Конкретно в кризис многие компании задумались об укреплении бизнеса. Потому поначалу охото направить внимание на самые всераспространенные ситуации, которые, на мой взор, несут самые тривиальные опасности для бизнеса.

  • Зависимость от имеющихся клиентов. Вербование новых отсутствует, в компании действует пассивная система обслуживания входящих запросов по принципу «Клиент обращается к нам по мере необходимости». Как понятно, клиентская база с течением времени сворачивается, клиенты равномерно уходят.
  • Неверная уверенность в приемуществе собственной продукции. Кризис заносит жесткие коррективы, и нужный ранее продукт начинает терять свои позиции, если вы не успели сделать размеренную группу потребителей – настоящих сторонников вашего продукта.
  • Вкладывание больших средств в интернет-технологии ради вербования внимания клиентов. Такая интернет-зависимость несет большие опасности.

Из недавнешнего диалога с обладателем компании (средства связи): «У нас был налажен автоматический бизнес: вкладываемся в интернет-рекламу – получаем поток входящих заказов. В кабинете посиживает двое-пятеро практически операторов (даже не менеджеров) по оформлению заявок. И вот меня озарило: а что будет, если канал веб… отрубят! Мы же встанем! Вот так и пришла идея сделать отдел… телефонных продаж, закрепить клиентов и начать работать по принципам каскадных продаж.

Все почаще звучат экспертные представления о том, что эффективность контекстной рекламы (Яндекс-директ, Гугл Adwords) понижается, а цена «клика» неоправданно выросла. Что продвинуть веб-сайт за счет SEO фактически нереально. То же можно сказать о других видах веб-продвижения (перечень может быть достаточно огромным: начиная от тизерной рекламы и СРА-площадок реализации лидов, заканчивая технологиями вирусного распространения подходящей инфы). К счастью, не все компании делают ставку лишь на интернет-технологии.

Зависимость от веба есть у тех компаний, которые сделали ставку на так именуемую "Лидогенерацию", кто работает по системе интернет-магазина. Реализует ТНП (продукты массового употребления) конечному клиенту (физическим лицам): шины-диски; навигаторы-телефоны; строй материалы; одежку и другие потребительские продукты. Физическое лицо делает заказ один-два раза и все, а компания обязана каждый месяц вбухивать новые интернет-средства для захвата новых единичных покупателей. Трудоемко и неэффективно. Прибыльнее же создать неизменного клиента и расти вместе с ним.

В связи с острой текущей ситуацией, когда клиенты «замирают» и заняли выжидательную позицию – желаю предложить несколько «быстрых» с позиции внедрения приемов укрепления компании:

1. Уменьшить обезличенность коммуникаций с клиентами

(«Клиента нужно знать в лицо»).

Естественно, внедрение сервиса автоматических извещений клиентов и другие способности продвинутых CRM существенно упрощают процесс обслуживания. Но если мы желаем иметь приклнного клиента, преданного нашей компании, непременно вовлекаем всех главных клиентов в личные коммуникации. Это необязательно телефонные звонки «Как дела?». Коммерческим языком, это «мероприятия, создающие барьеры для выхода клиента из нашего совместного бизнеса»:

  • разные сбытовые программки по развитию оборота клиента (к примеру, всераспространенный на многих рынках ретро-бонус за выполнение плана продаж квартала/сезона);
  • разные программки дилерства;
  • программки роста отдельных марок либо категорий вашего продукта по выделенной группе клиентов.

2. Фокус на многообещающих клиентов

(«Поможем друг дружке взаимообоюдно»).

Понятно же, что «время, затрачиваемое на сервис маленького клиента» практически такое же, как если б вы издержали его на работу с большим клиентом. Вы, наверняка, слышали про АВС-анализ? Когда компания всех собственных клиентов разбивает на крупных-средних-мелких? При таком анализе я бы рекомендовала провести углубленный аудит потенциала так именуемых «мелких» клиентов. Не факт, если у вас таковой клиент заказывает на маленькие суммы, что он не оставляет основной бюджет у конкурирующих поставщиков.

Приведу признаки, по которым можно из всей базы клиентов вычленить самых многообещающих:

  • число проектов/объектов у клиента в год (месяц, квартал),
  • число конечных клиентов (к примеру, торговых точек, в которые клиент развозит ваш продукт),
  • средняя цена заказа торговой точки (конечного объекта уже вашего клиента),
  • численность персонала кабинета клиента (к примеру, если мы говорим о поставке продуктов для кабинета либо услугах документохранения),
  • размер станочного парка (если мы говорим о поставке станочного оборудования).

Уверена, что вы можете без помощи других продолжить перечень таких характеристик, на основании которых и будет можно выделить мотивированных клиентов. Это конкретно то, что я называю «Организовать допродажи по имеющейся клиентской базе!» При всем этом нужно не запамятовать провести аудит товарной матрицы клиента (стараясь по максимуму потребность клиента закрыть нашим продуктом, а не отчасти конкурентноспособным). Естественно, для стимулирования выделенных самых мотивированных клиентов нужно создать поддерживающую сбытовую акцию, некоторый «Бонус за преданность, за то, что вы остаетесь с нами в это сложное время».

3. Каскадное рассредотачивание функционала служащих

(«Чем уже выполняемый функционал, тем выше конечный результат»).

Разумеется, что у каждого мотивированного клиента должен быть «ответственный» куратор (менеджер). Но если за менеджером закреплено, к примеру, 240-400 клиентов, разумеется, что он не в состоянии уделить достаточное время каждому. С этой целью можно ввести должность «Технический ассистент», на которого сбросить всю обслуживающую работу (оформление резервов в базе 1С, выставление счетов, подготовка отгрузочных документов и почти все другое).

Поглядите на набросок: не раздувая штат, применено перераспределение функционала имеющихся служащих:

  • МПК (менеджер по вербованию клиентов).
  • МРК (менеджер по развитию, за которым закрепляется пул постоянных клиентов. Другие же клиенты с непредсказуемой системой заказа могут быть переданы в Группу развития).
  • КАМ (менеджер по главным, стратегическим партнерам компании).

Ну, и естественно, с целью усиления бизнеса я бы рекомендовала пересмотреть «План присутствия компании на рынке». Поможет в этом точечная аналитика в разрезе каждого имеющегося канала сбыта: когда за счет углубленной аналитики вы осознаете, на каких клиентских секторах может быть дополнительное получение прибыли. Не страшитесь кризиса! Проводите оптимизацию! Усиливайте компанию!