Слово «кризис» уже стало даже некоторым моветоном, но конкретно ему мы должны тем, что многие предприятия начали конвульсивно считать и сокращать свои издержки. Большая часть пошло по самому обычному, но далековато не всегда самому правильному пути уменьшения издержек – начали сокращать штат служащих. Некие конторы, вправду, избавились от «балласта», но изредка, когда это вышло без утраты не плохих служащих, другие же своими сокращениями сами же сделали для себя новые трудности в дополнение к имеющимся. В этой статье мы проследим предпосылки появившейся ситуации, разберём обычные ошибки, совершаемые при массовом сокращении персонала, и найдём правильные решения для этой не обычной ситуации.

Зри в корень

Чтоб осознать причину этой ситуации, поглядим на предкризисные годы: рынок рос, прибыль росла, обычно потихоньку падала рентабельность бизнеса, но на это никто не направлял внимания, потому что экстенсивный рост позволял всегда получить ещё больше дохода в абсолютных цифрах. Все следили волшебную динамику нескончаемого роста, когда богател каждый: просто одни – резвее, а другие – медлительнее. В таковой благодатной ситуации не много, что мешало личным интересам служащих развиваться во вред интересам компании, а подковёрная борьба определяла только, кому конкретно в использование достанутся те либо другие ресурсы компании. Вот тогда многие менеджеры занимались новыми проектами для собственной компании только, чтоб освоить их бюджет – фуррор нередко имитировался, а итоговая результативность время от времени даже была ниже допроектной, но это никого не смущало, потому что раскрывались новые горизонты для освоения новых бюджетов. Были даже компании, которые развили бурную деятельность по продаже таким менеджерам эрзац бизнес-продуктов, по-своему заинтересовывая их в совершении сделки, причём такие компании до кризиса были полностью успешными.

В кадровой политике компаний была подобная картина, только тут осваивать было надо фонд оплаты труда, и усиливалась эта тенденция дополнительным стимулом в виде статуса, который получал вновь образовавшийся начальник при разработке еще одного отдела. При всем этом подковёрная борьба за фонд оплаты труда была даже наименьшей, потому что эта ситуация была прибыльна всем:

  • рядовой сотрудник становился начальником малеханького отдела;
  • его начальник становился начальником департамента с несколькими отделами в руководстве;
  • начальники и сотрудники других подразделений сейчас могли выбивать под это необходимость роста уже их численного состава;
  • отдел кадров находил всем новых служащих и за счёт этого рос сам, превращаясь в очередной департамент;
  • и все вкупе имели возможность пристраивать собственных друзей и родственников…

Фактически кризис, произошедший в почти всех компаниях, был ответом тем, кто считал, что можно повсевременно потреблять во всё огромных объёмах, и при всем этом, снижать производительность труда.

Управление многих компаний не напрасно после кризиса направило своё внимание на издержки по оплате труда, и не напрасно сокращения носили настолько массовый нрав – если б все эти сотрудники были реально необходимы для дела, то их бы не смогли так просто уволить – встала бы вся работа этих компаний, а мы этого не смотрим. Но в самом процессе сокращений действовало очень много разных причин, потому было много случаев, когда увольнения не принесли полезного эффекта, либо даже принесли и отрицательный, создав кризисную ситуацию там, где его до массовых увольнений не было и не ожидалось либо причина роста убытков была другой. Сейчас благодаря этому ретроспективному анализу обстоятельств появившейся ситуации, будет проще осознать те ошибки, которые были совершены многими компаниями при увольнениях собственных служащих.

Самые распространённые ошибки

LIFO – аббревиатура «Last In First Out» стала символом этих сокращений. Многие менеджеры при увольнениях действовали по принципу: «последним пришёл – первым ушёл», руководствуясь последующими размышлениями: «Раз мы обходились без этих служащих всё это время, означает, сможем обходиться и дальше…» – тем паче, что сначала кризиса стильно было гласить об откате экономики на два-три года вспять, и многие восприняли это как необходимость просто сжаться до уровня двух- трёхгодичной давности. Дополнительным резоном в пользу этого решения была возможность безболезненного сокращения не так давно пришедших служащих, как не прошедших испытательный срок. Но если глядеть на процесс беспристрастно, то легко додуматься, что наверное из числа тех, кто пришёл ранее, кто-то был мастерски слабее, пришедших последними, а означает, такое решение ослабило фирму, а не сделало её посильнее, потому что средний уровень профессионализма служащих в итоге свалился.

2-ой по распространённости, но не по силе вреда, ошибкой стала «разнарядка» на сокращение, спущенная на уровень начальников подразделений. Высшее управление понадеялось, что конкретные руководители подразделений будут лучше знать, кого можно уволить, а заодно попробовало дистанцироваться от увольнения определенных людей: всё решали начальники понизу, а высшее управление – формально оставалось «белым и пушистым», при всем этом сами разнарядки были обычно очень жёсткими и не предугадывали возможность пересмотра. Отлично, если они были в виде сокращения фонда оплаты труда, а не определенного количестве штатных единиц для каждого отдела – в таком случае у управляющих подразделений была, по последней мере, большая свобода манёвра. Но не обошлось и без злоупотребления ими приобретенной власти: одни сводили личные счёты, другие выбивали из служащих взятки за возможность остаться, третьи применяли принцип LIFO на уровне отдела. А некие начальники, вообщем, преднамеренно под этот шумок избавлялись от наилучших служащих, которые могли бы управляться с их обязательствами, но при всем этом согласились бы работать за наименьшее вознаграждение. Так что во всех случаях, когда каждое сокращение не было хорошо взвешено, а сокращали перечнем, компания нередко теряла, а не приобретала.

Сами же разнарядки при всем этом составляли обычно по обычной и понятной логике: «продажи свалились вдвое, означает, каждый отдел необходимо вдвое и сократить». Хотя разумеется, что при всем этом работы у неких логистов не уменьшилось, просто числа в отчётах стали вдвое меньше. К огорчению, об этом думали уже постфактум, когда в итоге таковой неправильной стратегии, оставшимся сотрудникам вешали дополнительную работу за тех, кого уменьшили, при всем этом умудрялись им ещё и зарплату урезать – кризис, всё-таки. В таковой ситуации одни уходили сами, другие оставались, но уже, просто, на физическом уровне не успевали на том же высококачественном уровне делать весь объём работы за себя и за всех ушедших. В итоге уровень сервиса резко снижался, и клиенты, ставшие разборчивыми в кризис, начинали уходить к соперникам, – частой стала ситуация, когда компаниям приходилось даже просить возвратиться тех служащих, которых сами же месяц вспять и уменьшили.

В неких компаниях пошли другим путём – предложили всем своим сотрудникам обосновать свою необходимость фирме, предполагая, что все, кто приносят пользу, сумеют это сделать, а те, кто ничего не делают – не сумеют. Но, в реальности, всё было время от времени с точностью до «наоборот»: некие классные приклнные компании спецы в период кризиса сначала занимались спасением компании, а не собственных мест. Зато те, кто «набил руку» в схожих «доказательствах», когда ещё выбивал бюджеты под никому не нужные проекты, сейчас все свои способности использовал для подтверждения своей незаменимости. В итоге, происходили увольнения классных профессионалов, молчком делающих своё дело, а «самый дорогой балласт» в тоже время полностью мог остаться у компании на балансе.

Отдельной ошибкой нужно отметить сам процесс увольнения сокращаемых служащих. В ближайшее время стало модным «быстрое увольнение» одним днём по западному эталону – когда к моменту сообщения увольняемому о его судьбе, все нужные документы готовы, и человек совсем осознаёт, что его уволили, уже вечерком дома. Изначальной целью такового увольнения было понижение негативного воздействия этого сотрудника на других. Может быть, что это, вправду, работало, когда компания росла, и увольнение коллеги воспринималось другими, как его беда, а не настоящая возможность хоть какого оказаться на его месте. В критериях же кризиса, такие увольнения нагнетают и так тяжёлую атмосферу, в какой работают оставшиеся, потому что любой из их сейчас неосознанно примеряет роль уволенного на себя, и от этого лучше работать не начинает. Кажется, что раз сотрудник, опасается быть уволенным, то должен работать лучше, но таковой ужас может сработать на пользу исключительно в случае, когда человек чётко знает, за какие результаты его могут уволить, а каких будет довольно для сохранения собственного места, ну и то, это происходит не всегда. В случае же увольнений по сокращению, оставшиеся сотрудники не ощущают этой границы, и вроде бы они не работали, над ними повсевременно висит «дамокловым мечом» вероятное увольнение. В таковой ситуации ужас не подгоняет, а, напротив, тормозит работу.

Как мы лицезреем из разбора ошибок выше – далековато не всегда увольняют худших, нередко делая это без любых разъяснений, порождая у оставшихся чувство, что уволить могут в хоть какой момент, хоть какого сотрудника и без любых разъяснений: «кризис» – это не разъяснение, компания же не разорена, другие же сотрудники остались работать.

Плюс к этому большая часть компаний ринулось на перегонки выдумывать методы легитимного и не очень легитимного увольнения служащих без всякого содержания, и очень преуспели в этом, потому что кадровики не занятые на данный момент поиском кандидатов, оправдывают свою необходимость компании тем, что таким вот образом увольняют служащих, сберегая ей «огромные деньги». Пока они сберегли лишь на двухмесячной заработной плате уволенных служащих, да ещё и за вычетом неизменной заработной платы самих кадровиков, но тем ввели оставшимся сотрудникам недоверие управлению компании. Ведь в хоть какой момент без любых выплат их могут выбросить на улицу, где на данный момент отыскать работу не так просто, как ранее, о чём не запамятывают припоминать руководители своим подчинённым, чтоб те держались за свои места.

В итоге, наличие работы в вашей компании из островка стабильности в этом беспокойном кризисном мире преобразуется для сотрудника в серьёзный дополнительный фактор непостоянности, и сильные сотрудники начинают глядеть на сторону, туда, где хоть что-то гарантируется, а слабенькие впадать в депрессию, ждя скорого увольнения – эффективность же работы и тех, и других от этого будет только падать. Уже этого резона довольно, чтоб действовать по другому при выполнении этой противной для всех процедуры. Тем паче сокращения без соответственных выплат ставит оставшихся работников и работодателя по различные стороны баррикад, потому что сотрудники перестают идентифицировать себя с результатом собственного труда – он нужен управлению – так чего напрасно перетруждать себя, всё равно не сейчас – завтра уволят.

Верное решение

Все эти ошибки были описаны настолько тщательно, чтоб выстроить верное решение от их, как от оборотного. Итак, по мере надобности сокращения части персонала вы должны непременно соблюсти последующие пункты.

  1. Поставить для себя чёткую выполнимую цель в изменившихся экономических критериях. Если у вас нет «цели плавания», то «никакой ветер не будет попутным». Если же у компании, либо подразделения, зависимо от уровня вашего управления, есть цель, то от неё и необходимо идти. Да, ресурсы нужно учесть: «Какие цели можно воплотить с данными ресурсами?» – но всё-таки лучше идти не от их к цели, а напротив: «Какие ресурсы мне необходимы, чтоб достигнуть поставленных целей?» Если никакого определенного целеполагания нет, то его необходимо срочно создавать, по другому всё остальное – глупо.
  2. Соответственно, излишние трудовые ресурсы нужно определять не через пропорцию сокращения продаж, а через их избыточность для заслуги поставленных целей. В одних случаях – это может быть даже дополнительный набор служащих, а в других сокращение не части служащих из отдела, а полностью упразднение всего отдела, потому что на данном шаге, его наличие – не целенаправлено.
  3. Если увольнять, то увольнять худших, а не наилучших. Мировоззрение конкретного управляющего, естественно принципиально, и его непременно необходимо учитывать, но есть и другие методы оценки профессионализма персонала – кстати, грамотная кадровая служба, как раз в этой сфере может отыскать для себя достойное применение в кризис. А профессионализм самого управляющего отдела тоже не мешало бы проверить.
  4. Сокращать избранных служащих нужно со всеми необходимыми выплатами и помощью в устройстве на новейшую работу, популярно объясняя им, что это не они нехорошие, а время нехорошее. У сокращённых не должно остаться зла на вас – ведь они, скорей всего, отыщут для себя новейшую работу в вашей отрасли, полностью может быть, что у ваших поставщиков либо клиентов.
  5. До оставшихся служащих нужно непременно донести, почему были уволены конкретно те, кто был уволен, и что остались самые наилучшие и самые нужные, и уж их-то увольнять точно не будут – провести сокращение в одну волну может быть, если вначале выработать реальную цель и верно высчитать трудовые ресурсы, нужные для её заслуги. В эталоне всем не сокращённым сотрудникам можно даже малость повысить заработную плату, при наличии таковой способности,– это может быть чисто символическое увеличение, но оно даст очень неплохой психический фон, при всем этом необходимо донести до каждого сотрудника, что: «Всех, кого можно было уволить, уже уволили – остались только те, кто приносят фирме реальную пользу, и уж их-то компания будет холить и лелеять. На данный момент кризис, потому существенно повысить заработную плату не получится, но, что могли, то сделали. Начнётся рост – вознаграждение станет ещё больше, а пока наша стратегическая цель – …»

При таком подходе операционные расходы на выплаты уволенным сотрудникам и заработную плату оставшимся незначительно возрастут, но это дозволит всей компании в эти сложные времена, слиться вокруг общей цели, решить возникшие задачи и в конечном итоге выйти из кризиса как из очистительного пламени – здоровой и сильной.