Обосновывать, что наличие системы обучения непременно для удачливости бизнеса – сейчас необходимости нет. Так же, нет необходимости обосновывать, что для большинства людей характерно рвение к развитию.
Очередной постулат, не вызывающий колебаний: целью корпоративной системы развития и обучения персонала является увеличение эффективности и стойкости бизнеса. А означает, развивать нужно то, что содействует достижению этих целей:

  1. Проф способности – обеспечивают качество и скорость работы на рабочем месте.
  2. Способности действенной коммуникации и работы в команде – увеличивают качество, согласованность действий и скорость работы команд и проектных групп.
  3. Упругость, системность, альтернативность мышления – увеличивает качество поиска и принятия решений, уменьшает пришествие неожиданных рисков, облагораживают качество и эффективность работы за счет системного и альтернативного подходов.
  4. Менеджерские компетенции – обеспечивают плановый подход к работе, эффективную компанию труда, постоянный контроль и самоконтроль результатов и свойства работ.
  5. Лидерские свойства — позволяют производить конфигурации в компании, увеличивают уровень ответственности за себя, окружающих и результаты работы, развивают проактивный подход к работе и стратегическое мышление.

Практика указывает, что T@D система эффективна, когда в ней находятся последующие элементы:

Ни один из частей не является излишним, но, в связи с тем, что T@D направление часто разрабатывает и предлагает новые способы и инструменты, компания может и должна рассматривать все обилие техник, в том числе, и в согласовании с бюджетом.
В данной статье тщательно разберу только один вариант конфигураций, другие только перечислю.
Тренинги
Тренинг – самый пользующийся популярностью способ обучения в последние годы. На мой взор, это, вправду, нужный, но, часто, не хорошо и не отлично применяемый способ обучения.
Тренинг призван отвечать на вопрос «Как?». Но в практике обучения это 2-ой вопрос. Ответ на 1-ый вопрос – «Что?» — сотрудники должны получать до тренинга (на лекциях, семинарах, из литературы). К огорчению, в реальный момент тренинги раздуты по времени, т.к. стремятся дать и теоретические познания и отработку практических способности «в одном флаконе».

Тренинг эффективен при количестве участников от 6 до 20 человек, а на семинаре либо лекции может находиться от 30 до 100 человек.Работу на тренинге нужно подкреплять помощью во внедрении новых способностей на практике, а познания, приобретенные на семинаре либо лекции подкрепляются экзаменом либо тестированием.
Ну и последнее, корпоративный тренинг должен быть на 100% привязан к реалиям бизнеса: целям, структуре, нормам и требованиям, ЦА и продукту, рынку и бюджету. А участники должны обладать этой информацией до начала тренинга.
Сейчас средняя цена сурового тренинга, проводимого наружным профессионалом, с учетом предтренингового анализа, посттренинговой поддержки, анализа результатов и советов управлению колеблется от 100 50 до Двести 50 тыщ рублей. Желаю отметить, что проведение только тренинга без анализа, поддержки и итоговых советов понижает эффективность обучения в два-три раза.
А потому что в компании в среднем тренинги проходят раз в 1,5-2 месяца (для различных групп служащих, на различные темы) – в год компания платит от Девятьсот 000 до Один 500 Нуль рублей. А если у компании есть подразделения и филиалы в других городках, то бюджет возрастает к тому же на цена билетов и проживания участников либо тренера.
Как уменьшить цена и прирастить эффективность обучения? Поделить получение познаний и способностей, включить в систему обучения внедрение внутренних ресурсов, поменять формат и время обучения. Вероятный метод:

  1. Вербализировать внутренние познания компании (о ЦА, рынке, продукте, нормах и правилах работы, требованиях и целях, проч.) в электрическом формате. Это работа отдела маркетинга, HR отдела и управляющих подразделений.
  2. Создать на основании п.1 испытания на проверку познаний.
  3. Провести первичное обучение главных служащих и HR менеджеров способностям обучения и проведения тренингов. Поделить это обучение на два шага: получение познаний в он-лайн формате и получение способностей в тренинговом формате. Для данного пт лучше пригласить проф профессионала, имеющего опыт проведения подобного обучения.
  4. Создать и запустить в работу систему наставничества. Конкретно наставники в предстоящем будут помогать при внедрении новых способностей. Обычно, систему наставничества разрабатывает и вводит рабочая группа под управлением HR спеца с привлечением наружного профессионала.
  5. Продиагностировать персонал компании: выявить две группы главных служащих:
    • 1-ая группа – сотрудники, которые «здесь и сейчас» реально приносят наивысшую пользу компании.
    • 2-ая группа – сотрудники, потенциально способные в резвые сроки вырасти и начать приносить наивысшую пользу, но не делающие это в реальный момент из-за неопытности либо недооцененности. Конкретно в развитие служащих из этих 2-ух групп в предстоящем вкладывать наибольшие ресурсы.
    • НО! Держать в голове, что неважно какая группа (компания) двигается со скоростью самых слабеньких ее участников. А означает и в развитие тех, кто не попал в 1-ые две группы, следует так же вкладывать ресурсы, хотя и в существенно наименьшем объеме.
    • Использовать закон Парето:
    • 80% ресурсов вкладываем в развитие 20% служащих (главных)
    • 20% ресурсов вкладываем в развитие 80% служащих (другие)

    6. Сформировать внутреннее правило обучения: от 5% до 15% рабочего времени должно быть посвящено операционному обучению, из которых половина времени будет занимать получение нужных познаний (лучше в вебинарном формате), а 2-ая половина – интерактивное обучение в формате Мастер — классов, бизнес — сессий, дискуссионных лабораторий, деловых играх, иных. К примеру: по вторникам и пятницам с 9.30 до 11.00 вебинары, по понедельникам и четвергам с 16.30 до 18.00 – мастер классы.
    В пассивное (лекционное) обучение включить ответы на вопросы «зачем» и «как будет проверяться».
    7, Сделать «Совет наставников и экспертов», в который будут заходить те, кто производит обучение и помощь во внедрении. Участники совета так же учатся, но для их часть обучения должна содержать курс по совершенствованию познаний и способностей в обучении персонала: разработка и проведение практических игр и упражнений, способы управления группами на обучении, методы взаимодействия с различными типами служащих, инструменты внедрения и поддержки новых способностей, другое.
    8. Программку обучения сформировывать Советом на маленький срок (на 1-3 месяца), исходя из:

      • Целей и планов работы компании.
      • Результатов работы.
      • Результатов обучения.

      9. В программку обучения непременно включать наружные источники (тренеры, специалисты, другое), но менее 10%-30% от полного количества требуемых ресурсов (время, люди, информация).
      10. Исключить из системы обучения создание огромных и подробных материалов. Все обучение проводить в реальном режиме времени, с внедрением материалов компании и тезисов по теме под видео-запись.
      11. Поделить развитие на операционное и стратегическое:

        • Операционное — проводить в малых группах, маленькими сессиями (по 1,5 часа), часто (3-4 раза в неделю), с неотклонимой оценкой, для большей части служащих. Операционное обучение строится только на определенных требованиях бизнеса под определенный итог на примерах компании.
        • Стратегическое — проводить в отрыве от рабочего места, не почаще, чем раз в год (полгода), в группе главных служащих (состав всякий раз должен сформировывать по новейшей). Лучше завлекать наружные источники в качестве профессионалов и модеров.

        Некие результаты отказа от классической тренинговой системы обучения в пользу встроенной системы:

        1. Экономия средств.
        2. Конкретизация обучения под бизнес.
        3. Увеличение результативности обучения: при «малом» обучении (по 1,5 часа) в голове и «мышцах» остается больше, чем после 3-5 дневных тренингов.
        4. Увеличение статусности, почтения и доверия к внутренним «экспертам» и «наставникам», и, как следствие, увеличение маневренности.
        5. Увеличение уровня зрелости и развития «экспертов» и «наставников»: еще больше собственных познаний и результатов, когда учишь других.
        6. Наличие адекватной и динамической оценки персонала в реальном режиме времени, что существенно упрощает процесс управления и принятия решений.

        Другие инструменты, повышающие эффективность и экономичность T@D системы

        Бизнес – сессии
        К примеру по способу «6 шляп Эдварда Де Боно» – способ избирательного рассмотрения задачи с разных углов зрения. Любая шапка имеет собственный цвет:

        • Белоснежная шапка: информация — нас заинтересовывают только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам нужна и как нам ее получить.
        • Красноватая шапка: чувства и интуиция – у участников сессии возникает возможность высказать свои чувства и интуитивные гипотезы относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в разъяснения о том, почему это так, кто повинет и что делать.
        • Темная шапка: критика — позволяет дать волю критичным оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от невразумительных и необмысленных действий, показывает на вероятные опасности и подводные камешки.
        • Желтоватая шапка: логический позитив — просит от нас переключить свое внимание на поиск плюсов, преимуществ и положительных сторон рассматриваемой идеи.
        • Зеленоватая шапка: креативность — находясь под зеленоватой шапкой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже имеющиеся, ищем кандидатуры, исследуем способности.
        • Голубая шапка: управление процессом — сначала сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтоб обобщить достигнутое и обозначить новые цели.
        • Во время сессии все участники сразу «надевают шляпы» 1-го цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответственном режиме. Модер остается под голубой шапкой и смотрит за процессом. Результаты сессии суммируются под голубой шапкой.

        Видео – конференции
        Эффективны для компаний, имеющих разветвленную сеть филиалов, подразделений, магазинов в различных городках. Разработка:

        • Заблаговременно объявляется тема, имеющая практическое значение, и главные вопросы обсуждения (менее 3-х).
        • По каждому вопросу назначается ответственный за его проработку – сотрудник очень заинтересованный в решении этого вопроса, при этом лучше из различных подразделений.
        • Ответственные готовят куцее выступление по методу: неувязка (либо задачка), пример ее проявления, подходящий итог (что получим, когда решим задачку), опасности (что произойдет, если не решить задачку), вероятные варианты решения, вероятные опасности при реализации, желаемые участники, срок реализации, ориентировочный бюджет.
        • Назначается модер конференции, определяются специалисты (оппоненты выступающим) и утверждается регламент. К примеру:
        • Продолжительность конференции – Два часа с одним 10-ти минутным перерывом.
        • Продолжительность каждого из 3-х выступлений – по 5 минут.
        • После каждого выступления по 10 минут на уточняющие вопросы.
        • После вопросов — 5 минут выступление профессионалов.
        • Дальше Пятнадцать минут обсуждение вопроса и 5 минут на принятие решения о присвоении статуса задачки:
        • Высочайший ценность: нужно срочно принять в разработку и включить в планы работы.
        • Средний ценность: принципиально, но не в наиблежайшей перспективе либо не доработано. Возвратиться к вопросу через 2-3 месяца.
        • Маленький ценность: несвоевременно, либо нереально в данных критериях, либо не подтверждена значимость вопроса.
        • Результатом конференции является перечень высокоприоритетных задач, нужных к рассмотрению в рабочем порядке в последнее время, перечень задач среднего приоритета в план рассмотрения на последующий квартал.
        • Регулярность конференций – раз в 1,5-2 месяца.
        • Состав участников: смешанный, до 15-25 человек.
        • Оповещение и подготовка конференции – не позже, чем за 20 дней до ее проведения.

        Ротация
        Сотрудник временно перемещается на другую должность либо в другую структуру с целью приобретения новых способностей, в особенности когда работник должен владеть поливалентной квалификацией (другими словами владения несколькими специальностями).
        Кейс – дискуссии
        Регулярность: раз в 1,5-2 недели. Продолжительность: 1,5 часа. Состав: узко спец группы (менеджеры по продажам, рекламщики, руководители отделов, управляющие магазинов). Количество участников: до Двенадцать человек.
        Принцип: нет некорректных решений, есть их обилие.
        Задачка: формирование набора вероятных вариантов действий по определенным ситуациям.
        Метод:

        • Участники группы часто располагают наименования произошедших с ними либо в их коллективах ситуаций (кейсов). Перечень формируется в открытом доступе во внутренней социальной сети (информационной системе). Пример:
        • Конфликт меж подчиненными (Иванов А.И.).
        • Требование повысить ЗП. (Анориева И.П.).
        • Заявление на увольнение от главного сотрудника (Валкин М.Ф.).
        • Для каждой группы назначается модер (наставник), который до встречи проясняет каждую ситуацию в личном порядке.
        • На дискуссионной встрече рассматриваются по три ситуации, которые выбирает модер (наставник).
        • Регламент работы с каждым кейсом:
        • Описание ситуации и совершенных действий – 5 мин.
        • Уточняющие вопросы – 5 мин.
        • Личное либо в парах обдумывание собственного варианта действий в этой ситуации – 5 мин.
        • Защита собственных вариантов от каждого участника (каждой пары) – 10 мин.

        Он-лайн обзоры
        Каждый управляющий и главные сотрудники, являющиеся профессионалами и (либо) претендующие на карьерное развитие в компании, часто сформировывают обзор наружных и внутренних событий по собственной теме (в проф сфере). Формат обзора: по две три фразы, объясняющие сущность действия и ссылка (лучше) на источник (статья, др.). В данное время (раз в 1-2 месяца), информационная система аккумулирует все записи ответственного лица и производит рассылку работникам компании с темой: «Рассылка от … (головного бухгалтера, ведущего маркетолога, коммерческого директора и т.д.». Примеры:

        • Ведущий рекламщик пишет о выставках, активности соперников, изменении поведения ЦА.
        • PR менеджер – об упоминаниях в прессе и отзывах.
        • Отдел продаж – о внутренних конкурсах, о новых способах работы с клиентами.
        • Главный бухгалтер – об конфигурациях в налоговом законодательстве, денежных инструментах.
        • Коммерческий директор – обзоры рынка.
        • Директор по развитию – о новых трендах, рынках и продуктах.
        • HR – о корпоративных мероприятиях, о рынке труда и т.д.

        Если ответственный сотрудник ничего не написал, то в рассылке автоматом возникает надпись:

        «Упс! А я не в курсе, что происходит». На мой взор, механизмы контроля тут не необходимы, т.к. почтение окружающих для ответственных людей очень значимо.
        Принципиально: не писать о политике и религии.
        Эти и другие способы (настольные и симуляционные игры, дискуссии, советы профессионалов и эксперт – классы, коучинг и роль в правлении, и много другое) принесут, с одной стороны, еще больше реальной полезности для компании, а, с другой стороны, позволят многим сотрудникам принять роль в T@D системе компании.
        Фуррора и наслаждения Для вас в реализации!