«Качество, есть итог кропотливо сделанной культурной среды, которая должна пронизывать всю компанию, а не только лишь ее часть»
Фил Кросби – бизнесмен, внесший большой вклад в теорию СМКМечта многих хозяев и управляющих компаний и организаций состоит в том, что бы сделать:

  • высоко конкурентную,
  • саморазвивающуюся,
  • саморегулирующуюся

социотехническую систему по разработке и производству таковой продукции либо услуги, которая бы вовремя реагировала на меняющиеся потребности потребителей. Ведь всем понятно, что в рыночной экономике, чем выше способность предприятия разрабатывать и создавать продукцию либо услугу, подобающую самым взыскательным требованиям Потребителя, как к стоимости и качеству, так и к количеству и срокам, как к удобству эксплуатации, так и к сервису обслуживания. Тем выше его конкурентоспособность на рынках продуктов и услуг. Тогда появляется вопрос, а почему не все руководители и собственники способны сделать такие предприятия? Почему фавориты бизнеса такие как: «Дженерал Моторс», «Тойота», «Дженерал Электрик», «Боинг», «Макдоналдс» и пр. практически на перечет. А ответ до банальности прост, просто эти предприятия, на определенном шаге, возглавили энергичные и принципиальные Фавориты, такие как Таити Оно, Дж. Уэлч …, одержимые мыслью сделать предприятия близкие к идеальности. Ведь, согласно законов диалектики развития систем, хоть какой количественный рост систем, изменяется их высококачественным скачком, приближающим системы к идеальности. Эти фавориты не достаточно того, что сами исследовали и применили на практике самые инноваторские познания теории прогрессивного менеджмента по совершенствованию организационно – управленческих систем разработки и производства продукции. Они к тому же сделали системы воспитания, обучения и практического внедрения этих познаний своими сотрудниками на рабочих местах. Но наибольшая награда этих фаворитов состоит в том, что они втянули в процесс самосовершенствования всех собственных служащих, главной целью которых стало не извлечение наибольшей прибыли, а создание большей потребительской ценности для Потребителей их продуктов и услуг, которая и дозволила сделать наивысшую прибыль таким компаниям.В этой статье я предлагаю разглядеть применение главных Три – ех правил ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) программки инноваторского менеджмента ТРиСС, которые применяются при решении изобретательских задач с целью сотворения безупречных компаний и организаций с внедрением концепции «бережливого производства». Безупречное предприятие – это такое предприятие, в каком процессов разработки и производства продукции либо услуги вреде бы нет, но, все же, продукт, с данными потребителем качествами и чертами разрабатывается и делается.Правило №1. Правило обеспечения наибольшей мощности организационно – управленческой системы предприятия по разработке и производству безупречной продукции либо услуги.
Если дана задачка на обеспечение наибольшего режима деяния, а обеспечить его тяжело либо нереально, лучше идти обходным методом: установить наибольший режим, а излишек деяния убрать.
Решение задачки в системе обычного менеджмента.
Обычно, решение разрабатывается инженерами и консультантами.

  • Закупается более современное и массивное оборудование и технологии, а сотрудники сокращаются.

Все остается по — прежнему.
Решение задачки в системе бережливого менеджмента (создание потока единичных изделий по производству ценности в продукции – ПСЦ)
Решение разрабатывается, принимается и реализовывается обученными, инструментам и способам концепции «бережливого производства» сотрудниками предприятия.

  • Ассортимент выпускаемой продукции — группируется по семействам разрабатываемой и производимой продукции,
  • Ресурсы — распределяются по семействам продукции согласно потоков единичных изделий сотворения потребительской ценности ПСЦ.
  • Оценивается — нагрузка на ПСЦ и его мощность, такт спроса и ритм производства,
  • Лишниие ресурсы – убираются с ПСЦ.
  • Организация и управление (матричное) – осуществляется менеджером ПСЦ, в новейшей организационно – управленческой системе.
  • Создаются межфункциональные команды непрерывного совершенствования ПСЦ с целью созданию большей потребительской ценности.

Качество и безопасность разработки и производства продукции либо услуги — вырастает.Издержки и сроки сокращаются в 3-4 раза.Правило №2. Правило регулирования мощности организационно – управленческой системы предприятия по разработке и производству безупречной продукции либо услуги.
Если дана задачка на регулирование состояния вещества, лучше усложнить задачку, дополнительно потребовав, что бы это регулирование происходило само по себе – за счет использования обратимых физических перевоплощений.

Решение задачки в системе обычного менеджмента.
Нормативы, наряды – задания и пр.
Дополнительные ресурсы – мастера, контролеры, нормировщики…
Решение задачки в системе бережливого менеджмента (выравнивание мощности по всему ПСЦ в согласовании с нагрузкой следующих операций и процессов – хейдзунка).
В сделанных потоках единичных изделий сотворения ценности по семействам разрабатываемой и производимой продукции (Правило №1), регулирование мощности и ритма производства происходит методом расчета нагрузки и такта спроса на продукцию за счет:

  • сотворения «производственных ячеек» либо «сот» и закрепления за ними ресурсов (оборудования, сотрудников…),
  • обучения хорошим способам работы на любом оборудовании всех служащих «ячейки» (процесса),
  • регулирование мощности оборудования (служащих) снутри «производственной ячейки» (процесса),
  • регулирования мощности «ключевого» и всех прошлых процессов за счет выделения нужного количества человечьих ресурсов в ПСЦ зависимо от такта спроса потребителя и следующих процессов,
  • сотворения «системы вытягивания» (системы канбан) в ПСЦ, позволяющей создавать каждому процессу только то — что нужно, тогда — когда нужно, столько – сколько нужно, данного качества…

Выходит само регулируемая система разработки и производства продукции либо услуги, зависящая от нагрузки и такта спроса потребителя.
Правило №3. Правило измерения эффективности применяемых ресурсов организационно – управленческой системы предприятия по разработке и производству безупречной продукции либо услуги.
Если дана задачка на измерения, какого или элемента системы, лучше использовать обходной путь – перейти к задачке на измерение всей системы. (Поставить вопрос: «Как поменять систему, что бы отпала необходимость в измерении элемента системы»).
Решение задачки в классической системе менеджмента.
Создание системы характеристик KPI, позволяющих оценивать эффективность ф.х.д. отдельных многофункциональных подразделений в линейно – многофункциональной организационно – управленческой системы, которые в главном не оказывают влияние на итог ф.х.д. предприятия в целом и нацелены на сокращение издержек. Нормативный способ учета издержек и покрытие затратных расходов, не стимулирующих служащих к бережливому поведению.
Решение задачки в системе бережливого менеджмента (создание системы бережливого управленческого учета, позволяющего при помощи бережливых характеристик (операционных, мощности, денежных), оценить эффективность разработки и производства продукции всего ПСЦ).

Создание предприятия с внедрением правил №1 и №2 делает матричную организационно – управленческую систему, состоящую из межфункциональных подразделений ПСЦ семейств продукции, для которых разрабатываются бережливые характеристики (операционные, денежные, мощности), оценка эффективности ПСЦ, которые стимулируют межфункциональные команды к созданию большей потребительской ценности за счет сотрудничества и взаимодействия.
Необходимость в показателях оценки эффективности отдельных многофункциональных подразделений отпадает.
Оценка эффективности ПСЦ делается методом еженедельного расчета точки безубыточности и порога рентабельности по способу CVP – АНАЛИЗА (объем, издержки, прибыль), где прибыльность находится в зависимости от объема производства и реализации за неделю, а так же от вида производимого продукта.
Сокращается до 70% ненадобных транзакций, осуществляемых финансово – экономической службой предприятия. Создается система бережливого управленческого учета, заместо обычного.
Хотя в Рф и ряде других стран экспертное общество и спорит, о существовании системы бережливого управленческого учета. Но спор не уместен, потому что у их его вправду нет, так как нет и бережливых компаний.В этой статье я попробовал обосновать неверующим, что используя программку ТРИЗ и концепцию «бережливого производства» программки инноваторского менеджмента ТРиСС можно сделать высоко конкурентноспособное предприятие близкое к безупречному, способное разрабатывать и создавать практически безупречную продукцию для потребителя.
Но может ли сделать такое предприятие собственник и управляющий, который:

  • не обладает инноваторскими познаниями,
  • не вожделеет вкладываться в развитие и улучшение собственных служащих,
  • не имеет представление об безупречном предприятии, способном создать и произвести безупречный продукт,
  • не имеет стратегии и стратегии заслуги этих целей,
  • не вожделеет поменять обычные способы управления людьми и бизнесом…?