Помню, улыбнула переделка одной известной старой максимы: «Устали малыши глаголить истину». Вот и я утомился говорить о несовместимости дружбы и бизнеса, о том, что начальник и подчиненный не могут быть друзьями. И все же, конкурсы на звание «Фомы неверующего» длятся. Финал всегда один — не станет ни дружбы, ни бизнеса. Но есть одна область, в какой никак не избежать этой задачи.
Бизнес нередко начинается, как инициатива друзей. Даже если это не друзья, то вновь испеченный обладатель очень малого бизнеса неприметно себе складывает дружественные дела с первыми работниками. И понятно почему — приходится по-дружески разделять меж собой все дела и трудности, заменять друг дружку, делиться множеством инфы, вкупе перекусывать в подсобке, становиться частью жизни друг дружку — практически практически «спать под одним одеялом».
Казалось бы, что может быть надежнее, чем такая команда? Надежна-то может быть, но… Развиваться и расти с таковой командой нереально, и об этом знают либо догадываются обладатели бизнеса, управляющие им лично. Есть один неодолимый фактор, препятствующий повышению масштабов бизнеса, и он прямо связан с командой, сложившейся на базе дружбы единомышленников.
Все дело в структуре — построении отношений. На ранешних стадиях общего дела группы людей, ту либо иную работу делает тот, кто на минуту освободился, и у него есть время: он дозвонился до поставщиков, условился, собирался чайку попить, а здесь завезли продукт. Товарищи заняты, означает, необходимо принимать самому. Тот, кто едет на рынок за продуктами, заодно заезжает в банк оплатить счета. Узреть обладателя за прилавком магазина либо кафе — обыденное дело. Универсальность — это отлично, взаимозаменяемость — это тоже отлично, равенство и братство — как это здорово! Однако…
Открытие второго кафе либо магазинчика, установка второго и третьего кассового аппарата, повышение числа столиков кафе либо полок магазина требуют найма работников — продавцов. Они почему-либо не проявляют интереса, как соратники по бизнесу, не работают сверхурочно, и делают только то, за что получают заработную плату. Казалось бы, ничего ужасного — пропишите должностные аннотации, добейтесь дисциплины и управляйте вновь нанятым персоналом. Однако…
У персонала оказывается сходу несколько начальников, и распоряжения они получают от того из ветеранов бизнеса, у кого оказалась свободной минута. Работники, мягко говоря, начинают путаться, а позже и злиться, получая поток противоречивых и взаимоисключающих команд от различных людей, кого они считают начальниками, но не могут осознать сущность отношений меж этими начальниками.
Через некое время ветераны осознают, что мешают друг дружке, а обладатель вспоминает, что, вообще-то, он тут главный. Начинаются конфликты меж первопроходчиками. Если в этот момент обладатель распрощается со своим соратниками, то это будет оправданным и верным, позволяя избежать лавины следующих заморочек и проблем. Однако…
Привязанность обладателя к друзьям по бизнесу и друзей меж собой, дает всем какое-то чувство единства, братства, комфорта, невзирая на растущее недовольство друг другом и конфликты. Друзья остаются в бизнесе. Естественный ход событий делает ветеранов первыми руководителями: или новых объектов бизнеса, или различных направлений бизнеса. У обладателя возникает заместитель. Болезнь перебегает в приобретенную фазу. Дружба феноминально уживается с конфликтами. Дискомфорт скапливается.

Новые руководители как и раньше толкаются локтями и мешаются друг дружке, невзирая на, казалось бы, строго очерченные границы возможностей и ответственности. Вот оно — наследство универсальности и взаимозаменяемости. Вот он неприятель расширения масштабов бизнеса. А здесь еще проявляется «детская болезнь»: ветераны поглотили в себя трудовой интерес, готовность и желание все делать самим, и заместо того, чтоб управлять подчиненными работниками, делают их работу. У кассы как и раньше можно узреть ветеранов.
Еще Лери Грейнер — превосходный британский ученый — выводя схему смены циклов роста организации, увидел, что переход от «нулевого» шага, когда объединившиеся единомышленники делают бизнес «на коленке», к «первому» должен непременно привести к отказу от универсальности в пользу специализации, а плоская структура с размытыми очертаниями и путанным рассредотачиванием обязательств должна стать жесткой вертикальной иерархией с разделением управленческого труда и труда исполнительского. А здесь еще неувязка отношений ветеранов с обладателем — он ощущает все огромную потребность быть единоличной предпосылкой всего происходящего в его бизнесе, пробует «построить» ветеранов, «включить» в их подчинение собственной воле, вынудить делать его распоряжения и отчитываться о проделанной работе — другими словами стать всеполноценными подчиненными. Однако…
Дружба, сложившаяся за годы, мешает по всем статьям. Люди меж собой могут быть или начальниками и подчиненными, или друзьями. Одна из статей — информационный обмен. В обычных отношениях начальника и подчиненного 1-ый прячет от второго информацию, владение которой сторонними может нанести вред, к примеру, о схемах зарабатывания средств. В дружбе друзья должны делиться информацией поровну. Обладатель ощущает все больший дискомфорт. Ветераны все настойчивее лезут «на территорию» обладателя. И все это на очах нанятых работников. Начальству не до их, начальство работает за их. Ну, как здесь не вспомнить о собственных заботах рабочего класса — приворовывать, приторговывать списанными продуктами, опаздывать на работу, уходить пораньше, филонить, грубить покупателям и гостям.
Время течет, все как-то вертится и потихоньку вырастает — не стремительно, не взрывно, с неуввязками. Ветераны становятся директорами при обладателе генеральном директоре. Нанятые админы и управляющие «точками» худо-бедно берут под контроль работников «точек». Директора как и раньше мешают друг дружке и обладателю. И это, похоже, тупик. Обладатель практически помешался на идей о том, как избавиться от ветеранов. Сейчас он точно знает, что дело в их. Рост компании, сети тормозят ветераны. Ему снятся беспощадные сцены изгнания ветеранов, и он пробуждается в прохладном поту.
Что делать? Следовать законам устройства мира. Ветеранов необходимо поменять на новых наемных директоров, установить жесткую дисциплину, прописать должностные обязанности, наказывать за нарушение правил, отлаживать механизм получения средств и управления этим — проводить совещания, личные собеседования, завести управленческие учеты и делопроизводство. Если организация созрела для перехода в новейшую стадию, то это непременно случится. Или организация умрет. Это как беременность — тупо ожидать, что она рассосется.
Но, похоже, я отыскал необыкновенный метод сохранить ветеранов в растущем бизнесе. Но об этом в последующей статье, цикл которых я вознамерился предназначить свету собственного опыта пары лет консультирования возрастающей сети кафе. Порадуюсь, если эти мои размышления попадутся на глаза тем, кому это необходимо, и, как бальзам на раны, прольются на задачи бизнеса и предпринимателей.
Перефразируя известное булгаковское «Люди все те же. Вот только квартирный вопрос разладил их!», изреку и я явное: «Бизнес делается все так же нетрудно. Вот только персонал все портит!». Неувязка персонала — главная неувязка. Бизнес состоится там, где задачи персонала будут решены. Я знаю некие решения заморочек персонала, я разрабатывал, испытывал и внедрял самые различные схемы.