В этой статье вы узнаете:

  • О дилеммах обычного стимулирования.
  • Фактор «ожидания».
  • Об объектах стимулирования.
  • О реализации ожиданий.
  • Дестимулирующие причины.
  • Задачки и содержание программки стимулирования

Цель работы состоит с одной стороны в анализе реальной ситуации в стимулировании, а с другой – в использовании таких важных причин стимулирования, как «ожидания» и «антистимулы». Эти причины всегда находятся, а их внедрение упрощает решение вопросов стимулирования и, сразу, требуют пересмотра и перестройки управленцев в работе с персоналом.

1. О дилеммах обычного стимулирования

Настоящая жизнь компаний и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самой пользующейся популярностью является неувязка стимулирования персонала (кроме заморочек описания должностей, отбора кадров и их оценки). Эти Четыре вопроса в конечном итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе. Стимулирование – это база работы с персоналом, которую производят руководители на предприятии. Потому делается попытка посмотреть на реальную ситуацию.

Действенная работа предприятия в принципе решается через стимулирование подразделений и служащих. Стимулирование — категория управленческая по определению и обычно содержит в себе личностный фактор в форме мотива. Но термин «стимулирование» — понятие более общее, содержит в себе как смыслы и интересы, исходящие от личности так и наружные воздействия на человека и коллектив. Все же, обычно вопрос стимулирования сводится к мотивированию, обычно вещественному, за счет наружных воздействий!

Направляет на себя внимание большущее число работ, посвященных мотивации труда. Но эти работы нередко носят чисто общий нрав, опираются на представления о человеке, не полностью адекватные реальным людям, в том числе в вопросах вещественного и нематериального стимулирования, либо бывают довольно поверхностны и однотипны. При всем этом мы редко «видим» присутствие проф мотивов самой личности.

Мотивацией увлечены многие директора и кадровики. Неувязка же действенного труда как и раньше остается острой. А это свидетельствует о неадекватности мотивационного подхода к стимулированию в теории и на практике, также о незнании реальной ситуации, где главную роль играет целая система антистимулов и ожидания. Естественно, что нематериальные стимулы при всем этом работают слабо. К тому же неувязка утежеляется целями и уровнем корпоративного управления и познанием темы руководителями. Потому следует обратиться к теории стимулирования.

За последние десятилетия предлагались разные подходы, в базе которых лежит мотивация. Эти подходы известны: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «участие в управлении», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. Но хоть какой из этих подходов несовершенен на теоретическом уровне и фактически так, так вопрос рассматривается с личных позиций, хотя и содержат полностью логичные, но фрагментарные причины и неверные догадки.

Эта тема рассматривается в статье Д.А. Надлера и Э.Е. Лоулера (1), которые отмечают концептуальные недочеты сегодняшних подходов.

Все работники схожи. Разные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой подразумевается, что все служащие в главном схожи: они все стремятся или к экономической выгоде, или к подходящей обстановке в коллективе, или же все они стремятся к самоактуализации и т. д.

Все ситуации схожи. Большая часть теорий подразумевает, что все управленческие ситуации схожи и что управленческие меры побуждения к работе (к примеру, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.

Есть один самый наилучший метод.
Из прошлых 2-ух догадок вытекает главный вывод о том, что есть «один самый наилучший способ» побуждения работников к труду. Если применить этот «самый наилучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает.

Но при всем этом все эти подходы оказываются бессильны в реальных ситуациях и поэтому не самые удачные для управления.

Обстоятельств тут, как нам представляется, несколько: это концептуальная недоработанность вопросов стимулирования в личностном, соц и, главное, управленческих качествах действенной работы предприятия; слабенькое познание темы и нехватка способностей у менеджеров; наклон препядствия стимулирования к категории психической либо только вещественной; применение стандартных мотивирующих стимулов в отношении абстрактного человека; ориентация лишь на мотивы и потребности; забвение таковой личной свойства, как «ожидания»; игнорирование роли реальной систе6мы антистимулов.

2. Фактор «ожидания»

В целом имеющиеся взоры психологии личности, социальной психологии и практика управления персоналом позволяют подойти к решению данного вопроса. В ближайшее время, тема «ожиданий» стала предметом внимания HRМ-литературы в США.

За последние 10 лет ряд исследовательских работ были посвящены новенькому подходу к стимулированию. Этот подход, нареченный «теорией ожиданий», основан на ряде догадок о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Поведение определяется сочетанием сил индивидума и наружных сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает личное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это оказывает влияние на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе действуют на поведение людей. При различных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и различные люди могут действовать идиентично при похожих обстоятельствах.

Люди сами решают, как вести себя на работе.
Невзирая на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по сути люди сами сознательно выбирают линию собственного поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, воспринимает решения об отношении к работе, о том, как активно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть свойства и т. д.

Различные люди имеют разные потребности, желания и цели. Люди по-разному лицезреют результаты собственной работы либо вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, осознав, какова значимость определенной потребности у определенного человека.

Человек воспринимает решения о поведении зависимо от осознания и собственных ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его воззрению, приведет к результатам, которые ему желательны.

Исследования подтвердили корректность положений этой теории. К примеру, в одном исследовании было с точностью до Восемьдесят процентов предсказано какую из нескольких видов работ изберет тот либо другой человек. В конце концов, эта теория дает точное положение о том, что прогнозы-ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство ублажения от работы.

Добавим, что, возникновение ожиданий не случаем и обосновано естественными рвениями как человека, так и как работодателя. С практической стороны ожидания увлекательны тем, что они интегрируют внутренние и наружные стимулы и нацелены на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двухсторонних ожиданий сказывается на положительном отношении служащих к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, осознаем и принимаем ли мы в определенной ситуации сущность этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и потом воплотить?

Принципиально и то, что ожидания сотрудника выражают не только лишь его проф устремления, опирающиеся на познания и способности, да и включают животрепещущие потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.

Отметим, что стимулы человека выступают в Два ипостасях: как
личностные стимулы
, являющимися внутренними стимулами и индикаторами личных ценностей и мотивов, также как наружные стимулы, наружные воздействия. Необходимость наружных стимулов явна — без их не будет текущей действенной работы и, тем паче, профразвития.

Подход к вопросу действенной деятельности предприятия, как представляется, должен быть ориентирован по трем векторам: как ориентация на личностные стимулы (психический фактор), как ориентация на коллективы (соц) и как ориентация на предприятие (управленческий фактор).

Таким макаром, ожидания можно рассматривать как естественный интегрирующий управленческий фактор. А реализация ожиданий и есть стимулирование.

3. Об объектах стимулирования

Непременно, вопрос стимулирования, сначала, определяется позицией акционеров-владельцев. К огорчению, на данный момент они нередко показывают эгоистические и просто феодальные взоры с надлежащими негативными плодами.

Коллективы подразделений ведущий фактор обычной работы. Дела и ценности в подразделениях, представления коллектива, управляющего, знатных служащих, психическая атмосфера в коллективе имеют очень принципиальное и длительное воздействие на служащих. Это событие в особенности ярко проявляется на заводах, где сильны традиции. Роль традиций в стимулировании работников очень высока. (Для примера вспомним воздействие коллектива в работе А.Макаренко либо традиции на производственных предприятиях.) К огорчению, в сегодняшних публикациях внимание к коллективам слабенькое, сказывается ценности на атомизацию. Потому приходится опираться на прошедший опыт и данные социальной психологии.

О роли обществ отлично отмечено у А.Кочнева (4): «Ничто так не воодушевляет людей, как общая цель, общая мечта… Это быстрее сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть мысль, если она довольно притягательна, чтоб зажечь сердца людей, мысль теряет абстрактность. Она делается осязаемой и видимой, как нечто реально имеющееся. В жизни общества не много сил, сравнимых с силой общей мечты".

К ценностям обществ можно отнести: единое видение производственных задач коллектива, способность вместе решать любые профильные задачки, обычные, здоровые дела меж сотрудниками и с управляющим, взаимопонимание как база этих ценностей, действенные взаимодействия с другими подразделениями, признание результатов работы со стороны управляющих, конкретные оценки работы служащих управляющим, рациональная организация труда и подабающее техническое оснащение и условия труда.

Так устроено поведение людей, в огромных коллективах (более 5 чел.) всегда формируются группы на базе профессионализма, личных интересов и взглядов, межличностных отношений. А в группах всегда возникают свои фавориты. Даже если члены коллектива делают разную работу, группы все равно образуются, т.к. в коллективах реализуются несколько человечьих потребностей и мотивов. Принципиально созидать, какие группы определяют климат и какие дела в коллективе, куда они ориентированы -на интересы и ценности подразделения, либо лишь на личные интересы, игнорируя профессиональную этику.

Руководители подразделений с их статусом, опытом и стилем работы, вооруженностью способами стимулирования определяют почти все и можно сказать все. Они определяют требования к определенным должностям, они реализуют систему стимулирования и ее развивают либо губят. Потому, эта сторона их работы должна являться предметом заботы управления предприятия.

Разумеется, что нужно обрисовать инструментарий управляющего в работе с персоналом и коллективом. Он известен и в него входят: наблюдения за поведением человека, его реакциями в процессе работы и отношением к труду, общение, письменные и устные опросы, обоюдные оценки. Вопрос исключительно в том: располагает ли определенный управляющий хотя бы минимумом познаний и умений в этой области?

Формирование и закрепление проф, управленческих и соц ценностей с нивелированием либо устранением основных антистимулов и реализация ожиданий сотрудника – это задачка для управляющих подразделений и кадровиков. Результаты их усилий определяют устойчивость личных мотивов, а ожидания корректируют и объединяют внутренние мотивы и наружные стимулы, но должны формироваться, в главном, под воздействием наружных воздействий. Если же корпоративные стимулы заявлены, но на практике не оправдываются, то возникают дестимуляторы, а это уже шаг к возникновению текучки посреди мастерски нацеленных служащих. На полупрофессиональных работников такая ситуация оказывает влияние в наименьшей мере, т.к. у их преобладают базисные (витальные) потребности и заниженные мотивы. Отсюда появляются вопросы лояльности и конфликтности.

4. О реализации ожиданий

При приеме на работу вопросы обоесторонних ожиданий как-то дискуссируются и отчасти фиксируются. Появляется вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в купе с ответственностью и способностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целенаправлено отражать в трудовом договоре, т.к. контракт и предназначен для договоренностей об критериях работы. Но при всем этом, мы сталкиваемся с неувязкой соблюдения соглашений сторонами. Часть ожиданий, носящих общий нрав, показываются и в локальных нормативных документах.

Вкупе с тем существует понятие проф этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения и климата в коллективах и ответственности, что нередко наблюдается. Сегоднящая реальность обосновала, что ненормальный бизнес и система управления предприятия сформировывают ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания», как и внедрение потребностей и мотивов, впрямую затрагивает систему управления. На самом деле, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инноваторского управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачками. Но вопросом по существу тут является вопрос фиксации на бумаге и ожиданий, и потребностей, и мотивов, т.е. описание этих черт в определенных определениях. Без этого руководители не сумеют вести свою работу в задаваемых критериях.

Пример описания стимулов.

Ожидания

Потребности

Мотивы

Корпоративные:

Профкомпетенции должности

Условия работы

Система оплаты

Соцпакет

Условия вхождения в должность

Доп. подготовка, развитие

Создание критерий для роста прибылей.

Своевременное и высококачественное выполнение заказов и обязанностей.

Финансовая устойчивость предприятия.

Способность вести инноваторскую работу с учетом наружных воздействий и внутренних заморочек.

Коллективные:

Выполнение текущих плановых заданий.

Способность вести работу на должном высококачественном уровне и в данные сроки.

Способность к развитию собственной деятельности.

Способности делать срочные задания

Ценности и дела в коллективе

Проф признание коллектива в общей структуре.

Адекватная организация работы.

Справедливые дела.

Здоровый психический климат.

Соблюдение установленного порядка на предприятии и в коллективе.

Адекватный управляющий.

Личностные:

Система оплаты труда.

Конкретное заполнение соцпакета.

Режим работы.

Межличностные дела, климат в коллективе.

Рациональная организация работы.

Справедливые оценки и дела.

Развитие профкомпетенций.

Доп. подготовка.

Актуальные планы.

Семейные заботы: супруга, детки, внуки, квартира, дача и т.д.

Иметь продвижение в ЗПЛ и карьере.

Роль в принципиальных либо увлекательных работах.

Проф устремления.

Планы по обретению новых способностей, познаний.

Проф признание, самореализация, самовыражение.

Личные ценности, принципы, интересы; животрепещущие потребности.

Ориентация на себя, на коллектив, на интересы предприятия.

Ответственность, порядочность, благожелательность, обоюдная поддержка, коллективизм.

Желание работать на предприятии.

Рвение к проф и карьерному росту.

Рвение облагораживать вещественное положение семьи.

Внедрение ожиданий в качестве реальной базы работы с персоналом не значит забвение базисных личных/психических черт – животрепещущих потребностей и мотивов. Другое дело, что внедрение потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.

Невзирая на обнадеживающие результаты, эта модель все таки не безупречна, т.к. поведение людей не всегда совпадает с моделью. Нередко люди останавливают собственный выбор на том, что кажется им более либо наименее удовлетворительным при минимуме усилий. Не считая того, новенькие не всегда владеют всей информацией о грядущей работе.

Выводы для управляющих

Так как поведение — это итог действий человека при воздействии событий, то для вас необходимо учесть последующее.


Обозначьте себе, к каким результатам и какой работе стремится любой из ваших подчиненных.
Сначала, принципиально найти, какие результаты либо вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего необходимо найти его свою «кнопку». Это можно сделать несколькими методами:

  • узнать желания подчиненных средством способов сбора инфы — например анкетированием;
  • следить за реакцией подчиненных в разных ситуациях либо в ответ на различное вознаграждение;
  • просто спросить, какого вознаграждения они желают, какие у их цели насчет карьеры, либо же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.

Принципиально выделить, что тяжело поменять желания людей, но просто узнать, чего они желают. Таким макаром, опытный управляющий знает, что необходимо его подчиненным.


Обусловьте, какие полосы поведения лучше вам. Руководители нередко молвят о «высокой производительности труда», по сути не всегда ясно представляя, что все-таки это такое. Управляющий должен найти — сначала, себе — аспекты высочайшей производительности труда (количество, качество и т. д.). Также принципиально точно разъяснить эти требования вашим подчиненным, чтоб они сообразили свои задачки.


Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только лишь ожидание результата вдохновляет работника. Он уповает, что если приложит некие усилия, то управится со собственной работой. Можно прийти к выводу, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной конкретно для этих работников. Если подчиненные ощутят, что не могут достигнуть нужной степени производительности, то их мотивация к работе снизится.


Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Вы связываете результаты, которых ждут ваши подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна для вас. Если ваш подчиненный предпочитает наружные вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (к примеру, достижение целей), то для вас следует сосредоточиться на том, чтоб работа соответствовала его нраву. Наилучший метод узнать, какой метод вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они лицезреют ситуацию. Помните, что не реальность, а только восприятие людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, например, сложилось воспоминание, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе возникает только тогда, когда сам сотрудник лицезреет
эту связь
.


Проанализируйте ситуацию в целом на наличие конфликтогенных причин.
Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, нужно посмотреть на ситуацию в целом: нет ли конфликтогенных причин, которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. При наличии больших конфликтов для вас необходимо поменять свой метод управления либо пересмотреть структуры вознаграждений, либо же отыскать другие источники вознаграждений либо санкций зависимо от событий.


Конфигурации в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, принципиально убедиться, что конфигурации в отношении оценки результатов труда либо вознаграждений довольно весомы, чтоб значительно провоцировать поведение работников, чтоб у людей появился стимул приложить нужные усилия для суровых сдвигов в производительности труда.

Нужно проверить, справедлива ли внедряемая система. В базе модели лежит идея о том, что люди различны, и потому для их мотивирования нужны разные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтоб система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Отличные работники должны созидать, что они получают больше вознаграждений.

Модель ожиданий обещает создание более действенных стимулов к работе и поболее эффективное планирование организационных систем. Реализация данной методики востребует от управляющего и кадровика не только лишь ее познания, да и осознания и опыта. Но это требование относится к использованию всех методик.

5. Дестимулирующие причины

Выделение дестимулирующих причин нужно, т.к. их наличие значит противодействие стимулированию. К тому же, система дестимуляторов – это действительность. Потому, следует убедиться, в какой мере находятся дестимуляторы и какие. Как следует, стимулирование нужно рассматривать и со стороны запретов в работе с персоналом, т.к. нередко практикуется произвол.

Главные источники дестимулирующих причин: управленческие (обоснованы неадекватной кадровой политикой); предубеждения, стереотипы и привычки управленцев (прошедшее сознания дает о для себя знать, а привычка – 2-ая натура); личностные
особенности управляющих (стиль взаимодействия управляющих с сотрудниками и уровень их управленческих познаний, способностей и профэтики).

Управленческие дестимулирующие причины.

Присутствие в кадровой и социальной политике личных интересов хозяев и управления, противостоящих корпоративным интересам и коллективам. Последствия – нездоровой коллектив и проблемный бизнес.

Присутствие в корпоративной работе дестимулирующих традиций на месте положительных.

Нарушение контракта об критериях работы и обязанностей работодателя.

Несогласованность ожиданий обеими сторонами либо отказ от исходных договоренностей.

Отсутствие способностей для адаптации вновь прибывшего сотрудника, неорганизованность рабочего места, недочет технических средств. Эти предпосылки ведут к разочарованиям и деструкции внутренней мотивации.

Отсутствие процедуры введения в должность. На самом деле, это демонстрация безразличия.

Уровень развития сотрудника выше уровня управляющего подразделения.

Низкая способность управляющих беспристрастно оценивать свои способности в реализации программки стимулирования и недочет ответственности за принятые обязательства.

Отсутствие стимулирующей системы в коллективе (а это сила). Тогда коллектив временами попадает в демотивационную зону собственной деятельности. Это проявляется в немотивированном поведении персонала, падении энтузиазма, спадом в работе.

Нехорошие дела в коллективе и дела управляющего с коллективом – важные демотивационные причины. Противоречия меж людьми появляются безизбежно в силу различных обстоятельств, но они не должны перебегать в разрушительную стадию антагонизма, что должно фиксироваться как табу.

Особенное значение неувязка стимуляторов и дестимуляторов имеет в коллективах со сложившейся традицией и сложившихся отношений менеджмента с коллективами (цехами и отделами завода либо КБ). Там традиции, социальные по существу, вступают в противоречие с оптимальным, а нередко и алчным менеджментом. Возникающая тут ситуация просит «настройки» подходов с обеих сторон, а это зависит сначала от хозяев бизнеса, также управления.

Пред-убеждения, стереотипы, привычки (психология)это нескончаемая людская неувязка. К тому же, эти привычки — ничто другое, как способности в работе, которые ценились.

К примеру, господство представления, что «существует уникальная, всегда применимая модель стимулирования персонала», что нереально в принципе ибо нет панацеи.

Либо положение, что вещественное стимулирование априорно работает отлично. Но валютное вознаграждение – стимул, который не оказывает долгого эффекта. Так, положительный эффект при удвоении оклада равен приблизительно трем месяцам, после этого появляется привыкание. Валютное вознаграждение в форме процента либо приза действует полгода-год. Очень огромное валютное вознаграждение действует приблизительно также. Наша реальность обосновала, что размер гарантированного даже большущего дохода не решает вопрос. Это видно и в бизнесе, и в спорте, и в культуре. Принципно принципиально что, ублажение базисных потребностей (матстимулы) для различных категорий служащих имеют важное либо малозначимое значение (для профессионалов, продвинутых людей).

В связи с тенденцией в ориентации на молодежь следует оценить реальные последствия таковой тенденции. К примеру, находится убеждение, что юные имеют более результативную и активную мотивацию. Результативную – да (пример – активность комсомольцев либо движения «Наши»). Но, активность зависит сначала от психо-физиологических параметров человека – характера, актуального тонуса — и его внутренних побудительных мотивов, а не от возраста. Но молодежь не обладает не только лишь устойчивой мотивацией зрелых людей, да и проф мотивацией, у их отсутствует проф и людская зрелость. Для молодежи важны самовыражение, рвение иметь «все и сразу», самоутверждение, также проф и соц признание (что принципиально для всех возрастов). Принципиально и то, что большая часть юных обрели «клиповое мышление», для которого типично с одной стороны, наличие «множества файлов, которые полу-пустые», а с другой – книжные и даже неверные познания. Но это значит отсутствие самостоятельного, проф мышления и осознания сущности основных вещей, ибо, как гласил М.Мамардашвили, «не сообразил, если не прошел путь». Вкупе с тем, такие «грешки» не настолько выражены для определенной части выпускников наилучших ВУЗов, которые и станут определять будущее. А таких юных людей мало, процентов 10.

Рвение упрощать работу. Оно естественно для человека, т.к. рационализация – тоже упрощение. Но когда упрощение деформирует сущность вопроса, то оно породит делему. По другому говоря, есть «гениальная простота», а есть «простота, которая ужаснее воровства».

Рвение управления воплотить все и сходу в области увлекательных примеров корпоративного управления из практики западного бизнеса. Но в данном случае нет осознания о готовности менеджеров и обществ к новым содержаниям и формам работы и другим традициям. Нередко в бизнесе находится мода, которая, похоже, играет не наименьшую роль, чем в шоу-бизнесе, либо же требования инвесторов. Потому обладатели выбирают в виде определений то, «что лежит на поверхности» действенных систем управления (к примеру, давайте введем KPI).

Личностные особенности менеджера.

Маленький проф уровень.

Недостающий энтузиазм к результатам деятельности подразделения.

Неадекватные деяния и поведение управляющих подразделений вследствие недочета познаний, способностей работы, воспитания и натуры человека.Отсутствие рвения к развитию коллектива и уровню его работы.

Недопонимание управляющим, что воспитательная функция в коллективе состоит в сочетании интересов предприятия с интересами служащих при приоритете первых. Неадекватная организация работы служащих.

Отсутствие дифференциации стимулов для различных людей, работа с сотрудниками по общему эталону.

Отстранение от интересов коллектива, невнимание и безразличие к сотрудникам.

Нехорошие личностные черты: необъективность, непорядочность, ценность личных интересов.

Неведение правил и метода действий при появлении конфликтов в коллективе и его трений с сотрудниками, которые в жизни неминуемы.

Невовлеченность управляющего в реальную ситуацию в подразделении, которая беспристрастно может противоречить как менеджменту, так и традициям коллектива. Неопределенность позиции управляющего.

Ситуация «протеже», когда управляющий попадает в здоровый и проф коллектив, где замечают, «что не по сеньке шапка».

Соц воздействие — нехороший климат в коллективе, гипертрофированный индивидуализм, проявление деструктивных образцов поведения, малый уровень квалификации, наличие негативных фаворитов и групп воздействия.

В ближайшее время стал пользующимся популярностью тезис о лояльности. Думается, что «борьба за лояльность» и понимаемая при всем этом как преданность не предприятию и делу, а управлению, полностью может обернуться сильным дестимулятором, т.к. оценкой лояльности станут необъективные и не производственные аспекты.

Совсем разумеется, что создателем системы антистимулирования является менеджмент. А система антистимулов – главный порок корпоративного управления.

6. Задачи и содержание программки стимулирования:

Задачки.

  • В решении трудности стимулирования принципно осознание, что Устранение дестимуляторов и нивелирование негативных традиций уже станет основным стимулов для персонала и управляющих.
  • Создание критерий для заинтригованности персонала в работе на предприятии.
  • Ориентация стимулирования на профессионалов, управляющих и производственные коллективы.
  • Поддержка высококачественного и оперативного решения производственных текущих задач.
  • Обеспечение задач развития предприятия, поддержка инноваторских мероприятий.
  • Развитие системы управления в согласовании с требованиями времени на базе мониторинга состояний обществ, управляющих, персонала и результатов производственной деятельности.
  • Улучшение стиля управления руководителями подразделений и их работы с персоналом.
  • Активизация и развитие способностей служащих и обществ.
  • Выработка и реализация рационального соотношения меж вещественными и моральными стимулами с учетом денежных способностей и ориентацией на определенные коллективы и персоналии.
  • Организация и ведение мониторинга реализации программки и ее корректировка.

Содержание.

Как аукнется, так и отзовется!

Закон Жизни.

Мы живем, игнорируя этот закон не одно столетие. В нашей традиции – борьба ПРОТИВ …, но не ЗА…И если ЗА, то так, «чтобы щепки летели». Но разница большущая. ЗА – это положительное отношение, ПРОТИВ – негативное. В этом заключена направленность стратегии системы управления и стиля работы управляющих, хотя это может показаться банальностью.

Дальше.
О каком стимулировании можно гласить, если система управления персоналом вырастает из дестимуляторов? (Аналогией является ситуация, про которую молвят: Хаос не управляется и не оптимизируется.)

Нереально заниматься разработкой индивидуальных программ стимулирования для всего персонала, так как такая задачка будет просто мистической. Цель программки состоит в разработке адекватных критерий в подразделениях и подабающих отношений служащих к работе, сочетая их с ожиданиями, животрепещущими проф и человечьими стимулами как для управляющих и профессионалов, так и для ценных служащих и обществ.

Начальные принципы и ожидания таковы.

Управляющий – это специалист. Сотрудники почти все прощают, если начальник знает дело.

Справедливость управляющего в работе с коллективом. И в данном случае начальнику почти все прощается.

Работа управляющих является главный, и строится она на знании личных особенностей служащих и личном сочетании стимулов и антистимулов.

Разработка программки стимулирования ведется силами управляющих подразделений и службы HRM. Могут привлекаться спецы на принципах аутсорсинга.

Реализация программ осуществляется руководителями всех уровней через ежедневную работу.

Стимулирование корпоративно нужных ценностей через систему профилей компетенций для главных должностей. Профили компетенций становятся базой для отбора кадров, оценки персонала и стимулирования. Они же служат основой для главных характеристик эффективности (KPI) и управления по целям (MBO).

Ценностью являются интересы предприятия, на базе которых делается оценка деятельности служащих.

Формулирование главных ожиданий и их фиксирование в трудовых договорах и их реализация как важного стимула для всех категорий служащих.

Оценка служащих как со стороны коллег, так и со стороны управляющего. Грамотная, рациональная организация работы.

Здоровая, производительная обстановка в коллективах.

Ценность нематериальных форм стимулирования.

Стимулирование управляющих акцентируется на их вкладе в успехи коллектива, персональную работу с сотрудниками, исследование и освоение способов персональной работы, умении организовать эффективную работу и сделать здоровую атмосферу в коллективе.

Адекватное применение стимулов и антистимулов с учетом реальной ситуации.

Развитие стиля взаимодействия управляющего с сотрудниками – важная функция для менеджмента и кадровой службы,

Для контроля за деятельностью управляющих и их развития употребляются мониториг в подразделениях и обучение, организуемые кадровой службой.

Учет личных особенностей служащих
— проф, возрастных, культурных, черт нрава и личных и семейных животрепещущих потребностей.

Исследование состояния обществ – преобладающих настроений, неформальных фаворитов, отношений в коллективах, отношений коллектива с менеджером, конфигураций в профессионализме.

Создание способностей для блокирования негативных ситуаций и воздействий в коллективах. Наличие устройств для выявления и разрешения конфликтных ситуаций.

Использованная литература

1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III).Elitarium.ru

2. Что людям нужно: индивидуальные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru

3. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.

4. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru

5. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., "Элитариум.ru"

6. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru