В один прекрасный момент каждый управляющий сталкивается с тем, что поставленные цели не достигаются. К примеру, невзирая на все усилия, не вырастают реализации либо не понижаются издержки, никак не внедряются инновации либо не выходит уложиться в отведенные сроки и т.д. Если переломить ситуацию не удается, означает, пора тормознуть и задуматься:

  1. Есть ли уверенность, что все делается верно?
  2. Есть ли уверенность, что делается все вероятное?
  3. Есть ли уверенность, что собственных сил и средств довольно?

Если нет убежденности, что все делается верно, то чтоб отыскать ошибку, выработать и воплотить новый план, нужно привлечь опытнейших профессионалов, знатных в собственной области профессионалов. Также, если нет убежденности, что исполнители делают все вероятное, то чтоб работа не заглохла совсем, нужно поставить во главе проблемного проекта признанного в коллективе волевого фаворита. И, в конце концов, если есть сомнения, что хватит собственных сил, то чтоб получить помощь нужно заручиться поддержкой стейкхолдеров (собственники, инвесторы, кредиторы, заказчики, поставщики, власти и другие влиятельные лица, заинтригованные в благополучии компании). Таким макаром, судьба проекта находится в зависимости от удачливости проведения мобилизации 3-х категорий лиц: профессионалов, фаворитов и стейкхолдеров.

Но конкретно тут обычно появляются суровые препядствия. К примеру, специалисты не желают гласить правду, фавориты не желают браться за проблемные проекты, а стейкхолдеры только требуют, грозят и не желают ничего слушать. В особенности нередко такое поведение наблюдается во время кризиса, когда на фоне падения объемов продаж, ухудшения денежного положения, понижения заработной платы и сокращения штатов, в отношении людей к компании, руководителю и друг к другу нарастают нехорошие конфигурации.

В ситуации, когда директору остро нужна поддержка, он внезапно сталкивается с растерянностью, безразличием либо даже враждебностью главных лиц. Если нет чувства локтя, возникает неуверенность. Шаги становятся аккуратными — управляющий перестраховывается, принятие принципиальных решений затягивается — время упускается, опасности вырастают — положение усугубляется. Те, кто поставил на этого человека, начинают колебаться в его возможности переломить ситуацию.

В наше время перемен больше шансов на выживание имеет та компания, чье управление не только лишь может отлично развивать компанию в «тучные годы», но также способно оперативно мобилизовать профессионалов, фаворитов и стейкхолдеров для проведения операции спасения бизнеса в кризисные периоды. Мобилизовать — означает призвать на помощь и заразить собственной решимостью. Почему же это удается не всегда? Для нелояльного и нерешительного поведения у людей может быть огромное количество обстоятельств, к примеру:

  • Одни считают, что нет достаточных оснований для волнения;
  • Другие не лицезреют выхода либо не убеждены, что предлагаемое решение наилучшее;
  • Третьи, следя борьбу лидерских амбиций, не знают, кого слушать, за кем идти;
  • Четвертые разобщены, они не доверяют друг дружке и не могут работать вкупе.

Означает, до того как ставить задачку, нужно узнать и убрать предпосылки для колебаний, а потом морально приготовить человека к решительным действиям. Так как, если таковой готовности нет, то хоть какое решение: будь то сокращение штатов (растеряем кадры) либо уменьшение финансирования (нельзя резать по живому), внедрение нововведений либо проведение модернизации, также диверсификация либо реорганизация (опасность дезорганизации), получение новых кредитов (повышение долгов) либо избавление от непрофильных активов (по дешевке) — будет поставлено под колебание. Недостаток воли, неготовность топ-менеджмента брать на себя ответственность — вот что приводит поначалу к потере времени, а потом к потере контроля над ситуацией. Как следует, перелом в сознании и поведении людей — есть нужное условие перелома в делах.

Чтоб переломить ситуацию требуется мобилизация, а это значит, что современный управляющий должен обладать теорией и практикой мобилизующего менеджмента не ужаснее, чем он обладает административными способами управления. Тогда при попадании в сложную ситуацию он не окажется один на один с неувязкой. Правда для этого ему придется решить три главные задачки мобилизующего менеджмента:

  • Усилить управленческую команду

Мобилизовать знатных профессионалов, способных отыскать наилучшее решение и создать программку ускорения / прорыва / рывка, также ввести в игру новых опытнейших игроков, чтоб, невзирая на любые трудности, гарантировать достижение поставленной цели.

  • Собрать волю в кулак

Мобилизовать более преданных, волевых и почетаемых в коллективе служащих для работы в антикризисном штабе и на направлении «главного удара», чтоб их авторитет и жесткая решимость действовать (пассионарность) зарядили энергией всех других.

  • Заручиться поддержкой влиятельных в деловом обществе лиц

Мобилизовать стейкхолдеров, которые должны так поверить в управляющего и в предлагаемый им план, чтоб закончить раздоры, условиться меж собой и оказать нужную поддержку, затянуть пояса и терпеливо ожидать результатов.

Зато, если мобилизация прошла удачно, то управляющий может смело решать самые решительные шаги. Для этого им сделаны все нужные условия:

  • ответственность за принятие сложного решения разбита с знатными профессионалами, которые пришли к одному воззрению, что это наилучший выбор в данной ситуации;
  • ответственность за достижение тяжелых целей возложена на общепризнанных в коллективе фаворитов, которые сами вызвались стать руководителями проектов;
  • и, в конце концов, ответственность за обеспечение всеми необходимыми ресурсами и способностями взяли на себя стейкхолдеры, которые сами вызвались их предоставить.

Для удобства предстоящего изложения материала дадим определения главных понятий.

Определение 1. Проект высочайшей трудности (ПВС) — проект, который имеет один либо несколько последующих признаков:

  • Принципиальные цели. Требуется в сжатые сроки получить неописуемо высочайшие результаты;
  • Томные условия. Недочет сил и средств. Запредельные нагрузки на оборудование и персонал;
  • Новизна и масштабность. Наличие сложнейших технических либо организационных вопросов;
  • Большая ответственность. Провал проекта тянет за собой трагические последствия;
  • Высочайшая неопределенность. Нереально уверенно предсказывать развитие ситуации;
  • Активный человечий фактор. Пораженческие либо добродушные настроения, борьба лидерских амбиций либо разложение коллектива и т.д.

Другими словами ПВС — это ответ на вызов. К проектам высочайшей трудности по определению относятся антикризисные мероприятия, реанимация проблемных проектов, большая часть стартапов, фактически все проекты внедрения нововведений, большие инвестиции, коренная модернизация производства, реорганизация системы управления делом, слияния и поглощения, принципиальные проекты выведения компании на лидерские позиции в отрасли, диверсификация, перепрофилирование и т.д. И естественно все знают, как ПВС становятся для управляющего ужасной головной болью: издержки растут в разы, сроки неоднократно переносятся, а приобретенные результаты не стоят выеденного яичка. Другими словами «хотели как лучше, а вышло как всегда». Чтоб не допустить такового развития событий, нужна кропотливая подготовка.

Определение 2. Мобилизующий менеджмент (ММ) — управление подготовкой проектов высочайшей трудности.

Подготовка ПВС значительно отличается от подготовки рядового проекта, когда задачка ординарна, сроки реальны, ресурсов довольно, вознаграждение достойное, а ответственность в случае беды невысока. Совершенно другое дело, если все смотрится с точностью до напротив и означает нужно быть готовым ко всему. ПВС можно считать приготовленным и его фуррор отлично прогнозируется, если выполнены последующие условия:

  1. Имеется довольно полная, ясная и достоверная картина ситуации
  2. Найдено среднее решение резвого и надежного заслуги целей проекта
  3. Мобилизован управляющий, берущий на себя ответственность за фуррор проекта
  4. Проекту обещана поддержка влиятельных в деловом обществе лиц
  5. Разработана и прошла защиту всеохватывающая программка реализации проекта
  6. Управленческая команда усилена специалистами по профилю проекта
  7. Сотворена система управления проектом высочайшей трудности

Чтоб обеспечить фуррор ПВС недостаточно просто отнестись к нему с более высочайшей ответственностью, чем обычно. Нужно сделать нечто большее — провести мобилизацию всего бизнес-организма, каковым является компания, чтоб он был способен перенести высочайшие нагрузки, а не выдал отказ при первых же трудностях. Специфичность ПВС выдвигает ряд дополнительных требований к его подготовке по сопоставлению с рядовыми проектами. Перечислим некие из их в 3-х качествах: информационном, организационном и морально-психологическом.

В процессе информационной подготовки ПВС должны быть выявлены:

  • внутренняя проблематика, узенькие места и другие предпосылки для торможения
  • сокрытые внутренние резервы и другие способности для ускорения
  • опасности, связанные с действием людского фактора

В процессе организационной подготовки ПВС должны быть сделаны:

  • механизм приоритетного обеспечения проекта ресурсами
  • механизм контроля над внедрением чрезвычайных возможностей
  • механизм коллегиального принятия решений в случае конфигурации ситуации

В процессе морально-психологической подготовки ПВС нужно:

  • приготовить коллектив предприятия к грядущим испытаниям
  • настроить управленческую команду действовать решительно
  • достигнуть признания авторитета управляющего проекта

Информационный нюанс подготовки ПВС

Разумеется, что до того как давать человеку огромную нагрузку, нужно проверить состояние его здоровья. В неприятном случае в самый неподходящий момент может отказать одна из многофункциональных систем организма. И здесь уже нужно будет мыслить не о рекордах, а о спасении жизни. Точно также, до того как приступать к ПВС, нужно отлично представлять для себя внутреннюю проблематику компании.

Случай из практики. Одна достаточно удачная столичная компания, торгующая продуктами питания маленьким оптом, завлекла инвестиции и купила завод в регионе для обеспечения стабильности поставок и удешевления базисного ассортимента. Чтоб загрузить создание появилась необходимость в недлинные сроки прирастить объем продаж в два-три раза. Но сделать это никак не удавалось. Невзирая на гиганские усилия и фантастические скидки, реализации стояли на месте как вкопанные. Стало разумеется, что еще малость и фирму ждет денежный крах. Длительное время считали, что не совладевает отдел продаж. Много рассуждали о недочетах в системе мотивации агентов. Но главный источник заморочек оказался на складе. Транспорт заказчика часами простаивал под погрузкой. Сложилось динамическое равновесие. С одной стороны демпинг и активность продажников давали мощнейший приток новых клиентов, а с другой стороны поток отрицательных эмоций от обслуживания давал таковой же мощнейший отток заказов. Своевременное обнаружение и оперативное решение трудности выручило компанию от разорения.

Почему же управление конторы не могло найти делему без помощи консультантов? Так как на совещаниях поднимали и прессовали директора торгового дома за низкие темпы роста продаж. Но та аналитика, которая велась в компании, не могла внести ясность в ситуацию, так из нее нереально было осознать, как изменяется лояльность клиентуры. Сам начальник отдела продаж не считал вероятным перекладывать вину на товарищей. Да ее и не было. Начальник склада не один раз поднимал вопрос о необходимости инвестиций в расширение и модернизацию складского хозяйства. И что он слышал? Потерпи, всем тяжело, на данный момент средств нет, вот, отдадим кредиты, тогда поглядим.

Чтоб выяснить всю правду, нужно приглашать консультантов и проводить исследования, но время не ожидает. Главная информация нужна тут и на данный момент, а не через деньки, недели либо месяцы, когда уже будет поздно. Идеальнее всего внутренние задачи и узенькие места, также резервы и способности знают сами сотрудники. Но они не торопятся делиться с управляющим своими познаниями, идеями и наблюдениями. Одни не идут на откровенность из-за разногласий с управлением, другие не желают портить дела с товарищами, третьи лоббируют чьи-то интересы и преподносят информацию в удачном для их свете, четвертые лгут, так как страшатся обнаружения «скелета в шкафу», пятые не желают демонстрировать резервы, чтоб не получить дополнительную нагрузку (инициатива как понятно наказуема).

Ситуации бывают различные. Бывает, управляющий не может осознать, кого слушать, либо напротив не слышит создателей правильных решений: глас 1-го слаб (недостающий авторитет), другой в опале, 3-ий предпочитает отмалчиваться, 4-ого не спрашивали и т.д. Обстоятельств много, но итог один — информационный вакуум по одним вопросам и мутная вода по другим. И эту ситуацию нужно срочно поменять. По другому судьбоносное решение по проекту высочайшей трудности будет приниматься на основании фрагментарной, противоречивой, недостоверной либо устаревшей инфы. Рядовая для российского бизнеса практика: решения принимаются с запозданием, не принимаются вообщем, либо совершаются фатальные ошибки.

Пример из жизни. Третьего августа Две тыщи девять года в газете КоммерсантЪ появилась заметка «Связь-банк меняет личный состав». Газета информировала читателей, что новенькому главе правления предстоит решить, что делать с банком, которому за 10 месяцев санации так и не утвердили стратегию развития, хотя еще в июне консультанты Ernst Young подготовили восемь (!!!) ее вариантов. «Именно отсутствие активной позиции предшествующего главы правления относительно предстоящей судьбы Связь-банка и стало одной из обстоятельств его замены», гласит источник «Ъ» в Связь-банке».

Как привести информацию в систему

Во-1-х, исключим пока из рассмотрения все предложения «что делать», также связанные с ними описания ожидаемых результатов и перечисление нужных для их заслуги сил и средств. Дело в том, что обычно в экстремальных критериях и критичных ситуациях или никто не знает, что нужно делать, или звучат сходу несколько взаимоисключающих предложений. В первом случае рассматривать нечего, а во 2-м — до того как сделать решающий выбор и решать решительные шаги, нужно отлично разобраться в ситуации. Потому сосредоточимся на проблематике и тех факторах, которые нужно учесть при выработке решений.

Начнем с причин. Причины нередко путают с неуввязками. Трудности необходимо решать, а причины можно только учесть. К примеру, рост курса рубля к баксу, который понижает конкурентоспособность продукции российских производителей по сопоставлению с ввезенными продуктами. Понятно, что для Центробанка это неувязка, он может ее решать. Но для тыщ русских компаний курс бакса — это фактор, который просто нужно учесть в собственной борьбе за выживание, так как воздействовать на него они не в состоянии.

Итак, что происходит? Выделите в общей массе собранной инфы только те причины, которые сейчас являются активными и существенными, т.е. определяют ход развития ситуации. К примеру, сокращение рынка сбыта, рост цен на энергоэлементы, нарастающий недостаток кадров на рынке труда, трагический износ главных фондов, инноваторская активность соперников и т.д. Оцените, как длительно это может длиться и к чему может привести. Сделайте прогноз развития ситуации на обозримый период времени. Оцените последствия для бизнеса и опишите «образ будущего», если ничего не решать. Обычно образ грядущего рисуется в сумрачных красках, но в неких случаях он может быть полон радужных надежд. В первом случае появляется мотивированная установка — этого нельзя допустить ни при каких обстоятельствах, а во 2-м — будет злодеянием упустить таковой шанс.

Понимание, что земля пылает под ногами — это не плохая опора для формирования в команде решимости действовать. С другой стороны, красивый образ грядущего — то, чего нельзя упустить, это тоже мощнейший стимул к действию. Чувство, что фуррор близок и реален, но для этого нужно приложить некие усилия, мобилизует для рывка. Образ грядущего является мобилизующим фактором в любом случае, но одних людей больше впечатляют ужасные картины, а других — красивые. Эти две крайности дополняют друг дружку как магнитные полюса Земли. Один отталкивает, другой притягивает, и на всех компасах мира стрелки после недолгих колебаний поворачиваются в одну и ту же сторону. То же самое происходит и с людьми. В чем ошибка большинства управляющих? Одни фокусируют внимание на опасностях (так далее жить нельзя). Другие фокусируют внимание на постановке красивых целей (мы можем жить очень отлично). Но одно без другого работает плохо. Чтоб поднять людей, нужен ужас, а чтоб увлечь — мечта. Необходимо подчеркнуть, что тревожность и мечтательность — очевидные признаки того, что у юного человека есть отличные шансы стать фаворитом, а безмятежность и приземленность обещают умеренную карьеру рядового исполнителя. Потому, если вы желаете, чтоб у ваших деток и внуков была тяжелая, но увлекательная судьба, то не только лишь учите их играть в шахматы, чтоб привыкли мыслить на несколько ходов вперед, да и находите время, чтоб совместно грезить и строить планы на будущее.

Случай из практики (собирательный пример проекта высочайшей трудности, основанный на реальных событиях).

Юный многообещающий управляющий получил лестное для него предложение возглавить знаменитый отраслевой институт со славными традициями. И хотя у него нет ни базисного образования, ни опыта работы в этой отрасли, он с энтузиазмом поехал знакомиться с управленческой командой. После встречи с главными лицами в руководстве института выяснилось последующее:

  • Институт находится в Москве, приватизирован (ОАО).
  • Штат 100 человек, из которых 50 АУП и 50 ИТР (в наилучшие времена было Одна тыща человек)
  • Средняя заработная плата Пятнадцать т.р., средний возраст АУП 50 лет, ИТР в главном пенсионного и предпенсионного возраста
  • Базисный оклад ИТР — 5 т.р., остальное премия, когда есть работа. Проектировщики открыто подрабатывают на левых заказах.
  • Заказы — в главном субподряд (проектирование промышленных и торговых объектов).
  • Пояснение: на генподряд не подпускают либо сами не берутся (не по силам, растеряли кадры, отрешаются ГИП)
  • Как следствие, используемая при расчете цены контракта цена проектного часа обычно не выше Восемь баксов.

Справка: рыночная цена проектного часа на генподряде на тот момент сложилась от 40 до 100 баксов и выше
Пояснение по ценообразованию:

  • Каждый шаг проекта имеет свою расчетную трудозатратность, которая определяется на основании нормативных справочников либо экспертным методом.
  • Стоимость проекта определяется как произведение трудозатратности на цена проектного часа.
  • Командировочные расходы заказчик оплачивает по факту.
  • Портфель заказов полон проблемных проектов от неплатежеспособных заказчиков.
  • На рынке возникают все новые проектные организации, конкурентность ужесточается.
  • Экономика института трещит по швам. На заработную плату средств хватает не всегда.
  • Очень малый уровень трудовой и исполнительской дисциплины.
  • Сотрудники демотивированы, управление деморализовано.

Рисуется страшный образ грядущего. Полная ликвидация основной деятельности в течение полугода. Сдача помещений административного строения в аренду под кабинеты. Сокращение штата до 20 5 человек (бухгалтерия, охрана, технический и обслуживающий персонал).

Но, собственник института ставит перед новым управляющим совершенно другую задачку (красивый образ грядущего)

  • Пробиться на рынок генподряда;
  • Прирастить объем заказов в 10 раз;
  • Довести стоимость проектного часа до 40 баксов;
  • Поднять среднюю заработную плату до Шестьдесят тыщ рублей;
  • Укомплектовать штаты спецами по профилю института и довести численность до 500 человек (100 АУП + Четыреста ИТР);
  • Сделать сильную управленческую команду и высокопрофессиональный коллектив.

Сверхзадача — за один год приготовить институт к роли в масштабных проектах мажоритарного акционера

Как видно, задачка не из легких. Пред нами обычный пример проекта высочайшей трудности (ПВС), который, как мы помним, отличают: принципиальные цели, недочет сил и средств, новизна и масштабность, большущая ответственность, высочайшая неопределенность и активный человечий фактор. В данной ситуации обстоятельством неодолимой силы (фактором необратимых перемен) для управления института является стальная воля нового мажоритарного акционера: или институт возрождается, или перепрофилируется в бизнес-центр. Третьего не дано.

После того как стало понятно, что вас ожидает, можно перебегать к дилеммам. Трудности — это то, что мешает просто взять и стремительно поменять наше будущее к наилучшему. Как говорится, рад бы в рай, да грехи не пускают. В бизнесе всегда огромное количество заморочек, они фактически всюду, и решить их все нереально никогда. С некими приходится мириться, к ним привыкают. Но образ грядущего крепит нашу решимость биться с ними. Не считая того, осознание того, что нас ожидает и к чему нужно готовиться, позволяет не распылять силы и сфокусировать внимание на самом главном. Главным аспектом оценки актуальности проблематики является образ грядущего. Сейчас мы можем расставить ценности: на решении каких заморочек следует сосредоточиться сначала, а какие могут подождать до наилучших времен.

Чтоб разобраться во огромном количестве заморочек бизнеса, расположим их по месту появления. В таблице Один представлен список мест, где обычно локализуются препядствия на предприятии — потому что это обычно представляется со слов профессионалов (перечень составлен на основании консалтинговой практики создателя).

Таблица 1. Главные многофункциональные системы предприятия

№ п/п

Локализация трудности

Примеры заморочек российских промпредприятий (выражения экспертов-инсайдеров)

1

Реализации

Системной работы нет вообщем, все стихийно. Заказчики обращаются так как кто-то лично кого-либо знает.

2

Создание

Создание лихорадит, неизменный брак. Низкие культура производства и технологическая дисциплина.

3

Мощности

Корпуса постарели. Техника изношена либо морально устарела, мы уже не можем гарантировать качество.

4

Ресурсы

У нас нет выбора, мы зависим от поставщиков, а они повсевременно срывают поставки, нередко приходит брак

5

Кадры

Тяжело уговорить даже придти на собеседование, молодежь больше полугода не задерживается

6

Мотивация

Заработная плата очень низкая, уравниловка, система премирования несправедлива, бедный соц пакет

7

Экономика

Часто работаем в убыток. Аппарат управления безмерно раздут. Острый недостаток обратных средств.

8

Деньги

Дебиторская задолженность вырастает. Овердрафт не оформлен. Нет ни бюджетирования, ни кассового плана.

9

Управление

Махровая бюрократия. Документы пропадают. Системы характеристик нет. Нормативная база отсутствует.

10

IT

Не считая 1С больше ничего нет. Железо старенькое, программки нелицензионные. Система повсевременно виснет.

11

Безопасность

Хищения — норма. Проверкой состоятельности и деловой репутации заказчиков никто не занимается.

12

Хозяйство

Не сделаны обычные условия для труда, недостаточно линий связи, нет служебного транспорта и т.д.

Места локализации заморочек, обычно, соответствуют главным многофункциональным системам (ФС) бизнеса. Любая ФС имеет свою зону ответственности: реализации, создание, мощности и т.д. В огромных компаниях некие ФС сами становятся «государством в государстве», а в малом бизнесе ряд ФС могут отсутствовать вообщем. Обычно, в организационной структуре предприятия под различными наименованиями можно отыскать главные ФС либо, по последней мере, их элементы. Исключением из общепринятого правила является ФС «Экономика», которую можно считать виртуальной ФС, так как она является системой характеристик, описывающих состояние бизнеса в целом. Отменная экономика бизнеса — это кредитоспособность, вкладывательная привлекательность, платежеспособность, достойная зарплата, обеспеченный соц пакет и т.д.

Нефункциональность одной ФС по цепочке порождает трудности у других ФС. Появляется кросс-функциональная проблематика. Это замечают внутренние специалисты. Значимая часть утверждений звучит приблизительно так — (см. таблицу 2).

Таблица 2. Примеры кросс-функциональной проблематики

Утверждение эксперта-инсайдера

Локализация трудности

Локализация предпосылки

На направлении маркетинга сейчас нет личности, тем паче которой можно было бы доверять.

Реализации

Кадры

Если срочно не поднять ЗП, то мы столкнемся с огромным увольнением главных профессионалов

Кадры

Мотивация

Низкая ЗП — это следствие недозагрузки и нерентабельных договоров.

Мотивация

Реализации и Экономика

Информационная безопасность — это очень животрепещуще. Мы повсевременно сталкиваемся с утечкой коммерческой инфы на переговорах.

Реализации

Безопасность

И т.д. и т.п.

Чтоб привести в систему кросс-функциональную проблематику, создателем разработан аналитический инструмент управляющего — Многофункциональная матрица (таблица 3). В диагональные ячейки матрицы (голубий цвет) вписывается внутренняя проблематика соответственной многофункциональной системы из таблицы 1. Кросс-функциональная проблематика обозначена стрелками, которые указывают, где находится источник заморочек для ФС, из которой исходит стрелка. Стрелка показывает на наличие причинно-следственной связи. Сама кросс-функциональная неувязка вписывается не в диагональную ячейку, а в ячейку поворота стрелки (желтоватый цвет). На практике бывает комфортно завести отдельный лист для каждой непустой ячейки. В таблице Три представлена многофункциональная матрица описанного чуть повыше отраслевого института по результатам траст-интервьюирования инсайдеров (управляющих и главных профессионалов).

Таблица 3. Многофункциональная матрица

Последующий шаг — приглашение наружных профессионалов и/либо проведение независящих исследовательских работ для закрытия «белых пятен» (получения недостающей принципиальной инфы). К примеру, в ситуации с институтом, разумеется нужны маркетинг, исследование рынка труда, также получение консультаций по проектному управлению, главным показателям эффективности, системам мотивации и ряду других вопросов. Не считая того, наружные специалисты могут посодействовать внести ясность там, где инсайдеры противоречат друг дружке. Еще в арсенале управляющего всегда есть массивное средство для выяснения правды, даже невзирая на вероятные пробы неких инсайдеров все запутать. Этот инструмент — дискуссия, столкновение воззрений.

Когда возникает уверенность, что достигнута «критическая масса компетентности», т.е. что собранной инфы, также опыта и познаний внутренних и наружных профессионалов довольно, чтоб компетентно дискуссировать всю заявленную проблематику, тогда можно проводить экспертную сессию. Для этого из более знатных внутренних и нужных наружных профессионалов формируется рабочая группа. На выездном заседании группы проводится оценка заявленной инсайдерами и независящими профессионалами проблематики исходя из убеждений ее актуальности. Таким макаром, проводится верификация многофункциональной матрицы, т.е. установление истинности утверждений профессионалов и уточнение формулировок. Профессионалам предлагается поочередно пройти матрицу слева вправо и сверху вниз и отнести каждую делему к одной из категорий: срочная, болевая, корневая, второстепенная либо выдуманная (надуманная):

  • Срочная — означает, делему можно решить стремительно, и для этого нет никаких препятствий не считая недочета внимания. Ее нужно включить в отдельный список и поручить ответственным лицам принять незамедлительные меры, чтоб больше на нее не отвлекаться.
  • Болевая — суровая неувязка, которую так просто не убрать (потому и терпим, невзирая на то, что болит), но ее нужно непременно решить, по другому достижение поставленной цели окажется под вопросом.
  • Корневая — в 1-ый момент корневая неувязка может не осознаваться ни как срочная, ни как болевая, но в итоге обсуждения становится понятно, что если ее убрать, то это сходу снимет либо существенно облегчит решение других заморочек. Появляется так именуемый мультипликативный эффект. Нужно сфокусировать внимание на ее решении.
  • Второстепенная — с существованием этой препядствия можно пока мириться, чтоб не распылять внимание, силы и ресурсы. Потому ее нужно исключить из рассмотрения.
  • Выдуманная (надуманная) — даже если маленькая неувязка есть, она не делает помех для заслуги цели. Ее нужно исключить из рассмотрения.

Процесс обсуждения не оставляет никого флегмантичным. В горячем споре о том, что есть корневая, а что — выдуманная неувязка должны быть выслушаны все точки зрения, никому нельзя «затыкать рот». Но точная локализация каждой темы обсуждения не позволяет ораторам «расползтись идеей по древу». Потому уже к концу денька почетаемые специалисты завершают работу по верификации многофункциональной матрицы, и управляющий получает ясную картину ситуации, которой вправду можно довериться. Ниже (таблица 4) приведена многофункциональная матрица описанного чуть повыше отраслевого института по результатам экспертной сессии. Синим цветом и жирными стрелками выделены места локализации болевых и корневых заморочек.

Таблица 4. Многофункциональная матрица после верификации на экспертной сессии (только болевые и корневые трудности)

Тщательное всестороннее обследование бизнеса с целью обеспечения фуррора ПВС будем именовать Due diligence ситуации (ДДС). Решать сколько-либо решительные шаги без проведения ДДС так же небезопасно, как идти в пришествие по минному полю. Утраты большие, а результаты жалкие.

Конечной целью работы экспертной группы (комиссии) является выработка «доктрины ПВС». Доктрина проекта — убедительное описание «образа врага», «образа действий» и «образа результата», без которых нереально начинать работу над программкой ПВС (разработчик будет повсевременно упираться в нерешенность принципных вопросов). Доктрину не следует путать со стратегией. Стратегия, стратегическая программка, стратегические решения вытекают из доктрины. Стратегия может изменяться по ситуации, а доктрина опирается на ценности. Доктрина — система познаний, убеждений и мотивированных установок, нужных для принятия стратегических решений. Если два человека исповедуют одну и ту же доктрину, то в критичной ситуации они будут действовать согласованно без согласования. Анализируя ситуацию, они без помощи других придут к одним и этим же выводам о том, как должны поступить каждый на собственном месте. Индоктринация команды, другими словами введение в доктрину — есть нужное условие фуррора проекта высочайшей трудности. Близкое по смыслу, но более масштабное понятие — идеологизация (общества). Индоктринация делает условия для возникновения у игроков команды убежденности друг в друге, решительности в критичных ситуациях. Индоктринация раскрепощает инициативу, потому что исчезает ужас ошибки либо негативной оценки предпринимаемых действий. Индоктринация — это тот случай, когда только важен не только лишь итог, да и сам процесс! В процессе выработки доктрины снимается либо минимизируется проблематика деморализации команды, одноходовой логики мышления, игнорирования слабеньких сигналов, бездействия в ожидании «чуда» либо «авось рассосется», недопонимания происходящего и ожидания ясных указаний, сокрытия либо преломления принципиальной инфы.

К работе над доктриной можно приступать только после того, как будет проведен ДДС, т.е. когда экспертная группа придет к одному воззрению относительно более возможных сценариев развития ситуации и проведет локализацию корневых и болевых заморочек бизнеса. Большущее значение имеет авторитет привлекаемых профессионалов. Никто не будет разбираться в том, как комиссия пришла к тем либо другим выводам. Подавляющему большинству людей довольно того, что более авторитетные в коллективе руководители и спецы при помощи независящих профессионалов пришли к единым выводам относительно того, что следует делать, с чем нужно биться и к чему нужно стремиться. Потому вопрос определения состава экспертной группы только важен для фуррора ПВС. Образно говоря, в коллективе должна быть достигнута «критическая масса доверия» к экспертной группе.

ДДС — это точка опоры, фундамент, на котором будут возводиться все последующие логические построения. Если фундамент слаб, к примеру, отсутствует главная информация о рынке сбыта, то группе придется делать свои выводы на основании гипотез либо допущений, что, естественно, чревато трагическими ошибками либо упущенными способностями.

Работа с инсайдерами (игроки управленческой команды)

Обычная ошибка управляющего — варяга, которого направили выручать попавшее в кризисную ситуацию предприятие: дистанцироваться от команды собственного предшественника и делать ставку на консультантов. Консультанты могут усилить, но никак не поменять управленческую команду. Их роль вспомогательная. Мой личный долголетний опыт гласит: никто лучше инсайдеров не скажет о ситуации в компании и вокруг нее, при этом за считанные минутки. Нужно только уметь спрашивать!

Источником актуальной силы Бизнеса является лояльность управленческой команды работодателю. Если член управленческой команды является патриотом конторы, в какой работает и признает авторитет управляющего, то внедрение его в качестве профессионала не представляет особенной трудности. В данном случае воззвание управляющего за советом к подчиненному вызывает живой отклик и готовность к сотрудничеству. Так отпрыск приходит на помощь папе в тяжелую минутку, невзирая на вероятные ссоры в быту. Приглашая сотрудника к для себя, чтоб посоветоваться (будем именовать это траст-интервью, т.е. доверительной беседой), управляющий дает ему мощнейший мотивационный импульс к сотрудничеству. Уровень лояльности к работодателю резко увеличивается. Еще бы, возникает чувство собственной избранности и чувство гордости за оказанное доверие. Не считая того, возникает возможность быть в курсе событий и влиять на принятие принципиальных решений.

Бывает, установка на доверие творит чудеса. Вот случай из жизни 1-го слушателья: «В юности меня направили в район работать директором школы. Я очень желал показать себя и рьяно взялся за дело: разработал план мероприятий, надавал всем заданий, много добивался с других, да и сам работал по 20 часов в день. Но мне страшно не подфартило с коллективом учителей. Это были умопомрачительно безразличные к делу и склочные люди. Когда через год я уезжал в отпуск, мы уже практически рыдали друг от друга. Во время отпуска я зашел в гости к доктору института, старенькому другу нашей семьи и поделился своими несчастьями. Он выслушал меня и отдал один совет: до того как на совещаниях озвучивать свои выводы либо делать заявления о новых инициативах, за ранее посоветуйся с каждым педагогом в отдельности. Я так и поступил. Уже через год наша школа занимала 1-ые места по всем главным показателям, и я пошел на увеличение в областной центр. Когда мы прощались, то опять рыдали. Но уже так как не желали расставаться». Вот такая история.

Но есть различные школы актуальной мудрости. Не так издавна один юный управляющий поведал создателю, как его наставлял старший товарищ: «Стравливай людей, тогда один будет стучать на другого, и ты всегда будешь в курсе того, что происходит в коллективе». К огорчению, за тучные годы такая «работа с людьми» стала достаточно всераспространенной практикой. Ее следствием становится разложение коллектива. Формируется византийский двор, где выживает тот, кто умеет уходить от ответственности и никому не верует. Так как византийский двор не способен воплотить ПВС, то в интересах собственника избавляться от управляющих с «гнилой философией». Это прирастит шансы сохранить бизнес во времена перемен.

Ниже несколько советов о том, как работать с инсайдерами для получения полной, ясной и достоверной картины ситуации. Чтоб разговор вышел, в первой фазе интервью следует ввести сотрудника в курс дела, дать доверительную информацию. Поглядеть на реакцию. Потом управляющий определяет главную делему, потому что он ее лицезреет, и задает обычной вопрос: что делать? Принципиальна форма приглашения высказаться, подходит, к примеру, даже не знаю, как быть? Редчайший инсайдер не употребляет удачный случай побеседовать о наболевшем, но если человек уходит от разговора — это суровый повод усомниться в его лояльности.

Типовая ошибка управляющего: выказывать свои предпочтения, давать оценки. Подчиненные чутко реагируют на его настроение и начинают подстраиваться. Также нельзя высказывать сомнения в достоверности услышанного даже если вранье разрезает слух. Лучше деликатно задать уточняющий вопрос об источнике инфы. В траст-интервью принципиально дать человеку раскрыться, а не заниматься его воспитанием. В принципе управляющий должен задавать только «открытые» вопросы — т.е. такие на которые респонденту приходится давать развернутые ответы, так как нереально ответить просто «да» либо «нет». Пример открытого вопроса: для чего настолько не мало? Пример закрытого вопроса: этой суммы довольно? (так спрашивать не нужно). Ну и естественно, управляющий не должен терять внимательность и допускать, чтоб из него самого начинали растягивать информацию.

Другая типовая ошибка: брать на себя функцию генератора мыслях, учить, предлагать собственный план. Не каждый управляющий умеет слушать людей, мешает привычка доминировать, оставлять последнее слово за собой. В данном случае инсайдеры с облегчением занимают обычную позицию признательных слушателей, а управляющий остается без принципиальной инфы. Не считая того следует всегда держать в голове, что если управляющий является создателем плана, то конкретно его авторитет пострадает больше всего в случае провала.

Если 1-ая задачка управляющего — получить информацию от главных игроков команды, слушать их точку зрения, то 2-ая задачка — провести глубочайший анализ того, что было сказано. А именно нужно обозначить:

  • точки столкновения воззрений, конфликтующие предложения, чтоб разобраться, чья позиция посильнее;
  • белоснежные пятна (не хватает принципиальной инфы), чтоб осознать каких наружных профессионалов пригласить для консультации;
  • противоречивую информацию (кто-то заблуждается либо пробует ввести в заблуждение), чтоб осознать каких независящих профессионалов привлечь для проведения расследования.

Чтоб отлично управлять поведением людей в безвыходных ситуациях (БС) управляющий должен знать и уметь провоцировать их мотивационные доминанты (МД).

Мотивационная доминанта — фактор, определяющий поведение человека в экстремальных критериях и в критичных ситуациях (ЭУ и КС). Даже если положение кажется обреченным, но задета мотивационная домината, то человек не может смириться с новыми реалиями, и решает самые решительные деяния наперекор происшествиям и вопреки резонам разума.

У каждого свои мотивационные доминанты. Разговор на тему, связанную с МД, вызывает в душе человека бурю чувств, правда, время от времени кропотливо скрываемую за показным безразличием. Но по сути в этот момент человек запамятывает вообще обо всем. Он фокусирует внимание на предмете собственного энтузиазма и развивает бурную деятельность, если появляется неважно какая самая малозначительная угроза его утраты либо совершенно призрачная возможность приобретения. Одни теряют контроль над собой при виде прекрасной дамы и позже изводят ее собственной ревностью; другие идут на грех, чтоб заполучить потрясшее их воображение произведение искусства; у третьих страсть к подледному лову, и они с легкостью рискуют жизнью, выходя на узкий вешний лед; четвертые поклонники футбола, у пятых на первом месте стоит семья, у шестых — работа и т.д. Можно сказать, что МД — слабенькие места и болевые точки людской души. Так как у всех они различные, то когда появляется форсмажорная ситуация, люди могут вести себя по-разному. К примеру, при появлении пожара один оповещает всех об угрозы и помогает выводить людей из помещений, другой кидается выручать антикварные вещи, а 3-ий задумывается только о для себя. И если до пожара они были друзьями, то после него их судьбы, вероятнее всего, разойдутся.

Что все-таки является мотивационными доминантами управленцев? Зная это, мы можем с высочайшей толикой вероятности предсказать, кто и как поведет себя, когда усвоит, что ситуация совершенно уж безвыходная. Кто будет брать на себя ответственность и пойдет на любые жертвы, чтоб переломить ситуацию, а кто просто смирится с неминуемым и начнет находить себе новое место работы? Кто впряжется, а кто отступится — вот в чем вопрос. Если в группе окажется больше первых, то они объединятся и заразят собственной решимостью вторых, а если вторых окажется больше, то голоса немногих, кто готов биться, потонут в хоре маловеров. От того, каково «соотношение сил» в управленческой команде, вполне зависит, как будут развиваться все последующие действия. Таким макаром, фуррор находится в зависимости от свойства людского материала бизнеса, но также более важны опытные деяния управляющего. Разными методами, стимулируя мотивационные доминанты, он может отлично активизировать главных лиц и переводить их из «лагеря беженцев» в «стан повстанцев». В современном непредсказуемом мире управляющий должен отлично знать мотивационные доминанты собственных подчиненных, чтоб не скрывать от их информацию об настоящем положении дел, опасаясь, что они разбегутся, а напротив, оперативно направлять их энергию на решение возникающих заморочек и достижение принципиальных целей.

Нужно сказать, что наборы мотивационных доминант обыденных людей и фаворитов хотя и пересекаются, но существенно отличаются друг от друга. Если 1-ые больше зациклены на вещах из разряда вышеперечисленных, то, как проявили исследования создателя, для состоявшихся управляющих характерен список МД из таблицы 5.

Таблица 5.

№ п/п

Мотивационная доминанта

Примеры обстоятельств для невразумительных поступков, взрыва активности, стойкости в экстремальных критериях, решительности в критичных ситуациях

1

Достаток

Активизирует угроза стать нищим либо возможность стремительно сколотить состояние

2

Перемены

Активизирует угроза утратить неплохую работу либо шанс сделать красивую карьеру

3

Почтение

Активизирует угроза хорошему имени либо возможность вырасти в очах достойных людей

4

Свобода

Активизирует угроза попасть в зависимость либо шанс получить самостоятельность

5

Принадлежность

Активизирует угроза выпасть из обоймы либо возможность попасть в круг избранных

6

Соревнование

Активизирует угроза оказаться в аутсайдерах либо шанс обосновать свое приемущество

7

Служение

Активизирует чувство долга, понимание собственной ответственности либо назначения

Нельзя сказать, что эта мотивация не характерна обыденным людям, так же как нельзя сказать, что управляющих не заинтересовывают обыкновенные радости жизни. Вопрос исключительно в силе ответной реакции при стимулировании той либо другой доминанты. Чтоб оценить силу реакции, нужно побеседовать с человеком на заданную тему. Если тема животрепещуща, то она вызовет живой отклик, а если нет, то или обнаружится отсутствие энтузиазма и нежелание поддерживать разговор, или — уход от темы, переключение на то, что вправду тревожит. Поистине: у кого что болит, тот о том и гласит. После такового разговора по душам на перечисленные выше темы управляющий просто отыщет нужные слова для каждого человека, т.е. «сделает предложение, от которого нереально отказаться».

Пример №1. Главный инженер — сильный и усмотрительный управляющий. Налицо эффект выгорания, духовной вялости. Тема достатка для него уже издавна не животрепещуща, зато болит душа за людей, за институт, за утрату былого блеска и величия. Ему, как и Верешагину, «за державу обидно». Не считая того, ликвидация института — это еще его личный крах. Это все равно как следить за сносом строения, которое строил всю жизнь. Просить друзей, которым всегда помогал и покровительствовал, устроить на работу? Такового унижения он не перенесет, лучше уйти на пенсию, посиживать на даче и возиться с внуками. Его МД: «2» — ужас перед будущим; «3» — нездоровое самолюбие, гордыня; «7» — чувство долга в отношении института и коллектива.

Пример №2. ГИП №1 энергичен и амбициозен. Тема достатка для него сверхактуальна. Нескончаемая нехватка средств: ипотека, юная супруга, двое малышей, жизнь в Москве дорогая, а еще нужно помогать родителям. Он нужен и может уйти в хоть какой момент, если усвоит, что в этой организации у него нет грядущего. Пока его задерживают авторитет головного инженера и основанное на былой славе почтительное отношение к институту в деловых кругах. Его МД: «1» — желание много зарабатывать и готовность ради этого много работать, «2» — желание положительных перемен и готовность конструктивно поменять свою жизнь (к примеру, уехать работать по договору за границу либо сделать свою фирму) как представится такая возможность, «7» — чувство ответственности за семью.

Пример №3. ГИП №2 умен и доволен жизнью. Он не против отлично заработать, но перенапрягаться из-за средств не станет. На 1-ые роли не рвется — велика ответственность. Его философия: жизнь одна и дается человеку совсем не для того, чтоб провести ее на работе, вкалывая, как папа Карло, с ранешнего утра до позднего вечера без отпусков и выходных. В институте его все устраивает (фактически свободный график работы, малый уровень требовательности, левый заработок) и уходить он не собирается, хотя если придется, то без работы не остается. Он творческий человек и любит померяться силами, но не так, чтоб тяга к созиданию и подтверждению собственного приемущества стали его «пунктиками». Допустим, что его беспомощности — это дамы либо авто. Они предмет его восхищения и соперничества. Но у него нет активных МД из обозначенного выше списка.

В этом и последующих примерах все персонажи являются плодом воображения создателя, не нужно ходить к гадальщице, чтоб предсказать, что директору института не составит огромного труда мобилизовать головного инженера и ГИП №1.

Главному инженеру нужно гарантировать стабильность его положения на наиблежайшие пару лет, пока он не подготовит для себя смену, прислушиваться к его воззрению и всегда подчеркивать свое особенное почтение. При этом на последнее он имеет полное моральное право, беря во внимание его статус, возраст и награды. Не считая того, директору следует уверить головного инженера в собственной решимости возродить институт и при всем этом не рубить с плеча в отношении старенькых кадров, а позволить им доработать до пенсии.

ГИП №1 нужно дать осознать, что у него есть реальный шанс через пару лет занять кресло головного инженера. Не считая того, ему будет предоставлена возможность отлично заработать на тех сложных масштабных проектах, которые появятся уже в последнее время. Не излишне будет также напомнить, что для него это будет уникальная возможность не только лишь проявить себя, да и получить неоценимый проф опыт, с помощью которого он, в этом случае, естественно, если захотит когда-нибудь уйти, сумеет претендовать на самые престижные вакансии в больших корпорациях.

Но вот, что делать с ГИП №2? У директора института нет никаких рычагов для его мобилизации. Зная его МД, становится ясно: как тупо растрачивать духовные силы и блестеть сладкоречием там, где ничего не считая зевоты либо раздражения вызывать нереально. Вероятнее всего, его вообщем не следует приглашать на экспертную сессию. Как мы помним, главный инженер должен узреть в ГИП собственных надежных партнеров-исполнителей. А если он не ощутит в их готовности брать на себя ответственность, то и сам не станет рисковать. Видя его нерешительность, отступятся и другие главные лица. В общем, все как в поговорке: одна паршивая овца все стадо попортит.

Понятно, что выяснение, на кого можно положиться, а от кого следует избавляться, также установочные дискуссии для установки программки приклнного поведения главных игроков должны проводиться до экспертной сессии. Как осознать: кто есть кто?

Все командообразующие фавориты, интенсивно интересуются: как живут и чем дышат их подчиненные. Каждый человек, который заходит в ближний круг, должен быть для их на сто процентов понятен. По другому как ему можно довериться? Потому, если человек в команде издавна, то управляющий обычно может сходу именовать мотивационные доминанты личности. Его задачка упрощается тем, что если игрок желает задержаться в команде, то ему нужно раскрыться, стать понятным, чтоб ему могли доверять. Потому он всегда сам старается комментировать все свои неочевидные деяния, разъясняет внезапные поступки, ведает о собственной жизни, о ситуации в семье, делится печалями и радостями. Управляющий, которому доверяют подчиненные, всегда может опереться на их в экстремальных критериях и мобилизовать команду на выполнение ПВС. Если же, как в случае с институтом, управляющий — новое лицо в команде, то ему нужно ускорить процесс ознакомления с людьми. Потому ознакомительный разговор не должен носить чисто формальный нрав. Кстати, типовая ошибка — полагаться на мировоззрение 1-го из игроков команды. В отношении управляющего к людям возникает предвзятость. Как следствие — фатальные кадровые ошибки. Учить людей и налаживать дела нужно самому. Душа должна трудиться!

В таблице 6 приведены примеры вопросов траст-интервью по мотивации (разговор по душам), ответы на которые позволяют руководителю лучше раскрыть мотивационные доминанты человека, чтоб подобрать ключ к его лояльности.

Таблица 6.

№ п/п

Мотивационная доминанта

Примеры вопросов, которые должны посодействовать респонденту лучше раскрыть тему.

1

Достаток

Ваше представление о достатке? Ваши надежды либо волнения в этом плане. Как желали бы жить? Ваш предел желаний? Как жить нельзя? Вроде бы вы обусловили бедность?

2

Перемены

Что Вы делаете для приближения собственной мечты? Какие вы строите планы на будущее? Каких перемен Вы ждете с надеждой? Каких перемен Вы ждете с опаской? Почему?

3

Почтение

Чем Вы сможете гордиться? За что Вас можно уважать? Каких людей уважаете Вы сами? За что? Что заслуживает презрения? Кому вы не подадите руки? Почему?

4

Свобода

Для чего Для вас нужна самостоятельность? В каких рамках тесновато? От какой зависимости желали бы избавиться? В каких случаях Для вас необходимы ясные указания? Почему?

5

Принадлежность

С кем Вы сможете поделиться в трудные минутки собственной жизни? На чье осознание и поддержку Вы всегда сможете рассчитывать? Кто никогда не откажет для вас в помощи?

6

Соревнование

В чем Вы считаете себя наилучшим? Где Для вас нет равных? Чьи успехи Для вас безразличны, кому Вы не завидуете? Чье поведение вызывает раздражение? Приведите пример.

7

Служение

В отношении кого либо чего у Вас появляется чувство долга? О ком либо о чем Вы заботитесь? Кому Вы необходимы? Что на Вас держится? В чем на Вас можно положиться?

Во время разговора просто увидеть, как по-разному реагирует человек на различные темы. Ответом на один вопрос может быть долгая задумчивость: «кому я нужен? Ну, не знаю». На другой вопрос вы услышите просьбу точнее объяснить, что имеется ввиду — человек не соображает о чем его спрашивают: «самостоятельность в жизни либо на работе?». На 3-ий вопрос последует незамедлительная чувственная тирада с приведением примеров из жизни и ссылок на авторитеты: «почему-то те, кто много гласит о долге, позже сами всегда оказываются мерзавцами и ханжами, которые просто желают уверить людей сделать что-то безвозмездно. Я считаю, что я вообщем никому ничего не должен!». Отвечая на 4-ый вопрос, человек уходит от темы, будто бы не слышит, о чем его спрашивают: «В чем я наилучший? Наверное, я не плохая мама. Сначала я нужна своим детям. Они у меня такие отличные. Еще у меня старенькые предки. Я должна о их заботиться». Что все это значит? Интенсивность отклика гласит о степени актуальности темы. И анализируя ответы эту актуальность можно оценить:

0 — сознательный отказ. Мне это не нужно. Меня это вообщем не тревожит.

1 — вялый энтузиазм. Если будет, то не откажусь, но специально тужиться не буду.

2 — понимание задачи, но отсутствие активных действий. Не знаю, что делать либо знаю, но пока не отважился.

3 — решение поставленной впереди себя задачки. Наличие практических шагов, целеустремленное поведение.

4 — пылающие глаза, страстность. Готовность достигнуть собственного хоть какой ценой, решимость идти на жертвы.

В экстремальных критериях и в критичных ситуациях управляющий может мобилизовать только тех людей, чей уровень желаний равен 2, Три либо 4, естественно при условии, что у него есть надлежащие рычаги воздействия, т.е. от него зависит: сумеет человек решить свою делему либо же он отдалится от собственной цели. Ниже перечислены те формы стимулирования лояльности, наличие которых на предприятии дозволит на сто процентов накрыть диапазон мотивационных доминант фаворита.

Таблица 7. Система стимулирования лояльности (ССЛ)

№ п/п

Заглавие многофункциональной системы

Примеры задач стимулирования лояльности, решаемые при помощи соответственной системы

1

Система оплаты труда и вещественного стимулирования

Закрепление тех, кого завлекает возможность высочайшего заработка и кто готов ради этого много работать — тут отлично платят!

2

Система социальной защиты и вещественной помощи

Возникновение чувства внутреннего комфорта, защищенности и гордости за свою фирму — тут задумываются о людях!

3

Система увеличения квалификации

Возможность для неизменного проф развития — где еще я получу таковой уникальный опыт?

4

Система планирования карьеры

Возможность для самореализации, ясная перспектива карьерного роста — мое будущее зависит только от меня!

5

Система морального стимулирования

Возможность получить общественное признание наград и ощущать себя почетаемым членом коллектива — меня тут ценят!

6

Система поддержки нововведений

Возможность проявлять инициативу и воплотить творческий собственный потенциал, участвуя в сложных проектах — мне тут любопытно!

7

Система общения без галстуков

Возникновение чувства общности, командного духа, единения. Возникновение желания работать совместно всегда — я не желал бы выпасть из обоймы!

8

Система соревнования и оценки профессионализма

Возможность проявить себя, взять реванш, обосновать приемущество, осознать собственный уровень — тут есть у кого поучиться!

9

Система роли в принятии стратегических решений

Возникновение чувства, что от тебя что-то реально зависит, чувство собственной значимости — мне тут доверяют!

10

Система роли в предпринимательских рисках

Возможность вложить свои средства в новое дело для тех, кто должен быть кровно заинтересован в его успехе — у меня есть право голоса!

Если нет способности сделать всеполноценную ССЛ, то рекомендуется ввести в управленческую практику ряд правил, неизменное соблюдение которых дает людям хотя бы иллюзию наличия таковой системы.