будет изготовлен основной рост в плановом периоде?
Чем эти группы/позиции лучше, чем у соперников? Почему клиенты будут выбирать конкретно их?
Знают ли продажники (торговые представители, менеджеры по продажам, продавцы…) структуру ассортимента, многофункциональные характеристики и ценности для клиента по этим группам/позициям?
Прописаны ли главные аргументы по данным группам/позициям?
Есть вспомогательный инструментарий продаж по данным группам/позициям?
Как Вы улучшили качество продукта по главным группам? Как планируете облагораживать в плановом периоде? Как планируете облагораживать качество обслуживания клиента?4. Кто реализует? Чьими силами создадим рост?Кто в компании отвечает за реализации? Кто участвует и кто не участвует в продажах? От кого еще зависят реализации? Кто обеспечивает реализации чем-либо? Кто еще (и как) оказывает влияние на реализации? Кто заходит в контактную группу, контактирующую с клиентами? Кто ими управляет? Заинтересованы ли все перечисленные в заслуги целей роста продаж и прибыли, достижении промежных целей по показателям?
В ответах на эти вопросы подумайте не только лишь о штатном персонале либо руководителях, да и о наружном персонале: дистрибуторах, поставщиках, подрядчиках и т.д.
Каждый ли из вышеперечисленных верно соображает свою роль в достижении целей роста? Каждый ли знает свои измеримые цели на плановый период (денек, неделю, месяц, год, пятилетка)?
Знаем ли мы какие конкретно познания и способности необходимы каждому из их для заслуги этих целей? Обладают ли они этими познаниями и способностями?
Какая толика продаж за прошедший год была изготовлена старенькыми сотрудниками (продажниками), и какая новыми? А какая будет изготовлена в плановом периоде? Какая толика старенькых и какая толика новых продажников в полном количестве? Кто ушел из старенькых и почему? Кто пришел из новых и каким образом их завлекли и отобрали? Обеспечен ли неизменный приток новичков?
Кто из продажников делает главные 20% продаж? Кто из продажников сделает главные 20% прироста?
Что мы делаем для удержания и развития служащих? Кто из управляющих вырос в компании, а кто пришел снаружи?5. Почем продаем? Содействует ли росту наша политика ценообразования?Конкурентоспособны ли мы по стоимости? Позволяет ли нам стоимость зарабатывать прибыль, достаточную для инвестирования в развитие бизнеса? Заинтересованы ли клиенты в огромных объемах покупок за счет нашей системы ценообразования/системы скидок?
Снижаем ли мы часто издержки? Снижаем ли мы цены, не снижая при всем этом рентабельность?
Какие ценовые инструменты продаж (акции) планируете применить в плановом периоде?
Какая сейчас толика в чеке/счете дорогих (более выгодных) продуктов? На сколько она должна вырасти? За счет чего?6. Как продаем? Вооружены ли мы техниками реализации?Какая толика продаж приходится на пассивные реализации и какая на активные реализации? Какая толика и объем прироста будет изготовлена за счет пассивных и какая за счет активных продаж?
На сколько должны в плановом периоде вырасти количество исходящих контактов с клиентами, количество входящих контактов с клиентами? На сколько должен вырасти показатель воронки продаж по входящим и по исходящим контактам?
Какие техники реализации, инструменты реализации, заготовки (скрипты, книжка продаж, рекомендованные аргументы и ответы на возражения) употребляются в продажах?
Как мы развиваем и планируем развивать в плановом периоде профессионализм и результативность наших продажников?
Сравниваем ли мы повсевременно наш сервис и практику продаж с основными соперниками и фаворитами рынка, стараемся ли превосходить их по уровню техники продаж и сервиса?7. При помощи чего продаем? Обеспечены ли мы всем нужным для роста (в т ч создание снабжение и т. д.).Чем обеспечены продажники компании для ознакомления клиента с продуктом? Как информация о компании и товаре доносится до клиента до контакта с продажником? Чем заняты все органы эмоций (зрение, слух, осязание, обаняние) клиента во время знакомства с продуктом, знакомства с компанией, общения с продажником? Что остается у клиента после контакта с продажником?
Какие у клиента есть способности ознакомиться с продуктом и приобрести продукт минуя продажника?
Какую помощь/поддержку получают продажники от других подразделений и вышестоящего управления в процессе работы?
Есть ли у продажника нужное количество и качество продукта в требуемое клиентом время и требуемом клиентом месте?
За счет чего экономится время продажника и фокусируется больше 80% времени конкретно на продажу?
Наверное Вы вернетесь к перечисленным выше вопросам еще не раз. Даже ответив на их и распланировав программку действий по повышению объемов продаж на последующие Три года, Вы будете наверное ворачиваться к этим вопросам часто, к примеру, каждый месяц, находя новые и новые ответы и идеи…