Оглавление: Появление необходимости оценки; Главные определения и определения; Методики оценки персонала; Матричная оценка служащих; Аналитический способ оценки; Замечания к работе с оценками; О реализации системы оценок; Резюме и выводы.
Недопонимание сущности ведет в мир бреда,который воспринимается как норма. Тогда идеятельность людей и их бытие крутятсяв замкнутом круге этой нормы.
А.Мень

Появление необходимости оценки
Разумеется, что оценка человека проводится управляющим на любом шаге либо ситуации в работе с персоналом, в т.ч.:

  • подбор кандидата на свободную должность: оценка нужна для установления соответствия познаний, умений и способностей кандидата (как проф, так и личных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
  • в процессе прохождения испытательного срока: целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
  • в процессе выполнения текущей деятельности: на данном шаге оценка ориентирована на уточнение плана проф и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании и зарплате;
  • обучение сотрудника: нужно найти текущие познания сотрудника и потребность в его обучении;
  • перевод в другое структурное подразделение: определение способностей сотрудника для выполнения новых должностных обязательств;
  • формирование кадрового резерва: оценка проф и личного потенциала сотрудника;
  • увольнение: на данном шаге оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, при этом основанием увольнения в данном случае могут служить только результаты аттестации.

Вместе с этим, потребность в осознании человека и его оценивании появляется всегда по жизни. Потому данная тема принципиальна не только лишь кадровикам, да и всем.
Отметим, что какие бы методики мы не применяли, в базе оценивания все таки лежит соц перцепция, механизм которой реализуется целостно естественным методом и описывается как «восприятие – осознание – оценивание». Методики, связанные с количественными показателями, все равно опираются на высококачественные оценки, т.к. не есть мерки для измерения профессиональности, интересов, устремлений, ценностей и т.д. Есть только высококачественные оценки, а не измерения. Это замечание принципиально так как нередко люди этого не знают либо не понимают.
Главные определения и определения

В менеджменте (а управление персоналом является его базисной частью) введено понятие Профиль компетенций должности, который обрисовывает требования к реализации должностных функций и задач – познаний, способностей, возможностей, опыта, ответственности, креативности, развития, общественного взаимодействия, наставничества, организации работы и самоорганизации, планирования, этики поведения, оперативности, присутствие задач подразделения и увязка со стратегией, специфичности работы, способностей, ограничений.
Оценка компетенций – это не задачка (ее решил – и все), а неувязка, которая всякий раз решается в качестве задачки в отношении определенных должностей: слесарь, бригадир, нач. цеха; строитель, прораб, нач. участка; менеджер по продажам, рекламщик; менеджер по МТ обеспечению; инспектор ОК, менеджер по HRM, нач. кадровой службы; конструктор, нач. сектора нач. отдела; механик, главный механик и т.д. Причина в том, что эта категория не формализуется на базе некой целостной, системной концепции, т.к. нереально формализовать деятельность человека в определенных обстоятельствах. Наша задачка состоит в разработке такового похода, который бы показывал действительность более правильно. И, не считая того, оценки в принципе могут только высококачественные, а не количественные, как итог адекватного, хотя и умозрительного сопоставления, к примеру: слабо-удовлетворительно-хорошо, присваивая 1, Два либо Три балла, т.е. проводим сравнительную оценку.Профиль компетенции реален, если он раскрыт через 3-5 вопросов относительно каждой позиции (аспекта).
Характеристики профиля могут оцениваться по двухбальной шкале либо даже десятибалльной. Представляется, что практичнее и естественнее выбрать 3-4-бальную, т.к. плохо работает даже 5-бальная.
Обзор главных определений и понятий, принятых в области оценок:
Competencies Assessment – оценка компетенций.Performance Appraisal – оценка эффективности деятельности.Job Evaluation – оценка должности, грейд (вес) присваивается конкретно должности, ее значимости в производственной сфере, в управлении.BSC – Balanced Scorecard- система равновесных характеристикKPI – Key Performance Indicators- главные характеристики действенной деятельностиMBO – Management by Objectives- управление по целям.
В HR-терминологии есть несколько определений: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совсем разные, как на самом деле, так и по содержанию. Но на российский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике некие "специалисты" в области HR пробуют ввести функцию "оценка персонала", соединяя различные процедуры, не понимая сущности. (Замечания отражены в публикации Д.Полякова)
В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, употребляется для обозначения процедуры, связанной с оценкой фактически сотрудника, его черт, познаний, способностей, умений, возможностей т.е. того, что собирательно именуют термином "компетенции". Более корректным представляется использовать в качестве термина словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так нередко применяемое в ближайшее время, является заглавием всеохватывающей процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из разных способов оценки: разных типов упражнений, построенных на базе рабочих ситуаций и разработанных специально для использования в проф сфере тестов и опросников.
Термин Appraisal употребляется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу разных обстоятельств, его личных черт.
Job Evaluation, т.е. "оценка должности", созданной для определения относительной ценности определенной должности для компании, с следующим определением ее рыночной цены.
Сначала, следует осознавать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это различные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это оценочные процедуры, преследующие различные цели, которые достигаются разными друг от друга способами. Если решили провести оценку персонала, то нужно ответить для себя на вопрос: каких целей желаете достигнуть при помощи "оценки"? Тогда и решать какая "оценка" нужна на данный момент Вашей компании?

Говоря о принятых определениях в западном менеджменте, следует увидеть, что в наших публикациях нередко дают довольно свободные переводы и интерпретации этих определений и находится смешение этих понятий.
…Человек – нескончаемая неувязка,которая решается вечно.
А.Лосев
Методики оценки персонала
Общие требования к оценке: объективность; надежность; прогностичность; комплексность; доступность осознания спецам, заказчикам, наблюдателям и самим оцениваемым.
Список методик всеохватывающей оценки по компетенциям, с учетом методик Assessment Center, последующий.

  • Опрос с матричной оценкой (дискретный «закрытый» опросник);
  • Опрос с аналитической оценкой (описательный «открытый» опросник);
  • Оценка по профбиографии, материалов и разработок;
  • Отзывы коллег, знакомых, друзей, управляющих (методика «360 градусов», опрос общественного окружения);
  • беседа (интервью) с профессионалом;
  • проф испытания на заслуги (если может быть);
  • деловая игра (если это целенаправлено и может быть);
  • решение задач по бизнес-кейсам;
  • анализ определенных производственных ситуаций;
  • экспертное наблюдение;
  • совместные работа и проведение досуга;
  • результаты оценочных мероприятий (аттестация, опрос, анкетирование).

Разница меж матричным и аналитическим опросами в том, что 1-ые обрисовывают наружное состояние персонала компании, а аналитические позволяют проанализировать протекающие в организации процессы и спрогнозировать, куда идет компания.
Способ интервью проводится на последующих принципах: интервьюер задает вопросы респонденту, но не ведет с ним активного диалога, не высказывает собственного представления, открыто не обнаруживает собственного личного дела к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. При всем этом принципиально обеспечение подходящей атмосферы общения. Принципиально также отметить, термин интервью подразумевает опрос в виде «вопрос-ответ». Но такая форма общения допустима для массового набора, т.к. тут оценка опирается на формальные данные человека и на «фасад», который он представляет. Потому, если мы желаем оценивать профкомпетенции и личностные особенности, то следует использовать структурированную беседу.
Методика «360 градусов» подразумевает опрос коллег, управляющих, подчиненных и клиентов сотрудника, т.е. представителей всего общественного окружения. Процедура проводится в несколько шагов: составляется профиль компетенций должности; составляются опросники для окружения и самого оцениваемого (если это целенаправлено); проведение опросов, беря во внимание нужные требования для их.Эти требования («синдром оценщика») приводятся ниже.
Обычным способом оценки является аттестация, которая по ТК РФ имеет статус официальной оценки и дает возможность для оргвыводов. Но у нее есть недочеты – высочайшая степень формализации процедуры и нередкое формальное отношение экспертов-начальников к оценкам. Потому об ее эффективности гласить тяжело. Вкупе с тем, если содержание аттестации увязать с требованиями должностных компетенций, а в дополнение приготовить к этой работе управляющих, то очевидные недочеты аттестации можно нивелировать.
Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере надбавки к вознаграждению на основании наград работника;
(б) определение пути более действенного использования работника, к примеру, следует ли его бросить в прежней должности, либо перевести, либо продвинуть, либо снизить в должности, а то и совсем уволить;
(в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в каких вероятна более действенная работа персонала в процессе его обучения;
(г) мотивация работника к более действенному выполнению им собственных должностных обязательств методом совместного обсуждения результатов его работы, признания его наград и предоставления ему способности обсудить свою работу с управляющим.Аттестация, обычно, категоризируется по трем типам.
1. Оценка деловых черт работника, в рамках которой анализ прошедших достижений и недочетов в работе осуществляется с целью увеличения эффективности работы в дальнейшем.2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник увеличения (продвижения) и/либо предстоящего обучения.3. Оценка размера вознаграждения делается для определения размера следуемой работнику надбавки. По установившейся практике размер зарплаты дискуссируется всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в 2-ух качествах.
Общее замечание. В силу того, что вопросы оценки компетенций и вообщем оценки людей нереально формализовать на научных принципах «причина-следствие» и строго обрисовать, то субъективность всегда будет находиться в подходе к реализации таковой трудности, что верно проявляется при разработке вопросников и матриц.
Матричная оценка служащихКомплексность заключается в том, что опрос в коллективе позволяет сразу оценивать соответствие служащих по избранному ряду критериев и их ранжирование относительно важных позиций, по ориентации на текущие и многообещающие производственные задачки, профессионализму, стилю работы, соц отношениям и др. аспектам. Эта комплексность является принципной ценностью, т.к. в случае опоры на описание должностных и личных компетенций возникает возможность беспристрастной оценки персонала.
Метод работы матричной оценки.
Из всего перечня систематизированных критериев оценки (профкомпетенций), в каком могут находиться 10-ки позиций, сформулированных экспертным методом руководителями многофункциональных и линейных подразделений и кадровиком, и согласованные с топ-менеджерами, выделяются более важные аспекты, которые открывают проф требования для данного нрава работы, животрепещущие задачки перед сотрудниками, диктуемые текущей и многообещающей производственной деятельностью, также личностные особенности служащих и их стиля работы. Непременно, выработка беспристрастных и животрепещущих характеристик – суровый вопрос для реализации всеохватывающей оценки. Зато он окупается сторицей, т.к. приобретенные описания главных должностей являются базисом для отбора кадров, оценки деятельности, премирования и стимулирования.
Данные аспекты, число которых должно быть хорошим, раскрывающих сущность компетенций, группируются по системным признакам, образуя структуру. Структура оцениваемых компетенций размещается в матрице (таблице) последующим образом: по одной стороне размещены аспекты, а по другой стороне – фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим сотрудникам. В итоге получаются оценки для каждого сотрудника по животрепещущим аспектам в конкретное время и в определенном коллективе.
Ценность такового способа заключается в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, проф требования, и личностные особенности служащих. Не считая того, он позволяет оказывать влияние руководителю подразделения на формирование коллектива в подходящих направлениях, также гибко поменять (актуализировать) эти направления зависимо от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.
Матричные оценки без огромных издержек времени целенаправлено проводить ежеквартально и, таким макаром, обоснованно и прозрачно решать вопрос о премировании и других поощрениях. При всем этом сотрудники должны знать, как их на данный момент оценили их же коллеги. Лучший вариант, когда сотрудники работают с матрицей без помощи других. Но вероятны воздействия, обусловленные товарищескими отношениями и даже сговоровами, которые можно выделить по значимой разнице в оценках либо их неправдоподобности к действительности.
Таким макаром, управляющий подразделения имеет всю информацию по коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести работу непосредственно и обоснованно. Сразу сотрудники знают, по каким аспектам их оценивают и как оценивают, что становится принципиальным наружным стимулом их развития, конфигурации стиля работы и корректировки отношений к работе. В период реализации инновации оценки можно проводить каждый месяц, т.к. при всем этом будет получены оперативные и конкретные данные о состоянии дел, в т.ч. и в динамике.
При формировании корпоративных ценностей принципиальное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные дела, т.к. эффективность может стать жертвой в угоду неплохим отношениям. Конкретно тут актуализируются усилия управляющего. Укреплению позиций эффективности на базе отношений служит развитие управления предприятием за счет инноваторских проектов. При всем этом, естественно, вырастает профессионализм всего менеджмента и управляющих.

Матрица критериев оценки в коллективе.

Текущие требования

Многообещающие требования

Профессиональ-ность

Стиль деятельности

Социальные дела

выполнение задач

познание новых задач

подготовка

ответственность

тактичность

отменно

индив.план работы

опыт

инициативность

порядочность

в срок

исследование нового

познание работы

целеустремленность

общительный

производительно

освоение нового

эрудированность

контроль не нужен

уверенность

своеврем-ть отчетов

реализует новое

планомерность

сделает все сам

общительность

позитив. динамика

новатор

авторитетность

аккуратность

откровенность

озабочен эфф-тью

влиятельность

демократичность

основательность

умеет много

выносливость

чувственность

знает много

пунктуальность

искренность

лицезреет делему

требовательность

правдивость

ставит задачки

рабочий локомотив

справедливость

цепкий

делится умениями

молчун

сделает сам

харизматичность

радостный

обучит многих

эффективность

скрытный

уходит в тень

Матрица отобранных критериев

Текущие требования

Многообещающие требования

Профессиональ-ность

Стиль деятельности

Социальные дела

выполнение задач

познание новых задач

подготовка

ответственность

тактичность

делает отменно

индив.план работы

опыт

инициативность

порядочность

делает в срок

исследование нового

познание работы

целеустремленность

общительный

освоение нового

эрудированность

контроль не нужен

уверенность

новое в работе

планомерность

сделает все сам

общительность

авторитетность

аккуратность

откровенность

влиятельность

демократичность

основательность

умеет много

выносливость

чувственность

знает много

пунктуальность

искренность

требовательность

правдивость

справедливость

молчун

Базисная матрица оценки служащих в коллективе.

Аспекты

Сотр.1

Сотр.2

Сотр.3

Сотр.№

Сотрудники оценивают обозначенные аспекты по 3-бальной системе. Количество баллов по всем аспектам выделяет фаворитов. А количество баллов по аспектам выделяет фаворитов по требуемым аспектам. Таким макаром, начальник подразделения имеет в эталоне конкретные профессионально-человеческие профили служащих над которыми работает не только лишь он, да и члены коллектива.
Аналитический способ оценки
В принципе любые оценки в социальной области и психологии могут быть, как отмечалось, только высококачественными, в т.ч. и оценки человека и его деятельности. В этих областях нереально получить числовые оценки, т.к. личностные, деловые и социальные проявления измерить мы не можем из-за беспристрастного отсутствия мерок для измерений.
Следует увидеть, что матричный способ не безупречен. С ним может конкурировать аналитический способ оценки, реализуемый в форме опросника (анкеты). Все находится в зависимости от свойства матрицы либо опросника. Но опросник имеет козырь в способности целостного, описания тех либо других особенностей работы, поведения и т.п. Результаты оценки на матрице труднее интерпретировать из-за дискретности самой методики, т.к. она строится на «закрытых» вопросах, предполагающих ответы «да-нет». Но дает возможность выразить доброкачественную цифровую оценку.
Опросники разрабатываются по той же схеме. Ответы на вопросы даются, обычно, в развернутом виде. Но под него, снова же, нужен профиль компетенций, без которого не получится целенаправленного и системного описания результатов.
Нам также следует учесть, что профиль компетенций – это особенности для должности, а аналитический способ дает возможность в некий мере, обрисовать не только лишь профкомпетенции, да и личностные, характерологические особенности сотрудника.
Практика дает подсказку, что такие опросники целенаправлено разрабатывать для более важных должностей в производстве и управлении, в том числе: для управляющих подразделений, профессионалов многофункциональных и линейных подразделений, также топ-менеджеров. Что касается топ-менеджеров, то тут важную роль играют требования управляющего к личным особенностям собственных служащих наиблежайшего окружения.
Замечания к работе с оценками
Одной из главных инструментальных помех является отсутствие адекватных моделей компетенций соответственной должности либо групп выделенных должностей. Потому остановимся на этом вопросе.
В силу того, что универсальное описание должностей нереально, то нужно иметь структуру описания, в принципе применимую к хоть какой должности. Структура описания должности состоит из блоков системных компетенций. Любая из компетенций описывается через некие позиции, раскрывающих их относительно задач сотрудника, специфичности деятельности, его способностях и ограничениях, структуры отношений снутри компании и вовне, специфике компании и др. Если компетенции описаны более, чем Три позициями, то вы – на правильном пути в формировании адекватной модели компетенций.
Мероприятия по оценке должна учесть отсутствие достаточного количества приготовленных экспертов-руководителей. Посреди управляющих не многие могут правильно обрисовать должность. При всем этом могут быть ошибки в оценках — поспешный переход к выводам, суждение по наружному воспоминанию/фасаду, по формальным данным, следование разным пред-рассудкам, стереотипам/привычкам, использования себя в качестве мерки и другое. Есть ошибки обработки данных — смешение поведенческих индикаторов и компетенций, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие. И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таких (эффект фона либо "отличника", эффект усреднения оценок либо избегания краев, эффект строгости либо доброты и другие).
Следует всегда держать в голове о синдроме «оценщика». Под ним понимается тот набор эффектов, с которыми сталкивается человек, занявшийся оценкой кадров. Посреди их:Усредненность оценки. Рвение давать средние оценки, так надежнее.Проэцирование. Это перенос собственных свойств, эмоций, ценностей и т.д. на другого, т.е. «каждый судит по себе». Отлично понятно, что талант наберет таланты, «серость» наберет «серость».
Эффект контраста. Всякий следующий человек сравнивается с предшествующим с завышенной оценкой наилучшего из их.
Эффект нимба. Человек сделал полезное в одном деле, но уже считают мастаком и в другом деле. Лузера, потерпевшего фиаско тут, считают неспособным для других дел.
Наружняя установка. Люди нередко «видят» человека под воздействием того, что кто-то его уже как-то «описал». И вы попадаете в это русло, которое в большинстве случаев неверное. Помните о механизме общественного конформизма. Но на нон-конформизм способен не каждый, его необходимо производить, нивелируя пред-рассудочность и некритичность.Очень многие, в особенности начальники, работают с людьми на восприятии «фасада» человека, хотя в «дом» к человеку не заходили. И выходит, что встретив положительный «фасад» 1, 2, Трижды мы приписываем человеку положительные характеристики. Так появляются легенды.
Не считая того, нередко перед службой HR ставятся неадекватные для ситуации задачки либо дается задание на внедрение какого-то способа, не понимая его сущности, а зн. и неправильного подхода. А эти подходы загоняют нас в тупик с надлежащими последствиями.
Есть неувязка при оценке сотрудника его сотрудниками — дадут ли они конкретные оценки. Ведь они и товарищи, и сотрудники, у их есть общие интересы. Зн. их необходимо приготовить.
Неувязка может быть и со стороны управляющего, когда могут играть роль личные предпочтения и дела. А это уже связано с дестимулированием служащих.Нельзя торопиться с выводами, тем паче, когда появляется диссонанс меж появившимися чувствами, эмоциями и логикой осознания. Нужно снова возвратиться к имеющимся впечатлениям, фактам наблюдения и инфы о кандидате.Всегда принципиально учесть, от кого можно получать характеризующую информацию, а от кого следует воздержаться. Сторонитесь ограниченных, завистных, бездумных людей, косноязычных. Тут необходимы люди мыслящие, наблюдательные, благожелательные и, лучше, мастерски направленные, уже имеющие положительный опыт оценки.
Но главной неувязкой следует считать работу на базе бытовых представлений из-за неподготовленности многих управляющих к работе с персоналом. Разумеется, что вопрос подготовки должен быть в планах работы компаний.
Можно отметить, что если начинается планирование персонала, то управление осознает значимость кадрового вопроса и зависимость от него результатов бизнеса. Когда управление компании не чувствует реальные утраты от отсутствия системы планирования персонала, руководители подразделений становятся безынициативными и безропотно принимают хоть какой приказ, при всем этом, не отвечая за последствия его выполнения.
О реализации системы оценки
Кадровики нередко сталкиваются с тем, что оценочные мероприятия вызывают либо сопротивление со стороны управляющих, либо «халтуру». Понятно, что за ними стоят определенные представления, установки и взоры управляющих. Зн. нужна предварительная работа с целью выявления сущности неприятия и смены взглядов.
Обычно, предпосылки сопротивления заключаются в последующем:

  • руководители рассматривают задачку оценки подчиненных как собственного рода отвлечение от выполнения главных обязательств, помеху в работе, дополнительную нагрузку либо еще одну кампанию по "наведению порядка".
  • нежелание критиковать подчиненного и слушать возражения в отношении критики. Для неких управляющих суровой неувязкой является предоставление работникам негативной оборотной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты либо низкие рабочие характеристики. Некие руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать нехорошую оборотную связь. Это нередко приводит к необъективным, расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки, к ее возможности справедливо оценивать рабочие заслуги и к эффективности применяемых способов. В особенности тяжело бывает критиковать работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании.
  • результаты оценки могут иметь нехорошие последствия. Такие решения неприятны не только лишь для работников, в отношении которых они принимаются, да и для многих управляющих, которые обязаны принимать такие решения. Нередко руководителю бывает легче смириться с нехороший работой подчиненного, чем взять на себя ответственность, связанную с его увольнением либо снижением заработной платы.
  • слабенькая подготовка управляющих к процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут употребляться ее результаты, также недочет способностей, нужных для проведения оценочного собеседования.
  • новизна применяемых оценочных процедур, хороших от обычных подходов.
  • с недоверием к валидности и действенности (надежности) способов оценки, которые ему предлагается использовать.

Пример вербования рядовых работников к разработке системы оценки в компании California Edison
Руководители и рядовые сотрудники компании собрались сделать функцию оценки рабочих результатов наименее травмирующей для оцениваемых. 1-ый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили участвовать (под управлением консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Невзирая на загруженность работой, 40 человек из Триста 30 5 работников конторы вызвались участвовать в этой работе. Посреди их были как руководители, так и работники, не занимающие руководящих должностей. При помощи консультанта около 6 месяцев они делали работу, связанную с внедрением новейшей системы оценки. В конечном итоге они сделали вывод, что им нужен таковой процесс оценки, при котором:
1. Ответственность возлагается не только лишь на управляющих, да и на подчиненных.
2. Для того чтоб сделать лучше рабочие характеристики, новые способности и умения осваивают не только лишь руководители, да и подчиненные.
3. Внимание обращается в большей степени на решение будущих, а не возникавших в прошедшем заморочек.
4. Обе стороны честны и искренни.
Обсуждение является не столько средством контроля, сколько возникновением партнерских отношений меж работником и управляющим.
Преодоление сопротивления внедрению способов оценки со стороны персонала
Поддержка системы оценки со стороны управляющих всех уровней — нужное условие ее удачной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете более принципиальна, чем разработка совершенных способов и процедур, применяемых при оценке работы персонала. Фуррор оценочных процедур также значительно находится в зависимости от дела к ним самих оцениваемых. Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки со стороны персонала могут посодействовать последующие меры:

  • Информационная поддержка, обеспечивающая ясное осознание работниками целей и задач оценки. Никто в организации не должен бояться роли в дальнейшем оценочном собеседовании. Оно должно рассматриваться как принципиальный диалог с конкретным управляющим, способный облегчить действенное выполнение работы в дальнейшем году. Работники должны знать, что вопросы продвижения по службе либо конфигурации уровня оплаты их труда могут быть решены только с учетом результатов оценочного собеседования.
  • Встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесновато увязана с имеющейся в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся организационной культурой. Управление сумеет с большей вероятностью достигнуть целей, стоящих перед системой оценки персонала, если эта система будет подабающим образом увязана с существующими в организации процедурами подведения итогов работы компании и ее подразделений, системой оплаты труда и вещественного стимулирования наилучших работников, если при проведении оценки работников учитывается тот уровень доверия, который сложился меж администрацией и персоналом.

Проведение оценки должно заносить собственный вклад в реализацию других программ: обучения и увеличения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве применяемых в организации способов отбора и о том, как применяемые аспекты отбора способны предсказывать будущие проф заслуги. В процессе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и увеличения квалификации.

  • Вовлечение управляющих в проектирование и разработку системы оценки. В данном случае руководители выступают в роли профессионалов, оценивая имеющиеся подходы к определению эффективности работы, учавствуют в разработке и уточнении способов оценки работы и рабочего поведения различных категорий работников организации. Личное роль управляющих в проектировании и разработке системы оценки увеличивает их вовлеченность, их причастность целям и задачкам, решаемым в процессе оценки работы подчиненных, и личную заинтригованность в успешном функционировании системы.
  • Организация соответственного обучения для управляющих, членов аттестационных комиссий, работников кадровых служб, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала. Обучение управляющих и профессионалов с целью передачи им нужных познаний и развития у их способностей оценки и проведения оценочных интервью (через роль в соответственных тренингах и семинарах) может рассматриваться как важное направление работы по совершенствованию системы управления и позволяет более много использовать потенциал человечьих ресурсов организации.

Обучение обеспечивает:

  • осознание целей и задач системы оценки работы персонала;
  • усиление поддержки и понижение сопротивления проведению оценки работы персонала;
  • овладение необходимыми познаниями в области управления персоналом;
  • освоение способов оценки работы персонала и способностей проведения оценочных интервью.

Обучение проведению Аттестации (каждогодней оценки).
Неплохими "оценщиками" не появляются, ими становятся в процессе практики и обучения. Руководители должны пройти подготовку, чтоб приобрести нужные способности для проведения удачной оценки собственных подчиненных. Эта подготовка будет включать в себя многие из числа тех способностей, которые требуются при наставничестве и управлении работой подчиненных.
Управляющий является главный фигурой в процессе оценки работы персонала. Для того чтоб руководители могли очень точно и беспристрастно оценивать собственных подчиненных, чтоб они лучшим образом могли выполнить задачки, возложенные на их в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при всем этом подразумевает не только лишь овладение приемами проведения оценочного собеседования, да и умение управляющих использовать главный инструмент — отлично структурированную оценочную форму, каждый раздел которой нацелен на решение определенной задачки процедуры оценки. Оценка работы персонала это — не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает главные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.
Резюме и выводы
Подводя результат рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы направить внимание на несколько главных мыслях, в каких сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.
1. Оценка рабочих результатов персонала это — важный инструмент увеличения эффективности труда работников. С его помощью не только лишь инсталлируются эталоны и требования к работе персонала, да и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих характеристик.
2. Оценка результатов работы это — ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки дозволит налаживанию положительной традиции и наибольшему использованию способностей этого инструмента управления в деле более действенного использования потенциала человечьих ресурсов.
3. Действенное внедрение оценки работы персонала как инструмента увеличения отдачи от человечьих ресурсов организации может быть только при обеспечении адекватного уровня подготовки управляющих и профессионалов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообщем и по вопросам оценки рабочих характеристик а именно.
4. Для удачного развития организации и получения высочайшей отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала нужно, чтоб проводящие ее руководители не ограничивались только административными целями (оплата труда, предназначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Более необходимыми являются и такие цели, как оценка свойства управленческой деятельности, предоставление работникам оборотной связи о степени соответствия их рабочих характеристик и рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработка предложений по совершенствованию организации труда и работы с персоналом.
5. Руководителям и всем тем, кто производит оценку работы персонала, следует держать в голове о ее воздействии на широкий круг психических качеств организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень почтения работниками собственной организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются только вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, способностей и выгод, которые потенциально заложены в системе оценки.
6. Введение в практику работы компаний каждогодней оценки работников на всех уровнях организации сейчас становится первоочередной задачей. Без решения этой задачки нереально удачно управлять производительностью и увеличивать конкурентоспособность бизнеса.
7. Оценка работы персонала только тогда станет действенным инвентарем, способным обеспечить высшую отдачу от человечьих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью управляющего хоть какого ранга. Оценка работы персонала должна стать главным элементом управленческой модели. А такие задачки по приказу не решаются, и стремительно они не решаются. По другому говоря, менеджмент до такового уровня работы должен «дорасти». А это уже задачка для хозяев предприятия и директора.
И как результат, отметим, что модернизация системы управления, постановка управления на «рельсы» беспристрастной оценки персонала обязательно просит разработки и реализации сурового инноваторского проекта с соблюдением всех сопутствующих требований.
Использованная литература:
1. Обзор систем, способов и методик оценки персонала, О. Гаврилова,По материалам «Градиент Альфа»2.Оценка работы персонала , М.И.Магура, М.Б.Курбатова, журнальчик "Управление персоналом"3.Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений, Е.Н. Данилова, журнальчик "Справочник по управлению персоналом", №4 за Две тыщи три год4.Оценка персонала, Д.Поляков Дмитрий, А.Саликова А.5.Оценка персонала, В.А. Сорока, Vad.soroka@gmail.com6.Внедрение системы оценки: мелкие секреты, Керс Лена7.Оценка персонала — база кадровой политики забугорных компаний, Ю.К. Балашов8.Оцени близкого собственного: система оценки сотрудника сотрудниками — peer review,9.Аспекты ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, Лена Борисова, журнальчик Персонал-микс