Почему клиент будет работать конкретно с Вашей компанией? Закажет конкретно у Вас? Заплатит конкретно Для вас? Если Вы не монополист, ответы на эти вопросы – важнейшие ответы для Вашего бизнеса. И конкретно эти ответы определяют конкурентоспособность Вашего бизнеса–способность бизнесапривлекать и задерживать клиента. Эти же вопросы можно задать и о Вашем товаре либо услуге: почему клиент из огромного количества вариантов изберет конкретно Ваш продукт, купит, закажет конкретно Вашу услугу?
Самый нерентабельный ответ и кандидатуры
На самом деле ответов всего два: так как у Вас дешевле либо так как у Вас лучше. Первым ответом Вы сами для себя наносите вред. Хотя это и часто встречающийся ответ (либо попытка ответа), это худший из ответов для Вашего бизнеса. Так как бизнес делается ради прибыли, а прибыль – это разница меж ценой и затратами, продажа по стоимости наименьшей, чем было может быть, уменьшает прибыль. Можно ли при помощи этого ответа все-же сделать и развивать удачный бизнес, достигнуть определенных высот? Да, естественно! Броский тому пример – Walmart. Но, Walmart один, а тех, кто пробовал пойти по его стопам – 10-ки либо сотки тысяч… Потому, присмотримся ко второму варианту ответа: «потому что Ваша компания либо Ваш продукт/услуга лучше». Появляется естественный уточняющий вопрос: чем конкретно лучше? Вправду ли лучше? Либо просто отличается? Вправду ли так лучше, что клиент готов за это дополнительно заплатить? Если избран этот вариант ответа, конкретно уровень ответа определяет способность бизнеса привлечь большее количество клиентов. Постараюсь в этой статье структурировать ответ на вопрос «в чём конкретно можно быть лучше?», и предоставить инструментарий для того, чтоб Вы смогли проанализировать бизнес Вашей компании, и сделать несколько суровых шагов для обеспечения и развития конкурентоспособности бизнеса и продукта либо услуги.
По сути, ответов как минимум ДВЕНАДЦАТЬ. Но для того, чтоб их осознать, «влезем в голову» клиента, принимающего решение. Независимо от того, является ли клиент физлицом либо юрлицом, решение воспринимает определенный человек. У этого человека в голове находятся «весы», при помощи которых он воспринимает решение. На одной чаше весов находится Стоимость, другими словами то что клиент платит, либо что растрачивает, чего лишается, что дает, на что идет, чтоб сотрудничать с Вашей компанией, приобрести/потребить/использовать Ваш продукт. Идет речь и о стоимости приобретения и о стоимости владения либо использования/употребления. При этом, эта стоимость не всегда заключается конкретно в сумме средств. Более того, клиент всегда должен заплатить за приобретение и внедрение не только лишь средствами. Цена-деньги, другими словами то что написано на ценнике либо в прайс-листе либо в коммерческом предложении – это только надводная часть «ценового айсберга».
Не считая суммы, которую клиент заплатит Для вас, от него могут потребоваться дополнительные издержки на доставку, хранение, расходные материалы, электроэнергию, установка, обучение и т.д., глядя о каком товаре либо услуге речь идет. К примеру, если это мобильный телефон – издержки на сервис, голосовой и цифровой трафф, если автомобиль – издержки на оформление и страховку, бензин, ТО и ремонт, резину, парковку, штрафы. Если это корпоративный тренинг либо семинар – издержки на место проведения и конференц-сервис, на проезд и проживание (время от времени), зарплату участникам за время проведения. Если кредит – издержки на оформление документов и на страховку. Если оборудование – издержки на доставку, установка, обучение персонала, сервис, гарантийный и постгарантийный ремонт, расходные материалы, электроэнергию. Если мебель – издержки на доставку и сборку (если это не заходит в цена). И так далее… Принципиально знать уровень и статьи дополнительных издержек клиента в случае покупки и использования Вашего продукта, также при покупке и использовании конкурентных продуктов.
Но клиент все-же затрачивает не только лишь средства. Он также растрачивает свое время. К примеру, на то, чтоб доехать до Вашего магазина либо компании. Либо на то, чтоб дозвониться до Вашей компании. Чтоб пообщаться с Вами. Добыть нужную информацию о компании и товаре/услуге. Согласовать с Вами заявку. Согласовать с управлением и надлежащими службами контракт. Заполнить формы. Избрать. Оформить документы. Забрать продукт. Получить Вашу услугу. Доставить и смонтировать. Научиться воспользоваться этим продуктом, привыкнуть к нему (другими словами выйти на уровень обычного комфортабельного использования). Научить собственных продажников, которые будут это продавать. И так далее… По этой (и всем другим) составляющей цены также следует знать уровень издержек клиента при покупке и использовании Вашего продукта/услуги и при покупке конкурентных либо даже продуктов и услуг заменителей.
Не считая времени, на приобретение и внедрение либо потребление Вашего продукта/услуги клиент должен издержать определенные усилия. Усилия бывают трёх видов: физические (дозвониться, доехать, выстоять очередь, донести, собрать…), умственные (осознать наше предложение, высчитать экономический эффект, избрать из альтернатив, оформить документы, научиться…), чувственные (издержать «нервы» на общение с продажником, принять решение, уверить управление, коллег, того кто будет воспользоваться, жена/супругу, научиться и привыкнуть, отказать текущему либо другому поставщику, достигнуть гарантийного обслуживания и ремонта, подмены в случае необходимости…).
Также, чтоб приобрести и использовать продукт либо услугу, клиент нередко идет на некие опасности. К примеру, многофункциональные опасности – вправду ли в конечном итоге клиент получит то что Вы обещали, будет ли продукт работать, будет ли соответствовать услуга ожиданиям? Опасности физические либо для здоровья – отравлюсь/не отравлюсь, полезно/вредоносно, не будет ли травмы? Опасности юридические – все ли будет в порядке с документами, не будет ли претензий у проверяющих органов, управления, конечного клиента? Опасности денежные либо экономические – не потеряю ли свои средства, будет ли это прибыльно, заработаю ли то что ожидаю? Опасности социальные либо репутационные – что произнесут окружающие, вышестоящее управление, коллеги, клиенты, пресса, общественность? Опасности чувственные – понравится либо нет?
И еще одну составляющую цены необходимо учитывать — альтернативную цена. Цена, ценность той кандидатуры, от которой клиент отрешается, выбирая наш вариант. Может быть, чтоб сотрудничать с Вами, клиенту необходимо отрешиться от положительных чувств сотрудничества с другим клиентом, либо от получаемого там отката, либо эксклюзивных критерий сотрудничества… Если он издержит данную сумму средств на Ваш продукт либо услугу, он не сумеет эту сумму издержать на что-то другое, что он желает приобрести. Другими словами, чтоб издержать на Вас, он должен от чего-то (другого) отрешиться. Если он издержит свое время на Вашу услугу, либо на встречу с Вами, он не сумеет в это время заняться кое-чем другим. Если расположит на полке Ваш продукт, на этой полке не сумеет расположить другой продукт. И т.д., при ограниченности ресурсов времени, средств либо места, затрачивая эти ресурсы на Вас, он отрешается от других вариантов издержек этих ресурсов… Но, так как этот параметр зависит не от нас, а от клиента, его контекста, на данный момент его рассматривать мы не будем. Просто будем держать в голове, что он также находится.
Перечисленные неденежные составляющие цены очень нередко для клиента важнее и ценнее чем средства. Независимо от того, растрачивает клиент свои собственные средства либо средства чужие, другими словами безликие числа.
С учетом того, что стоимость состоит из вышеперечисленных составляющих, и ответ «клиент купит у меня/этот продукт, так как у меня/на этот продукт ниже цена» тоже может быть разложен на эти составляющие. Если мы говорим о том, что продукт дешевле, он может быть дешевле не только лишь по валютной составляющей цены. Он может быть дешевле при покупке, могут быть ниже сопутствующие издержки и цена владения либо издержки на эксплуатацию, на его приобретение и внедрение могут быть ниже издержки времени, издержки усилий, либо могут быть ниже опасности. Таким макаром, Вы уже сможете быть лучше соперника, другими словами конкурентоспособнее по 5 векторам:
1. Дешевле по стоимости (валютной части);
2. Дешевле по сопутствующим/дополнительным затратам, затратам на владение и эксплуатацию;
3. Добиваться наименьших издержек времени на приобретение и внедрение/потребление;
4. Добиваться наименьших издержек усилий (физических и/либо умственных и/либо чувственных);
5. Полагать наименьшие опасности (фактор определенности и фактор доверия);
В эталоне, 1-ый вектор должен сочетаться со всеми остальными, либо хотя бы частью из их. Другими словами быть дешевле не только лишь по валютной составляющей цены. В то же время, чем наименьшую долю составляет требуемая для покупки валютная сумма в общей сумме доходов либо издержек покупателя, тем паче важны для него 2-4 векторы конкурентоспособности. Если сумма покупки/сделки меньше 5% от суммарных доходов/издержек покупателя, а в случае работы с юрлицом, 1%, из перечисленных векторов конкурентоспособности выбирайте векторы № 2,3,4,5.
Более прибыльные ответы: за что клиент готов переплачивать?
Опять обратим наше внимание на весы в голове клиента. Разумно, что до того времени, пока на другой чаше весов нет ничего, неважно какая стоимость будет перевешивать. Даже стоимость «бесплатно». Так как «бесплатно» относится только к валютной составляющей цены. А другие составляющие (время, усилия, опасности) все-равно остаются. Пока стоимость ничем не перевесили, клиент не воспримет положительное решение. Пока не знаешь, за что платишь – неважно какая стоимость кажется очень высочайшей. Поглядим, чем все-таки можно перевесить стоимость в голове клиента. Уделим 2-ой чаше весов больше внимания, так как мы осознаем, что она важнее, что решение клиента зависит не от цены, о от того, перевесили мы уже эту стоимость либо еще как бы нет. Хоть какой продукт можно реализовать за всякую стоимость, если отыскать чем перевесить. Стоимость не определяет решение о покупке либо не покупке, вопрос в том, перевешивает что-то эту стоимость либо нет. Подумаем о том, что для клиента может быть довольно ценным, чтоб перевесить составляющие цены.
Разделим клиентов на тех, кто потребляет то, что Вы реализуете, продукт либо услугу, и на тех, кто перепродает. Начнем с более обычного: с тех, кто перепродает. Они занимаются делом, чтоб зарабатывать средства. Не принципиально, назовем мы это прибылью, либо другим, наименее бухгалтерским и наименее налогооблагаемым словом, к примеру, выгода. Итак, 1-ая группа ценностей, которыми можно перевесить стоимость: выгода, заработок, экономия. Такие клиенты желают ЗАРАБОТАТЬ. Но не просто разово заработать. Они желают зарабатывать Размеренно, повсевременно, тихо, уверенно, неопасно, без излишних рисков и заморочек. Таким макаром, 2-ая группа ценностей: надежность, безопасность, гарантии, стабильность, уверенность, спокойствие… Естественно, они желают это делать с Наименьшими УСИЛИЯМИ И Положительными Чувствами. 3-я группа ценностей – комфорт физический (комфортно, просто, просто, что-то упрощает и делает комфортнее) и чувственный (приятно, любопытно, прекрасно, подразумевает положительные эмоции, общение, взаимоотношения…). И, в конце концов, 4-ая группа ценностей: внимание, почтение, признание, статус, ПРЕСТИЖ. Любопытно, что у клиента, не перепродающего а потребляющего, потребности/ценности те же…
Если Вы работаете с юрлицом, принципиально также делить, работаете ли Вы с собственником этого бизнеса, либо с наемным сотрудником. Если по собственнику бизнеса все понятно: он – это бизнес, бизнес – это он. То наемного сотрудника воспринимайте как «кентавра», только не традиционного, в формате «полу-человек полу-лошадь», а в «бизнесовом», в формате «полу-человек полу-бизнес». Другими словами, у наемного сотрудника для принятия решения о покупке должны сочетаться бизнес-причины и личные предпосылки. Перечисленные ценности при покупке должны быть получены и делом и лично человеком, принимающим решение.
Таким макаром, мы с Вами обусловили еще Четыре вектора, по которым бизнес либо продукт/услуга могут быть лучше соперника, еще Четыре вектора конкурентоспособности:
6. Быть признаком статуса, подымать либо подчеркивать престиж, обеспечивать почтение, признание;
7. Давать выгоду, возможность заработать и/либо сберечь;
На всякий случай уточню, что вектор №7 не надо путать с №1. №1 дает клиенту возможность сберечь за счет цены. А №7 – возможность сберечь и/либо заработать благодаря данному товару либо услуге, либо благодаря сотрудничеству с Вашей компанией. За счет большего оборота, способности поднять стоимость и повысить маржу, вербования дополнительных клиентов, увеличения собственной конкурентоспособности и т.д.
8. Обеспечивать в чем либо (жизни/работе/бизнесе клиента) огромную стабильность, надежность, безопасность, гарантии, спокойствие, уверенность;
9. Обеспечивать в чем либо больший комфорт, удобство, легкость, простоту, снижать уровень требуемых усилий всех видов, обеспечивать положительные эмоции, в том числе от общения/отношений;
Как и в случае с №7 и №1, векторы №8 и №9 не надо путать с №5 и №4 соответственно. Когда мы гласили о ценовых векторах, речь шла об усилиях и рисках при покупке и использовании, а тут мы говорим о получаемых клиентом ценностях, другими словами уменьшении рисков/усилий в чем либо (жизни, работе, бизнесе) благодаря использованию Вашей услуги либо Вашего продукта, либо благодаря сотрудничеству с Вашей компанией.
В рамках Вашей мотивированной группы и Вашего сектора посильнее работают 6-9 векторы чем 1-5, потому по способности лучше выбирать конкретно их. Тем паче что эти ответы на вопрос «почему клиент изберет конкретно нас» еще прибыльнее. Лучше чтоб клиент заплатил за эти ответы больше и Вы заработали на каждой сделке больше, чем добиваться сделки только за счет малой стоимости и полагаться лишь на больший оборот. Потому для выбора конкурентноспособного достоинства либо конкурентных преимуществ лучше подходит не вопрос «почему клиент купит конкретно у нас либо конкретно наш продукт/услугу?», а «за что клиент готов заплатить нам больше чем сопернику?». Естественно, в эталоне, векторы 2-9 должны сочетаться, тогда клиент получает от Вашей компании на самом деле безупречное предложение…
Мультипликаторы либо причины, усиливающие либо ослабляющие эффект от других векторов
Сейчас поглядим на оставшиеся векторы. Они касаются взаимодействия с клиентом, интерфейса «Компания-Клиент». Сначала, необходимо осознать, что, вроде бы мы ни старались облагораживать собственный продукт либо услугу либо свою компанию для обеспечения более низких издержек либо большей ценности чем у соперника, пока клиент об этом не выяснит, он не рассматривает нас как вариант поставщика либо напарника, а наш продукт либо услугу как один из вариантов ублажения собственных потребностей и желаний. Потому последующий вектор, в каком компания может быть лучше соперника – активность. Активность в вербовании возможных клиентов (с развитием инфобизнеса в Рф равномерно приживается также термин «лидген», либо «лидогенерация»), также в контактах с существующими клиентами для поддержания их активности, также активность в возврате ушедших клиентов. В прямых продажах различных видов данный вектор выражается в количестве исходящих контактов (писем, звонков, встреч, визитов) и в активном поиске возможных клиентов и добывании контактной инфы о их (наполнении клиентской базы). Также этот вектор выражается в генерации траффа в торговую точку либо на веб-сайт, генерации входящих звонков и запросов, в активной и высококачественной дистрибуции продукта (продукт в наличии на виду у клиента). При иных равных, компания, которая интенсивно завлекает клиентов и контактирует с ними, будет получать больше сделок, другими словами, будет конкурентоспособнее. Более того, этот вектор является мультиплицирующим для всех без исключения других векторов. Если в нем компания сильна, это увеличивает все другие векторы либо хоть какой из других векторов. Если в этом векторе компания слаба – конкурентоспособность за счет других векторов также понижается, так как «под лежачий камень вода не течет»…
Еще одним настолько же принципиальным и мультиплицирующим вектором является качество контактов с клиентами, умение либо способность донести до клиента на уровне инфы и на уровне чувств достоинства по векторам 2-9. Пожалуй, малая стоимость (1-ый вектор конкурентоспособности) – это единственное, что не надо разъяснять клиенту. Все другое просит того чтоб клиент направил внимание на подобающую информацию, показал к ней энтузиазм, прочел/услышал/увидел, сообразил и принял как на оптимальном так и на чувственном уровне. Идет речь и о качестве рекламы, PR и промо-активности, и о владении продажниками техниками реализации и ведения переговоров (умении устанавливать контакт, управлять диалогом и чувствами клиента, управлять вниманием и энтузиазмом, завоевывать и развивать симпатию и доверие, умении выявлять потребности либо зацепки, аргументрировать ценность предложения, управляться с возражениями и удачно завершать сделку). Как понятно, хомячок и крыса отличаются только тем, что у их «имиджмейкеры разные»… Если развитие компании по данному вектору находится на малом уровне, вероятнее всего компании придется наслаждаться только первым вектором конкурентоспособности. Все другие векторы необходимо уметь доносить до клиента, используя все доступные для этого методы и средства.
Последний из векторов конкурентоспособности обеспечивает динамическую конкурентоспособность бизнеса. Другими словами конкурентоспособность в длительном периоде. Это достаточно непростой вектор. Он содержит в себе и активность в поддержании внимания и энтузиазма клиентов, и правильные шаги для поддержания и развития доверия, и ориентация на мотивированного активного клиента, адаптивность, упругость, умение проактивно оживленно облагораживать, приспосабливать векторы 2-11 к повсевременно изменяющимся и обновляющимся особенностям и ожиданиям клиентов. Это вектор клиенториентированного развития. Он определяет умение бизнеса выстраивать отношения с клиентом: задерживать активность имеющихся клиентов и подымать их на уровень лояльности к компании и товару. Этот вектор тоже оказывает влияние на все другие векторы (1-11), имеет мультиплицирующий эффект, но в длительном периоде. Если бизнес не эволюционирует, он проиграет в конкурентноспособной борьбе более гибким либо более юным бизнесам.
Таким макаром, мы с Вами обусловили еще Три вектора, по которым бизнес либо продукт/услуга могут быть лучше соперников:
10. Активность в вербовании возможных клиентов (также в контактах с существующими клиентами для поддержания их активности, и в возврате ушедших);
11. Интерфейс «Компания-Клиент», умение либо способность донести до клиента ценности также ценовые достоинства из подводной части ценового айсберга;
12. Вектор динамической конкурентоспособности либо клиенториентированного эволюционного развития;
Проанализируйте собственный бизнес по перечисленным Двенадцать векторам конкурентоспособности. Найдите бенчмарки (примеры, эталоны) для развития по каждому из векторов. Сравните при помощи предложенной таблицы бизнес Вашей компании с 3-мя основными соперниками. Обусловьте векторы конкурентных преимуществ Вашей компании, и векторы преимуществ соперников. Изберите те векторы, в каких Вы будете развиваться (о подходах к выбору вектора и вероятных конкурентных стратегиях постараюсь написать в собственной последующей статье). Обеспечьте четкость собственного позиционирования по каждому из векторов, и хотимый уровень развития (силу конкурентоспособности). Перечисленные Двенадцать векторов определяют конкурентоспособность хоть какого бизнеса, но могут быть применены и для некоммерческих структур, если они соперничают меж собой. Эти же векторы могут быть применены и для увеличения конкурентоспособности городка, региона либо страны (в вербовании и в удержании инвестиций, бизнеса, туристов, мигрантов). Эти же векторы могут быть применены в Вашем карьерном продвижении, и даже в личной жизни. Всюду, где находится конкурентность, и где Вы желаете быть конкурентоспособны… И пусть одолеет наисильнейший! :)
P.S.: Создатель готов к продолжению диалога, обмена мыслями и воззрениями в вопросах развития конкурентоспособности, также заблаговременно благодарит за примеры внедрения данной системы.
Таблица для анализа уровня конкурентоспособности бизнеса по Двенадцать векторам.
Аннотация по применению: оцените собственный бизнес и бизнесы Три главных соперников по каждому из векторов по 5-бальной шкале. Где Один – «Полное отсутствие», Два – «Начальный уровень, слабее чем у других», Три – «На уровне главных конкурентов», Четыре – «Хороший уровень, лучше чем у главных конкурентов», 5 – «Отличный уровень, значительно лучше всех конкурентов». Заместо бизнеса можно также ассоциировать отдельный продукт либо услугу.

Вектор конкурентоспособности

Ваша компания

Соперник 1

Соперник 2

Соперник 3

1.

Дешевле по стоимости (валютной части);

2.

Дешевле по сопутствующим/дополнительным затратам, затратам на владение и эксплуатацию;

3.

Просит наименьших издержек времени на приобретение и внедрение/потребление;

4.

Просит наименьших издержек усилий (физических и/либо умственных и/либо чувственных);

5.

Подразумевает наименьшие опасности (фактор определенности и фактор доверия);

6.

Является признаком статуса, поднимает либо подчеркивает престиж, обеспечивает почтение, признание;

7.

Дает выгоду, возможность заработать и/либо сберечь;

8.

Обеспечивает в чем либо (жизни/работе/бизнесе клиента) огромную стабильность, надежность, безопасность, гарантии, спокойствие, уверенность;

9.

Обеспечивает в чем либо больший комфорт, удобство, легкость, простоту, снижать уровень требуемых усилий всех видов, обеспечивать положительные эмоции, в том числе от общения/отношений;

10.

Активность в вербовании возможных клиентов (также в контактах с существующими клиентами для поддержания их активности, и в возврате ушедших);

11.

Интерфейс «Компания-Клиент», умение либо способность донести до клиента ценности также ценовые достоинства из подводной части ценового айсберга;

12.

Вектор динамической конкурентоспособности либо клиенториентированного эволюционного развития;

Сумма по векторам