Обладатели или топ-менеджмент компаний с какого-то момента (нередко в кризисной или, пореже, предкризисной ситуации) начинают думать о внедрении тех либо других конфигураций (в эталоне – улучшений) в процессах или в организации работы компании.

Улучшения могут планироваться различные:

  • Внедрение или подмена КИС компании на «болеесовременную», более «продвинутую».
  • «Реинжиниринг» бизнес-процессов.
  • Внедрение новых процессов и моделей/ способов работы, ранее не использовавшихся в компании,

и т.п.

Любые конфигурации проводятся не ради их самих, а с определённой целью и возможностью использования определённых ресурсов.

Часть из этих проектов завершается удачно, часть проектов удачно не завершается, некие финишируют с «провалом».

Основная часть проектов завершается «с относительным успехом»: меньше чем могли бы либо хотелось, да и неуспешным проект признать нельзя.

Конкретно проекты с результатом «меньше, чем могло бы быть» и являются самыми распространёнными.

Создатель не может поведать по всем-всем-всем.

Тут рассмотрены проекты, как в каких создатель участвовал в качестве заказчика, так и те проекты, в каких создатель участвовал в качестве исполнителя. Кроме этого рассматриваются «сторонние» проекты, которые создателю удалось следить со стороны.

Снова же нереально разглядеть все-все-пре-все предпосылки провалов и неуспеха, но можно рассказатьонаиболее критических или более нередко встречающихся. Что создатель и попробует сделать.

Мы не будем гласить про проекты, требующие конфигурации в корпоративной культуре и философии. Побеседуем про проекты внедрения больше технических либо технологических конфигураций.

Задачей статьи стоит не обвинить кого-либо, а посодействовать читателю (если он будет) избежать либо минимизировать появление неуспеха либо результата «ниже, чем могло бы быть».

Сначала, по плану создателя, данный обзор может быть полезен управлению компаний-заказчиков: учредителям итоп-менеджерам, и дозволит им повысить результативность при внедрении конфигураций, направленных на улучшение характеристик их компаний.

По последней мере, для организации и устранения «внутренних» обстоятельств и признаков недостающего фуррора, т.к. внедрение конфигураций может проводиться, как с привлечением профессионалов снаружи, так и с внедрением только работников компании.

О причинах фуррора может поведать хоть какой управляющий или управляющий проекта по внедрению конфигураций компании, в какой происходило внедрение, также управляющий проекта по внедрению конфигураций или управляющий компании, которая занималась этими улучшениями.

Они различные, но практически всегда сводятсяк:

  • Мудрейшему и чуткому управлению.
  • Активной, упрямой, целеустремлённой и тщательной работой по внедрению.
  • Отлаженному взаимодействию меж заказчиком и поставщиком решений.
  • Высококачественному продукту

и т.д. и т.п.

А вот предпосылки неуспеха или неполной удачливости проектов по улучшению деятельности компании/ бизнеса, к огорчению, выносятся на общий трибунал нечасто.

Рассматривать вариант низкой квалификации консультантов либо желание консультантов «тупо срубитьбабла», а не ввести улучшения, тут не будем, – это самая комфортная отмазка «почему проект не удался, и улучшения улучшений не принесли».

Хотя и такое, как это ни грустно, случается. У создателя был опыт: в течение 2-ух лет создатель ездил по стране и исправлял то, чтонаворотилитакие «консультанты».

Мы коротко разглядим не все, но более распространённые предпосылки «неуспешности» проектов.

Для начала сгруппируем причинынеуспешности.

«Кадры решают всё». Потому внутренние предпосылки будем группировать по уровням компетенции работников компании.

Можно достаточно чётко выделить Два группы внутренних обстоятельств:

  • Группа «фундаментальных» обстоятельств неуспеха, – вкоторойключевую роль играют топ-менеджмент или обладатели бизнеса.
  • Группа «низовых» либо «линейных» обстоятельств неуспеха, – в какой главную роль играют сотрудники среднего звена либо спецы компании.

Начнём с консультантов и дальше – с фундамента.

«Не все йогурты идиентично полезны»

Более нередко к понижению эффекта либо даже провалу проекта по внедрению конфигураций, направленных на улучшение, приводит приглашение «академических» консультантов, поточнее, — тех, кто имеет только академические познания без реальной практики их внедрения в действующих компаниях не в проектах по внедрению конфигураций, а в текущей работе коммерческой компании.

У их есть большой плюс: звучные регалии, степени и звания, звучные фамилии (некие из их, вправду, примечательные учёные и наиумнейшие люди), известные и прекрасные витрины – наименования ВУЗов, организаций и т.п., под эгидой которых они выступают.

Но есть и очень большой минус, который может перевешивать «плюс»: они не знают критерий работы и внедрения предлагаемых способов, моделей и т.п.

Они могут (хотя и не всегда) знать, КАК работают способы, модели и подходы, но не знают и не могут избрать рациональные условия их внедрения.

Другими словами нередко предлагают валить сосну скальпелем или предлагают удалять аппендицит колуном.

Это приводит к «лабораторным работам» и постановке беспощадных тестов над реальными компаниями: «попробуем, а вдруг это будет работать».

Последствия нередко напоминают старенькый смешной рассказ, который завершается так:

  • ребе, все курысдохли.
  • жалко, у меня ещё столько восхитительных мыслях!

Отсекать консультантов по «наличию рекомендаций» — глупо, т.к. конкретно у таких консультантов с «благодарными отзывами» и «благодарственными письмами» всё отлично.

Узенький опыт

Ещё одна причина ? это вербование консультантов с «узким» опытом.

Случается так, что узкоспециализированный опыт незаменим. К примеру, если нужно повысить качество работы склада запасных частей на производстве, то, без сомнения, следует завлекать человека, который знает, как работает таковой склад.

Очень лучше, правда, чтоб его опыт не ограничивался одним только складом либо только складами запасных частей для обеспечения производства.

Но бывает и так: для разработки и внедрения улучшений приглашают профессионалов с опытом (пусть и удачной) работы в одной-двух компаниях либо в компаниях одной ниши либо специализации.

К примеру, если сеть DIY завлекает для разработки и внедрения улучшений профессионалов с опытом работы исключительно в 1-2 сетях DIY – это, в принципе, хорошо.

Еще ужаснее, когда таких профессионалов начинают завлекать для разработки и внедрения улучшений в компаниях другой специализации, к примеру, в спиртной компании.

Ужаснее не так как они не разбираются в «нюансах», ? несчастные «нюансы» на 95-99% составляют только конфигурации характеристик моделей и способов и если приглашённые спецы вправду являются специалистами, то в аспектах разобраться для их не будет являться неувязкой.

Ужаснее так как у таких профессионалов нет осознания, как их способы и модели будут работать в другой нише либо компании с другой специализацией.

Но самым ужасным возможно окажется консультант ищущий, пытливый.

Почему консультанты с узкоспециализированным опытом соглашаются работать над таким проектом, – понятно.

Нередко просто так как обыденно необходимы средства, а предложений в рамках его узенькой специфичности нет. Что делать? Берёмся за всякую, («похожую») тему.

Но,еще ужаснее для заказчика напороться на консультанта, повсевременно пребывающего в состоянии «поиска новых познаний и нового опыта».

Для таких профессионалов желание отыскать возможность и получить новый опыт, испытать свою методологию в других критериях, тотчас сопоставимо с наркотической зависимостью.

Ради ублажения собственных «научных» порывов проведения «бесчеловечных опытов» над компанией таковой консультант не пойдёт наниматься на работу в компанию искомого профиля, а превратит в исследовательский полигон компанию собственного клиента.

Вот тут результаты становятся стопроцентно непредсказуемыми, а личный опыт создателя гласит о том, что в большинстве случаев на выходе получаем итог очень грустный.

Убытки обычно остаются заказчику, а консультант не унывает, ибо его принцип говорит: плохой результат, тоже итог!

Если у приглашённых профессионалов есть опыт реальной практической работы в компаниях с различными специализациями либо отраслями, то итог их работы в компании, имеющей специализацию, отличающуюся от им знакомых, будет таким же или близким по качеству, как и в компаниях, в каких у их есть конкретный опыт работы.

Причина сохранения результативности у таких профессионалов, ? у их есть и навык, и опыт адаптации процессов, моделей и методологии, есть осознание, когда предлагаемые решения дают итог, а когда – нет.

Но при выборе профессионалов и консультантов можно пользоваться некими признаками, которые позволят минимизировать риск плохого выбора.

При всем этом даже выбор самых обученных профессионалов и консультантов, имеющих обеспеченный и удачный опыт в практической работе в нескольких отраслях и специализациях, не может гарантировать, что проект по внедрению улучшений будет удачным.

Дальше мы разглядим внутренние причинынеуспешностивнедрения улучшений и начнём с фундамента.

«Пилите, Шура: она снутри золотая!»

Терпение и упорство.

Конкретно эти два фактора, в особенности для управления: учредителей итоп-менеджеровкомпаний, в каких внедряются конфигурации (улучшения), являются главными.

Часто при появлении затруднений, при замедлении темпов внедрения улучшений (а темпы внедрения улучшений и получения первого эффекта, нередко ниже планируемых и, тем паче, – хотимых) либо даже при получении первого результата внедрения улучшений позднее хотимого, управление компании-заказчика проявляет недовольство и нетерпение.

Результатом недовольства будет то, что управление компании-заказчика пробует свернуть проект по внедрению улучшений либо резко понизить ценность работ по внедрению этих улучшений, а то и просто на него «забивает», в конечном итоге проект «живёт (доживает) собственной жизнью», а компания — собственной.

Предпосылки появления и затягивания описаны ниже, но управлению компании-заказчика нужно при появлении затруднений либо замедлении темпов внедрения повысить интенсивность собственного роли во внедрении.

Не в виде участившегося «контроля» и совещаний, а в части убеждения и объяснения сотрудникам сначала.

«Я уже стотыщраз им разъяснял, мне надоело» ? рецепт: «терпение и упорство».

Разъяснять необходимо, пока не усвоют и не проникнутся. Различными словами, с различных сторон.

Упрямо работать над внедрением улучшений. Терпеливо объяснятьлюдямзачем внедряются конфигурации и что они дадут лично им.

«За нарушение заповедей дзен-буддизма меня приговорили к 10 годам суеты…».

Это два последних состояния.

Упёртость– это не упорство

Впроцессеработы по внедрению конфигураций фактически нередко появляется необходимость корректировки плана и объёма работ, к примеру, изменение модели, внедрение дополнительных характеристик анализа либо исключение ненадобных, — показавших свою неэффективность, настройка моделей либо процессов, в конце концов.

Корректировка нужна и полезна, если есть осознание, что вводимая корректировка даст.

Но часто управление и работники компании, в какой внедряютсяизмененияначинают сопротивляться корректировке: «нам и прошлые конфигурации тяжело дались», «опять нам поменять что-то!», «не желаем, не будем!» и т.п.

Это приводит к тому, что начинает (продолжает) в качестве основного употребляться неоптимальный в этом случае процесс или не настроенный.

А это приводит к результату «ниже возможного».

Другая крайность – метания

Когда при мельчайшей неудовлетворённости результатом, не дождавшись даже первичных более-менее релевантных результатов, но ждя их практически мгновенно после начала использования конфигураций.

К примеру, период выполнения заказа поставщиками у компании составляет 90-110 суток. После начала использования конфигураций 1-ые поставки, изготовленные с их внедрением, начнут поступать не ранее, чем через 3-4 месяца, но управление компании ждёт эффекта уже в последующем месяце либо, как максимум, — через месяц. Тупо? Да, но, все же, – факт.

И управление заказчика начинает добиваться конфигураций и дополнительных работ «для очень полного заслуги поставленных целей». Такие метания только вредят работе по внедрению конфигураций и её результату.

Даже 1-ый месяц поступлений по таким заказам не будет показательным. Малый период – 3-4 месяца, в течение которых будут поступать заказы, сформированные с внедрением внедряемых конфигураций.

Нечёткое целеполагание

Нередко при начале, – даже инициировании, – проекта по улучшению, к примеру, процессов закупки и снабжения, цели и задачки обладателями илитоп-менеджментомкомпании формулируются на уровне «мы желаем, чтоб у нас стало лучше».

Что конкретно лучше, в чём и как, – не достаточно кто соображает.

Так как для

  • Обладателя бизнеса «лучше» — это повышение прибыли, к примеру, за счёт понижения издержек и утрат.
  • Топ-менеджмента, приблизительно поровну:
  • Бывает, что проект по внедрению улучшений – возможность списать свои ошибки на ошибки и «косяки» консультантов, или возможность доказать силами консультантов избавление от неугодных или неквалифицированных, но «непотопляемых» служащих. Либо
  • Организовать работу компании более прозрачно, беспристрастно и формализовано.
  • Наёмных работников компании: работать либо уставать меньше за ту же, а лучше — огромную заработную плату.
  • Очень изредка ставятся определенные измеримые цели, вроде:

    • Понизить недостаток/ повысить ублажение спроса до 90-95%.
    • Довести оборачиваемость припасов до 20,30,50 суток.
    • При ублажении спроса не ниже 92% период оборота припасов менее 20-30 суток.

    И т.п.

    Ещё пореже формулируется осознание ресурса, который будет употребляться для улучшения.

    Это приводит к отсутствию беспристрастного измерения «успешно-неуспешно».

    Маниловщина

    Ожидание того, что «Прилетит вдруг волшебник…» и станет замечательно само по себе.

    Нежелание и недопонимание того, что в период внедрения улучшений управлению компании, сначала, придётся работать больше.

    2-ая составляющая отношение к изменениям: «пусть изменяются они, а я – как работал, так и буду – меня конфигурации не трогают».

    Присутствие 1-го из 2-ух таких вариантов – фактически 100% провал проекта по внедрению конфигураций.

    Желание конфигураций без перемен

    Такое феноминальное желание выливается в то, что «вы приходите и нам делаете, а мы уж как-нибудь далее, … как были…».

    Нередко проект по внедрению улучшений просит всеохватывающих конфигураций в нраве работы компании, ? конфигураций общего нрава, конфигураций в смежных процессах, подмены служащих (не все «старые» сотрудники способны поменять свою деятельность).

    Часто встаёт вопрос о подмене служащих на главных местах, которые не могут, не способны либо просто-напросто не желают изменяться.

    Это не означает, что их необходимо увольнять: при желании можно отыскать им место в компании, которое соответствует их квалификации либо возможностям. Не факт, естественно, что эти люди согласятся с таким местом.

    Но управление или обладатели компаний не хотят таковой подмены. Предпосылки различные, к примеру: «он/она же работает с нами 5,10,15 лет» либо «с основания компании», так как это может быть доверенное лицо: много знать, в том числе об учредителях компании, либо воспользоваться особенным доверием.

    Но при неготовности таких служащих изменяться самим и поменять нрав собственной работы,управление должно быть готовок этому, готово поменять служащих на главных местах. По другому начинает работать поговорка «старого пса новым трюкам не выучить», и это будет являться одной из обстоятельств саботажа.

    Алчность под видом Экономии

    Здесь есть несколько вариантов:

    • Попытка «отжать» поставщика услуг в цены при сохранении объёма работ, ? сможете поверить, что будет изготовлено все, чтоб не делать тот же объём работ за наименьшую плату. А это существенно понизит качество работ и их эффективность.

    • Попытка уменьшить объём работ, чтоб понизить цена.

    Есть высочайшая возможность «выплеснуть с водой и ребёнка». Да, часто консультанты ивнедренцызавышают объем работ.

    Но нередко это делается не для того, чтоб «срубить излишних денег», а из-за того, что, в почти всех случаях, сначала проекта нет осознания, какой тип анализа понадобится, либо какой объём работ будет нужно для выдачи высококачественного результата.

    • Отсутствие контроля выполнения изменённых процессов либо использования результатов-методов, моделей. Отсутствие ответственности за неиспользование конфигураций/ улучшений.

    • Попытка «сэкономить» на внедрении: «вы нам сами напишите, что и как сделать, а мы сами…». По законуМерфи: «всё, что может быть понято некорректно, — будет понято неправильно».

    • Попытка ускорить внедрение – уменьшить сроки сопровождения внедрения.
    • Попытка уменьшить объём услуг при внедрении.

    Информационная блокада

    Сотрудники не информируются о том, ЧТО и для чего должно обменяться исходя из убеждений компании.

    Это – ровная недоработка управления компании.

    Ещё один момент, который можно отчасти отнести к информационной блокаде – отсутствие динамической инфы по изменениям и их корректировки.

    Часто управление компании, в какой внедряются конфигурации, само себя вводит в информационную блокаду, когда прикрываясь занятостью, не пробуют разобраться в сущности и целях внедряемых конфигураций.

    Управлению не непременно уметь воспользоваться определенным инвентарем, но осознавать, как минимум, для чего он внедряется и когда он должен употребляться, ? очень лучше.

    Кусочность

    Лоскутные улучшения и оптимизация: компетенции 1-го отдела не нужны из-за того, что другой отдел не готов пользоваться плодами, изготовленными заного.

    Как пример:

    В компании проект по улучшению работы склада.

    Пропускная способность и производительность склада возросли, количество ошибок снизилось, издержки на содержание склада снизились, — беспристрастно.

    Но с учётом того, что смежники не меняли соответственно нрав собственной работы, — закупщики не уведомляли о поступлениях заранее, отдел продаж продолжал сдвигать главные отгрузки на конец месяца, — эффект от улучшения оказался в разы ниже.

    Спустя 7-8 месяцев после внедрения улучшений склад скатился к тому же, что было: сотрудники склада сообразили, что по сути их не плохая работа никому не нужна.

    Либо как вариант: квалификация служащих компании-заказчика, взаимодействующих с приглашёнными консультантами и спецами так мала, что эти сотрудники заказчика не могут использовать итог их работы, всячески уклоняясь от обязательств и ответственности.

    Компания передала на аутсорсинг аналитику и формирование заказов поставщикам.

    Сотрудникам компании-заказчика, ответственным за контроль и выполнение переданного им заказа, «показалось», что заказ сформирован «слишком маленький» — они «забыли» про уже заказанный и отчасти отгруженный продукт, приблизительно на Одиннадцать млн. баксов. Т.е. «забыли» приблизительно про Шестьдесят 5 штук 40” контейнеров.

    Соответственно, без помощи других прирастили заказ на часть ассортимента.

    Следствия – самоочевидны.

    Причина этого в том, что сотрудники компании-заказчика привыкли ориентироваться на «интуицию» и даже не потрудились проверить размещённые и отгруженные заказы.

    Обозначенные предпосылки – это около 60-70 % неудач.

    Но есть и некие другие.

    Их много, систематизировать их трудно, поэтому отнесём их к более низовому уровню, что, все же, не понижает значимости работы с ними. Т.к. от 1/3 до 40% неудач связаны, в том числе, с этими причинами.

    Эта группа обстоятельств неуспеха внедрения улучшений и неудовлетворённости ими является общей длятоп-менеджментакомпаний и служащих среднего звена и профессионалов. Часто эти предпосылки приводят к саботажу на том либо ином уровне.

    Часто – на нескольких уровнях.

    Эти предпосылки можно также поделить на Три подгруппы: лень, опаски и "самость".

    Лень:

    • Я не желаю так делать и для чего оно мне нужно.
    • Я не понимаю и мне лень мыслить, как наложить мне конфигурации/ улучшения на мой опыт в этой компании.
    • Нам лень разобраться в предлагаемых конфигурациях/ улучшениях.
    • Нередко ещё до начала использования начинаются дискуссии: «у нас это работать не будет».(даже если работает у всех иных). Это – один из первых признаков саботажа от лени. Из аналога – смешной рассказ: «всё равно чего-нибудть придумаю, но работать не буду».

    • Мне лень ознакомится (прочесть, изучить) с предлагаемыми переменами, поведайте на пальцах, а лучше дайте шаблон либо программку, чтобы «оно само» (либо буду делать «как привык»).

    Самость

    • Нам так не по привычке
    • Мы так ранее не делали
    • Нам предлагаемые процессы сложны

    • Нам неясно, для чего нам это делать? Мы привыкли делать не так.

    • Я здесь …цатьлет работаю – чего ОНИ мне могут разъяснить, как делать?
    • Я лучше знаю рынок! (и при всем этом ошибаюсь в 70% случаев).
    • Нам непонятны конфигурации/ улучшения.
    • Нам неясно, какие для нас опасности несут конфигурации/ улучшения? А вдруг конфигурации/ улучшения приведут к понижению з/п, сокращению служащих, падению моего воздействия в компании?
    • Сотрудники не понимают свою выгоду.
    • Топ-менеджмент не осознает свою выгоду.
    • Нам неясно, что конкретно конфигурации/ улучшения дадут конкретно нам?

    • Кто будет отвечать за итог каждого конфигурации/ улучшения?
    • Кто будет отвечать за неуспех конфигурации/ улучшения?

    Лень — не лечится, только продавливается тем, что "всё равно будете работать так" (кандидатура ? увольнение) и контролем поддержания/ выполнения конфигураций.

    "Самость" можно одолеть также только одним методом, ? разъяснять людям «зачем» и «что даст», много раз и повсевременно.

    Сказка:

    Собрал отец отпрыской, взял в руки прут, согнул — и сломался прут. Позже взял пучок, стал гнуть его по-всякому — но не сломались прутья.

    — Итак вот, сыны, мораль такая. Если нужно кого-либо нагнуть, то лучше сходу весь коллектив. Никто не сломается, никто не уволится.

    Конкретно в объяснениисотрудникам: для чего конфигурации икакойрезультат, в том числе лично работникам компании, они дадут, и состоит основная работа управления компании-заказчика.

    Ещё одна причина: отсутствие контроля поддержания и выполнения изменённых процессов и использования способов, моделей.

    Также плохо действует отсутствие ответственности за неиспользование конфигураций/ улучшений, т.е. за саботаж.

    Ещё одно замечание:

    Нередко при внедрении улучшений стараются проводить совещания: раз в день, а то и при появлении чего-то, что не вписывается в представления.

    Совещания нужны, но собирать их необходимо раз в неделю или при существенных отклонениях от плана.

    Нужно управляющим проектом давать возможности и решать трудности в текущем, рабочем режиме, без нередких и, часто, бестолковых совещаний.

    Необходимо держать в голове, что:

    Создатель выражает свою признательность создателям картинок и открыток, при помощи которых он сумел проиллюстрировать свою идея.