Сейчас сильно много молвят о том, что кризис только начинается, что бизнесам необходимо потуже затягивать пояса, что издержки необходимо очень сокращать и начинать, естественно, нужно с персонала, а точнее со всей сферы, которая управляет человечьими ресурсами. А это – бюджеты на обучение и развитие, на высококачественный подбор персонала, на фонды мотивации, на увеличение вовлеченности и увеличение атмосферы и климата в коллективах. Я считаю, что это неверная политика.
Для меня, как для бизнес-тренера, кризис – это возможность более резвого развития изнутри, когда вправду компания обязана сокращать штат, оставляя меньше людей, но при всем этом давая возможность более действенным воплотить себя. Кризис – это время инвестиций и вложений в обучение и развитие персонала, тем создавая базу для роста в предстоящем. А еще, кризис – это затишье перед бурей, это время тормознуть, помыслить, оценить, избрать и усилить те направления, которые на сегодня важны.
Сила в линейных менеджерах
Одно из направлений, требующее особенного внимания в кризис это команда линейных менеджеров, да да, не топ-менеджеров, а людей, которые стоят на передовой, которые стоят у руля операционного бизнеса и решают трудности и задачки тут и на данный момент. И вот этим людям нужна поддержка и новое дыхание. Этим новым дыханием может стать обучение. Только не навыковое обучение, другими словами не развитие компетенций, которые вероятнее всего у их довольно уже развиты, а конкретно увеличение результативности. А это может быть через тренинги увеличения личной эффективности и вовлеченности.
Вовлеченность может быть повысить:

  • через наилучшее осознание себя и членов собственной команды;
  • через понимание собственных сильных сторон и талантов;
  • через получение способности делать каждый денек то, что ты от природы умеешь идеальнее всего и легче всего.

Другими словами, снять с людей те обязанности, которые находятся в зоне ограничений, другими словами того, что развивать не охото и не можется, а усилится там, где развивать охото. При таком подходе возникает чувство внутреннего движения, мотивации. Человек осознает, что не напрасно растрачивает свое время, что он занимается личным развитием и делает что-то лично себе. А об этом хлопочет компания, в какой он работает, в какой он остался работать…
Естественно есть риск, что после определенных вещественных и моральных вложений в этого линейного менеджера, он может уйти, но тут есть один аспект. Если отыскать те внутренние цели и ценности этих людей, попробовать их соединить с целями и ценностями компании, то появятся общие цели и общие ценности, а их, обычно, не охото кидать на середине пути. Это как в семье, можно жить просто рядом вместе, а можно жить вкупе.
Приведу пример из собственной практики:
В свое время я работала в авто бизнесе, где доросла до позиции управляющего директора. Автобизнес переживает cейчас сильный кризис, но 1-ая волна была еще в 2008-09 гг. До Две тыщи девять года скачок продаж составлял более 100%, за машинами стояли очереди, в особенности на Мазду Три шла запись вперед на несколько месяцев. И персонал не хлопотал тут ни о каких техниках продаж, лояльности к клиенту и даже об ухмылке клиену речь не шла.

Если ранее мы продавали по 350-450 машин за месяц, то в Две тыщи девять году реализации свалились в 10 раз тогда и это числилось хорошо, но при том склады были забиты машинами, которые необходимо было реализовать.
Тогда нам пришлось обеспокоиться сменой бизнес-моделей и бизнес-техник, усовершенствовать PR-компании. Но самый непростой вызов, который нам пришлось принять – адаптация персонала к новым условиям на рынке. Персонал никак не вожделел осознавать тот факт, что их работа сейчас должна в корне поменяться и подход к клиенту сейчас должен стать совершенно другим.
Вот тут и начиналась неувязка: с одной стороны нельзя было обвинить персонал в некомпетентности. Они проходили тренинги по продажам и отлично обладали всеми техниками продаж, но не применяли их на практике, у продавцов будто бы бы отсутствовала мотивация. При этом тут не шла речь о заработной плате, но быстрее о внутренней мотивации.
У меня была мысль поменять половину продавцов, естественно, но в целом на авто рынке они в собственной общей массе не имели внутренней мотивации на продажу, другими словами продавали все идиентично.
Я сообразила, что нет смысла поменять продавцов и учить новых техникам продаж либо поменять вещественное вознаграждение в сторону роста либо уменьшения. Я сделала ставку на личную работу с сотрудниками, на выявление их глубинной мотивации, ценностей, целей, интересов, сильных и слабеньких сторон, более действенных путей развития их возможностей. Дальше мы смотрели на то, совпадают ли их цели и ценности с целями и ценностями нашей компании, содействует ли работа в компании их развитию либо нет.
Эти тренинги посодействовали каждому из наших продавцов лучше выяснить себя, осознать свои настоящие ценности и цели, а так же лучше выяснить компанию, в какой они работают и осознать как они могли бы достигнуть собственных целей при помощи работы.
После такового маленького тренинга моя команда опять воодушевилась, стала ценить свое место работы, коллектив и управление. Они ясно сообразили, что и дальше хотят оставаться в компании и приносить ей и для себя пользу. Они обусловили себе принципиальные нематериальные ценности и мотиваторы, дозволяющие им ценить компанию не за уровень их дохода, но за внутреннюю атмосферу и прочее.
Но есть один момент. После тренингов по глубочайшей работе с личностью существует риск утраты некой части персонала. Так как люди наводят порядок в голове и понимают, что у их совершенно другие интересы и ценности, что им стоит испытать себя в другой области. Тут наши дороги расползаются, но оно и к наилучшему. Такие работники внутренне демотивированы и не сумеют принести пользу ни для себя, ни компании. Им вправду лучше пробовать себя в другой области.