Ни для кого издавна не является секретом, что эффективность, удачливость работы компании, даже не просто компании, а хоть какой организации, определяется эффективностью принимаемых менеджментом решений.
Для коммерческой компании, непринципиально, — производственной либо торговой, — главным аспектом эффективности является итоговая прибыль компании.
Дальше обширно популярная теорема: для компании более прибыльно конкретно то решение, которое даёт ей более высшую прибыль.
Но тут нужно внести маленькое уточнение:
Для компании более прибыльно конкретно то решение, которое даёт ей более высшую прибыль в длительном периоде.
Другими словами нужно учесть ещё и воздействие решения на рыночную устойчивость компании в период хотя бы на наиблежайшие полгода-год.
Наращивать прибыльность компании можно за счёт роста продаж/выручки компании или за счёт понижения издержек.
3-ий путь – сразу значимо наращивать объём продаж при понижении удельных издержек, — часто из области теоретической.

Так как логистика не оказывает конкретного воздействия на объем продаж/ производства (только косвенное, – минимизируя недостаток), то увеличение прибыльности компании силами подразделения логистики (связанные/ ответственные за формирование и обеспечение вещественного/ товарного потока) может быть только за счёт понижения совокупных операционных издержек.
Так, расчёт совокупных издержек можно использовать при принятии разных решений, к примеру, при определении хорошей партии поставки либо производства для позиций ассортимента с ограниченным сроком реализации.
Необходимо держать в голове, что позициями с ограниченным сроком реализации могут быть не только лишь скоропортящиеся продукты, да и, к примеру:
В торговле — позиции с маленьким периодом реализации:

  • ёлочные игрушки,
  • ёлки,
  • электрические девайсы (аналоги и соперники, которых выходят раз в 2-3 месяца), «снять сливки» от реализации которых можно только до выхода конкурирующей либо замещающей продукции, или снижения цены производителя.

В производстве:

  • торжественная упаковка,
  • сырьё с ограниченным сроком годности и определёнными требованиями к партионности.

Не считая перечисленных есть и другие разновидности позиций ассортимента с ограниченным сроком реализации.
Принятие решений на основании расчёта совокупных издержек, в том числе, отлично использовать и:

  • при выборе подвижного состава,
  • при выборе маршрутов доставки,
  • при принятии многих других решений, включая открытие сети филиалов, их расположения

и т.п.
Расчёи совокупных издержек дело достаточно трудоёмкое и хлопотное.
По этой причине нужно и довольно просчитывать только те составляющие совокупных операционных издержек, которые меняются при принятии различных решений.
То решение, которое даёт меньший размер совокупных издержек и будет хорошим.
Понижение совокупных издержек часто является следствием увеличения издержек локальных.
Это означает, что все подразделения, обеспечивающие и формирующие вещественный поток:

  • Отдел закупок либо снабжения,
  • Транспортно-экспедиционный отдел,
  • Складское хозяйство,
  • Создание,
  • Отдел, отвечающий за таможенное оформление и др. должны работать над минимизацией конкретно совокупных, — общих суммарных издержек, — а не локальных.

Подразделения должны работать и интенсивно вести взаимодействие вместе, избегая узости, если желаете, — местечковости — мышления.

Другими словами управляющий подразделения должен оценивать ситуацию с позиций выгоды для всей компании в целом, а не только лишь собственного отдела.
Но это может быть далековато не всегда, принцип «своя рубаха поближе к телу» ещё очень длительно будет владычествовать разумами менеджеров среднего звена.
Конкретно по этой очень житейской причине, только психического нрава, создатель и считает, что перечисленные выше подразделения должны быть «под рукою общего хозяина» — управляющего, который и должен координировать их работу в целях понижения совокупных издержек.
Если этим единым центром будет генеральный директор компании, то на него очень очень растет нагрузка: ему придётся кроме стратегии и координации деятельности всех подразделений компании вникать к тому же в операционные вопросы логистики.
Единственно, что практически всегда оправдано, — это выделение производства в отдельное подразделение.
Сначала — из-за особенностей и трудности управления созданием, многосоставности производства, технологических вопросов и аспектов, необходимости обслуживания/ ремонта оборудования.
Если же поток разорван, к примеру:

  • закупки подчинены коммерческой службе,
  • транспорт и склад объединены в отдельную "логистическую" службу,
  • отдел таможенного дизайна в руководстве юр. департамента либо денежной службы, то это фактически всегда приводит к несогласованности действий подразделений, ответственных за компанию и обеспечение вещественного потока.

Следствием несогласованности является местечковость постановки и выполнения задач управлением и местечковость мышления в подразделениях, что влечёт лишниие совокупные издержки при понижении каких-либо локальных.
Притом, обычное "тупое" объединение этих подразделений также не принесёт ничего известного. Нужно осознавать разграничение ответственности по управлению и обеспечению вещественного потока.
В любом случае нужно осознавать, какие издержки, включая опасности и возможные утраты, влечёт любой из вариантов структуры.
Но, повторюсь, просчитать совокупных издержек нередко или очень трудоёмко, или трудно для средней квалификации служащих: нужно учитывать очень много составляющих и аспектов.

Потому можно использовать методически более упрощённый вариант при управлении вещественным / товарным потоком.
Принятие корректных решений всегда следствие учёта очень огромного количества причин и характеристик.
Вот, скажите, что можно сказать или какое решение можно принять на базе данных: скорость движения, показываемая устройствами автомобиля, составляет Девяносто км/ч?
Либо на основании таких данных: скорость движения, показываемая устройствами автомобиля, составляет Девяносто км/ч, направление движения соответствует дороге на маршруте к точке предназначения?
Хоть какой шофер учитывает намного больше причин и характеристик, к примеру:

  • скорость и плотность потока,
  • погоду,
  • время суток,
  • состояние дорожного покрытия (ровненькое/ колдобины, сухое, влажное, наледь и т.п.),
  • наличие и расстояние до автомобилей впереди/сзади, по бортам,
  • ограничения дороги,
  • информация на дорожных знаках, указателях и светофорах,
  • и т.д. и т.п.

При всем этом многие характеристики беспристрастны и имеют или количественное, или логическое (светофор, к примеру, либо дорожное покрытие) значение, воспринимаемое и учитываемое опытным водителем практически на безотчетном уровне.
В деловой практике многие принимают решения, основываясь лишь на 1-2, изредка — трёх беспристрастных факторах, другие же или не учитываются, или их значения принимаются лично: к примеру, «мы думаем, что рынок будет расти на…% в год».Вот обычной вопрос: что можно сказать и какое решение принять, имея данные: данный артикул ассортимента относится к группе А?
У создателя, как спеца, раз в день занимающегося закупками и снабжением, сходу появляется несколько вопросов, даже если понятно, что это – торговая компания:
Во-1-х, — группа А по какому параметру?

  • Прибыльность,
  • Выручка,
  • Грузопоток – оказывает влияние на формирование издержек на обеспечение товарного потока,
  • Запросы клиентов.

Во-2-х, — в целом по году, либо относительно сезона, и в какой конкретно сезон?В третьих, — какие значения относительно других характеристик/ объектов в ABC –анализе?
Принять необходимо обычное решение, к примеру: нужен страховой припас либо нет?
Ответ «да» будет неправильным. Нужно учитывать и другие характеристики.
К примеру, не факт, что СЗ будет нужно в случаях:
Пример 1.
Группа А в грузопотоке, но С в прибыли и выручке.
Пример 2.
Группа А в выручке в целом по году, но в планируемый сезон артикул попадёт в группу С.
Пример 3.
Группа А в выручке в целом по году и в планируемый сезон, но рисков нет: планируется с высочайшей точностью (либо объём жёстко квотируется поставщиком), поставщик поставляет с высочайшей точностью.
Как видно из примеров, даже для принятия легкого решения 1-го параметра не достаточно.
Часто руководители и спецы компаний принимают решения, основываясь на данных, мягко говоря, недостающих для принятия корректных решений.
Если даже компания учитывает ещё и несчастный коэффициент варианты, то и этого ещё не довольно для корректного управления.
Повысить (значительно) точность управления потоком и припасами можно в этом случае, если компания держит под контролем и учитывает при принятии решений хотя бы 6-7 характеристик.
Если же компания держит под контролем эти характеристики ещё и в динамике, то у неё увеличивается не только лишь качество управления: оборачиваемость, удовлетворённость спроса, эффективность использования обратных средств и т.п., да и быстроту реакции на конфигурации на рынке, точность прогнозирования/ планирования в средне и длительном периоде, что влечёт увеличение рыовной стойкости и понижение издержек.
Малый набор характеристик, которые нужно держать под контролем при управлении припасами и закупками / снабжением:

  • Регулярность продаж и спроса.
  • Равномерность продаж. XYZ по коэффициенту варианты.
  • Срок реализации.
  • Сезонность, которая нередко понимается, как конфигурации спроса в течение года, но ведь существует сезонность спроса и в течение меясца, а для позиций с ограничением срока реализации, — в течение этого срока.

Для позиций "скоропорта" — сезонность в течение недели и даже суток.Учёт этих характеристик сезонности очень увеличивает точность прогнозов и, в том числе, понижает издержки компании.
Также нужно учесть и последующие характеристики:

  • ABC-анализ по доле в объёме продаж и прибыльности.
  • ABC-анализ по доле в количестве запросов.
  • Опасности отличия от плана продаж. XYZ по исполняемости/точности плана продаж.
  • Опасности отличия от графика поставок-поступлений. XYZ по исполняемости/точности поставок.

Каждое свойство/ параметр можно оценить беспристрастно, каждое из их имеет собственный смысл, каждому сочетанию соответствует более среднее из вероятных решений: от выбора модели прогнозирования спроса до решений по формированию страховых припасов, способу и объёму, режима их пополнения и т.д.
Есть ещё несколько характеристик, которые существенно увеличивают и качество/ точность управления, и быстроту реакции компании на рыночные конфигурации.
Но начинать их держать под контролем стоит после того, как отладили работу с обозначенными, тем паче, что они являются их динамическим следствием.