Вопрос в названии статьи не нов. Не будет преувеличением сказать, что практически каждый управляющий в какой-то момент сталкивается с проблемой: сохранять ли ценного сотрудника хоть какими методами? Либо проще уволить его? Каждый выбирает собственный ответ, каждый держится собственной точки зрения. А многие из управляющих и сами бывали на месте такового бесценного сотрудника, и лицезреют картину с обеих сторон барикад.
Как нередко бывает, на обычной вопрос нет обычного ответа: «It depends on…», как молвят англоязычные граждане. Взор на то, когда стоит и когда не стоит использовать личный подход, и, что еще важнее, как конкретно его имеет смысл использовать без вреда организации, представлен в этой статье.
Для начала определимся, чего желает и чего боится управляющий, в руководстве которого оказался сотрудник – звезда.
Цели и ужасы
Чего желает обычный шофер?
Чтоб его автомобиль ехал стремительно и по хоть какой местности, не ломался и потреблял как можно меньше горючего.
Чего желает обычный управляющий?
Чтоб его подчиненные повсевременно работали с наибольшей результативностью, не стремились поменять место работы и были неприхотливы в плане денег.

Правда, если идет речь о сотруднике – звезде, то речи о нетребовательности к финансам (либо другим компенсаторным механизмам) и быть не может. Точно также, как не может быть речи об экономии горючего в случае с турбованным многосильным спортивным автомобилем.
Другими словами, главными целями управляющего в отношении к ценному сотруднику являются удержание (чтоб не ушел к другим, не сошел с дистанции) и мотивирование (чтоб результативность была наибольшей, стремился быть самым наилучшим).
С другой стороны, мотивирование должно быть разумным. В неприятном случае ценный сотрудник будет добиваться все в большей и большей степени ресурсов: средств, особенных критерий, внимания и почестей, должностей… Т.е. перевоплотится из «ценного» в «шантажиста». Если это произойдет, ситуация становится абсурдной: управляющий и подчиненный практически изменяются ролями: управляющий становится зависимым от подчиненного более, чем подчиненный от управляющего. А это прямой путь к массивному манипулятивному воздействию подчиненного. К тому же, еще есть более нехорошие следствия таковой ситуации: другие сотрудники, смотря на особенное положение «звезды», начинают работать ужаснее. Корпоративный климат усугубляется. Действует принцип «Ему можно а мне нет..?»
Вывод 1. При работе со звездами главные цели управляющего – задерживать и мотивировать, а главные ужасы – «шантаж» и негативное воздействие на коллектив.
Системный подход к звездам
Опаски шантажа и негативного воздействия устранить относительно просто. Для этого довольно придерживаться системного подхода. А конкретно: никаких исключений, все в рамках системы! И даже личный подход должен быть в рамках системы.
Пример
Ситуация А. Все сотрудники отдела продаж получают фиксированную ставку N руб. + 2% от личных продаж. Все не считая Иванова. Так как Иванов, хотя номинально и является таким же спецом по продажам, как его коллеги, реализует практически вдвое больше других. Для него изготовлено исключение: во-1-х, ставка выше. Во-2-х, практически свободный график. Иванов ощущает себя неподменным и манипулирует управлением. Другие сотрудники отдела продаж ощущают несправедливость.
Ситуация Б. В отделе продаж введена градация. Зависимо от своей результативности спец по продажам может быть 1-го, 2-го либо 3-го уровня («класса»). Спецы 3-го уровня получают ставку N руб. + 2% от личных продаж и строго придерживаются рабочего графика. Спецы 2-го уровня получают ставку 1,5N руб. + 2% от личных продаж и могут некординально опаздывать/уходить незначительно ранее. Спецы 1-го уровня получают ставку 2N руб. + 2% и имеют свободный график работы.
В ситуации А в коллективе имеется звезда. В ситуации Б звезд нет. Иванов попадет в спецы по продажам 1-го уровня (класса) и, получая значительные привилегии, сразу будет находиться в рамках системы. Что, в свою очередь, не дозволит ему добиваться особенных критерий – он вроде бы уже находится в верхнему уровне. Для других же служащих нет повода для неудовольствия. Каждый осознает, что конкретно он должен сделать, чтоб гарантированно получить такие же привилегии и попасть в колоритную «касту звезд».

«Так что, если система не предугадывает градации, систему поменять?!» — возникнет вопрос у многих управляющих. И тут, уподобляясь мудрейшему Чеширскому коту, можно ответить: «Все находится в зависимости от того, что Вы желаете получить». Если наличие звезд, выбивающихся из системы организации, устраивает, можно бросить текущую ситуацию без конфигураций. Но Вы же почему-либо читаете эту статью…
Вывод 2. Чтоб предупредить «шантаж» и негативное воздействие звезд, используйте системный подход. И никаких исключений!
Мотивирование и гигиена
Со ужасами некая определенность появилась. Разглядим сейчас цели управляющего: мотивирование и удержание ценного сотрудника. Одна из главных заморочек в области мотивирования персонала состоят в том, что руководители путают причины, действующие на мотивацию и причины, действующие на удовлетворенность. Меж тем, разница громадна. Увеличение мотивации дает увеличение результативности труда, а увеличение удовлетворенности обеспечивает удержание сотрудника. Если провести аналогию с гонками, то мотивация подталкивает гонщика стать первым, а удовлетворенность – не быть последним, оставаться в заезде.
В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) разработал 2-х факторную модель мотивации, которая и по нынешний денек остается одной из самых работоспособных теорий в области мотивирования. Другие принципиальные темы в области мотивирования – это хрестоматийная пирамида Маслоу, базисный треугольник мотивации, эффективнейший способ личного мотивирования метапрограммы (больше известен как LAB-профиль) и другие.
Согласно теории Герцберга выделяются две группы причин: мотивирующие и гигиенические.
Гигиенические причины задерживают служащих на работе. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие не поднимает мотивацию. Гигиенические причины связаны со средой, в какой работает сотрудник.
NB: комфортное рабочее место не мотивирует к увеличению лично результативности. Зато неловкое кресло и старенькый, вредный для глаз монитор, полностью способны привести сотрудника к решению об увольнении.
Мотивирующие причины (мотиваторы) вызывают увеличение эффективности. Их отсутствие не приводит к неудовлетворенности. Но без их эффективность труда будет средней.
NB: абонемент в бассейн каждому, кто делает план, провоцирует личные реализации. Но если абонемента не будет, никому и в голову не придет увольняться из-за этого.

Вывод 3: используйте мотивирующие факты для увеличения результативности, а гигиенические причины для удержания ценных служащих. Гигиенические причины не мотивируют!
Производительность и результативность. «У нас это не сработает!»
Теория Герцберга, казалось бы, покрывает обе цели управляющего при работе со звездами: удержание (гигиенические причины) и мотивирование (мотиваторы). Но всегда ли все так просто?
Практически на любом учебном мероприятии, посвященном управлению либо мотивированию, найдутся люди, которые в слух либо на уровне мыслей утверждают «У нас эти способы работать не будут!» И нередко они оказываются правы. Этому есть несколько обстоятельств. Во-1-х, если управляющий не верует в способ, то его внимание будет фокусироваться не на полезности, а на том, что не работает. Т.е. будет осуществляться поиск подтверждений «неработоспособности» способа. Во-2-х, вправду, есть отрасли, в каких оперативные способы управления дадут больший эффект, ежели мотивирование. Но необходимы ли там звезды?
Если идет речь об автогонках, задачка спортсмена показать наибольший итог – другими словами придти первым. И тут нужен высокий уровень мотивации. Если же идет речь о сборе урожая, не принципиально, кто будет первым. Принципиально обработать наивысшую площадь. И тут нужна высочайшая производительность комбайнов и комбайнеров, приблизительно однообразная для всех. Т.е. принципиальна норма производительности, а от служащих требуется приемущественно способность выполнить норму. А от управляющего, соответственно, контроль выполнения норм подчиненными сотрудниками.
Таким макаром, осознанное взращивание «звезд» (в рамках системы, естественно) имеет смысл тогда, когда количество «дверей», в которые может постучаться торговец, ограничено. Тогда и, когда большущее значение имеет то, на сколько отлично будет действовать сотрудник в каждой из этих «дверей». Если Ваш бизнес работает в таковой среде, вам очень принципиальна конкретно результативность, и стиль управления должен базироваться на мотивации служащих.
Производительность эффективна в этом случае, если:

  • Размер сделки не велик.
  • Сделка обычно заключается за одну встречу.
  • Рынок велик и относительно свободен.
  • До сего времени торговцы прилагали не достаточно усилий.

С другой стороны, если количество «дверей» практически нескончаемо, и важными свойствами торговца являются усердие и напористость, мотивационные подходы не неотклонимы. Для производительности еще важнее методики оперативного управления, контроль – и соблюдение гигиенических причин.
Понятия производительности и результативности в деятельности персонала тщательно рассматриваются в системе SPIN Нила Рекхэма.
Вывод 4: Эффективность бывает разной. Используйте мотивирование для увеличения результативности, а контроль для увеличения производительности.
Какой бизнес – таковой и ответ
Итак, конкретного ответа на вопрос «Нужен ли личный подход к ценным сотрудникам?» не существует. Ответ всегда выбирает управляющий. Но, на основании вышесказанного, можно сделать нижеследующие выводы.
Если Ваш бизнес эффективен благодаря общему усердию служащих, звезды могут внести ненадобный дисбаланс и разрушение системы.
Если Ваш бизнес базируется на эффективности раздельно взятых людей, звезды Для вас нужны. Без «индивидуального» подхода они «погаснут». Личный подход вне системы плохо воздействует и на звезду, и на управляющего, и на персонал. Потому рекомендуется использовать «индивидуальный» подход, предусмотренный системой, обеспечивающий нужные гигиенические и мотивирующие причины.