Собираясь навестить возлюбленную тёщу, живущую на другом конце городка, мы не только лишь формулируем цель нашего путешествия, но продумываем метод её заслуги (маршрут), также планируем и получаем нужные ресурсы (бензин). Последствия запоздания на званый обед, естественно, могут быть грустными, но всё же почти всегда эти утраты куда наименее трагичны, чем более возможная судьба компании, управляющий которой не позаботился о рекламном планировании. В статье описана практическая процедура разработки рекламной стратегии в кризисный период.
Итак, обладатель нашей компании, поставлявшей расходные материалы на промышленный рынок, почувствовав воздействие экономического кризиса, решил находить способности сохранения бизнеса на пути рекламного планирования. В помощь был привлечён рекламщик компании, не так давно получивший соответственное образование, но не успевший воплотить на практике последние заслуги рекламной мысли. Большего энтузиаста рекламного планирования трудно было для себя представить.
Управлением к действию стала методика разработки рекламной стратегии, освоенная нашим маркетологом в период обучения. Неувязка заключалась в том, что реализация методики добивалась значимого объёма рыночной инфы, которой компания не располагала. Собирать эту информацию было некогда, заказывать исследование экспертам обладатель компании считал нецелесообразным. Как ни удивительно, приемлемый выход нашёл юный рекламщик. В компании работали бывалые спецы, истинные специалисты рынка. Непременно, они обладали ценной информацией о рынке, и задачка состояла в том, чтоб получить от их нужные данные в структурированном виде и обработать их.
Согласно теории начинать следовало с целеполагания, но рекламщик предложил начать с определения клиентских рынков компании и продукта, которым компания собирается осчастливить собственных клиентов.
Компания поставляла продукт фабричным компаниям впрямую и через дилеров. Было совсем разумеется, что стратегия на рынке конечных потребителей и дилеров не может быть схожей, хотя бы так как эти две группы клиентов имели различные ценности потребностей (см. Таблицу 1), выявленные в процессе анкетирования ведущих работников компании.

Таблица 1. Отличия в потребностях дилеров и конечных потребителей

Ценность

Конечные потребители

Дилеры

Приоритетная потребность

Качество продукта, надёжность поставки

Возможность заработать

В отношении продукта

Широкий ассортимент

Марки, по которым поставщик может предложить наилучшие условия

В отношении услуг

Техно поддержка, обеспечение гарантии

Малый срок поставки, информация о наличии на складе

В отношении критерий оплаты и поставки

Отсрочка платежа

Малая стоимость

В отношении стиля компании

Надёжный поставщик

Не имеет значения

……………

<br>Не считая того, хотя компания имела клиентов на всей местности РФ, но более уверенно себя ощущала в родном Санкт-Петербурге и в Ленинградской области. Было разумеется, что в отношении местных клиентов компания имеет огромные способности по воздействию и может уже на данный момент предложить услуги, которые в регионах ещё предстояло обеспечить.
Таким макаром, были выделены Четыре рынка компании, для которых предстояло сформировать различные рекламные стратегии – см. Таблицу 2.

Таблица 2. Клиентские рынки компании

Отрасли

Регионы

Конечные потребители СПб и ЛО

Дилеры СПб и ЛО

Региональные конечные потребители

Региональные дилеры

<br>При обсуждении потребностей различных групп клиентов выяснилось, что конечные потребители и дилеры имеют различные требования к товару и сопутствующим услугам. В итоге продукт компании на рынке конечных потребителей был определён, как всеохватывающая поставка широкого ассортимента, поддерживаемая дополнительными услугами технического нрава. Дилерам компания собиралась предлагать продукт отдельных марок, по которым у компании были конкурентноспособные в отрасли условия поставки и оплаты.
Покончив с определением рынков и товаров, обладатель бизнеса желал перейти к вопросу планов реализации, но въедчивый рекламщик, размахивая методичкой, утверждал, что до этого рынок и продукт необходимо сегментировать. Вправду, рынки себе компания обусловила большие, на ассортимент замахнулась широкий. Но в критериях ограниченных ресурсов неважно какая компания для того, чтоб оставаться действенной, должна найти свои ценности и управлять ресурсами в согласовании со изготовленным выбором. Было решено сегментировать клиентский рынок компании по трём координатам: регион, ветвь и масштаб клиента.
Пришло время найти рейтинги частей. Для решения этой задачки гордо зияющий рекламщик предложил использовать матрицу General Electric, на которой положение сектора определяется оценками его привлекательности и конкурентноспособной позиции компании.
И здесь настал звёздный час маркетолога. Не много того, что он выловил экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании из анкет ведущих служащих, а объёмы и рентабельность продаж – из отчётов информационной системы. Юный сотрудник представил на трибунал управления компании свою оценку ёмкости частей «регион-отрасль». В базе оценки лежала догадка о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции.
Привлекательность и конкурентность разных классов номенклатуры и марок, была также определена на основании результатов анкетирования профессионалов компании и данных о реализации продуктов в прошедший период, так как оценкой товарного рынка компания не обладала.
В итоге компания получила прогноз реализации по секторам «регион-отрасль» и в товарном разрезе при условии сохранения толикой рынка, а на основании анализа матриц GE были сформированы ценности компании по этим секторам.
Вот сейчас, имея таковой инструмент прогнозирования и выбора ценностей можно было перебегать к осмысленному целеполаганию, основанному не только лишь на амбициях и готовности собственника к риску (что, вообщем говоря, лежит в базе целеполагания), да и на способностях компании и рыночном прогнозе.
В итоге, проанализировав прогноз реализации и денежные способности компании, собственник принял последующее, не полностью традиционное, но понятное практикам, решение: создать для утверждения безубыточный годичный бюджет доходов и расходов и бюджет движения денег без кассовых разрывов.
Для выработки новейшей рекламной стратегии рекламщик компании начал подготовку к измененному SWOT-анализу, который проводился раздельно для каждого рынка. Сначала, была сформулирована текущая стратегия компании, кусок которой представлен в Таблице 5. Дальше на базе анкет ведущих служащих в форматы для SWOT-анализа были занесены важные для компании причины, создающие способности и опасности для развития, также сильные и слабенькие стороны компании. Кусок анализа рынка конечных потребителей РФ приведён в Таблице 3.

Таблица 3. Кусок формата SWOT-анализа на рынке конечных потребителей РФ

Поддержка правительством избранных компаний

Падение спроса на промышленную продукцию

Рост безработицы, понижение уровня зарплат

Банкротство неких соперников


……….

Текущая стратегия на рынке конечных потребителей РФ

Сильные стороны компании

Широкий ассортимент

Наличие довольно огромных складских припасов

Возможность оказания услуг по технической поддержке

Не плохая информационная система

Известность компании на рынке

Высочайшая репутация компании перед поставщиками

…………

Слабенькие стороны компании

Отсутствие стратегии и согласованной стратегии, анализа рынка

Отсутствие в мотивированных регионах представительств компании

Недостаточные ресурсы по работе со средними предприятиями СПб

Низкая эффективность использования денежных ресурсов

Денежных ресурсов не хватает на все рынки и всю номенклатуру, по которым работает компания

……………

Итого +

Итого —

<br>

Таблица 4. Кусок таблицы стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей РФ

Фактор

+

На достижение каких целей оказывает влияние?

Необходимо ли поменять стратегию?

Каким образом (стратегические кандидатуры)?

Поддержка правительством избранных компаний

Поставки на предприятия частей А, В и С

Да

Ценность компаниям, поддержанным правительством

Падение спроса на промышленную продукцию

Выполнение планов реализации

Да

Повышение сбытовых усилий на приоритетных секторах

Понижение цен на нефть

Поставки в нефтяную ветвь

Да

Изменение отраслевых ценностей

Падение курса рубля

Выполнение плана реализации ввезенной продукции

Да

Изменение товарных ценностей

Рост безработицы, понижение уровня зарплат

Повышение сбытовых усилий

Да

Создание сети торговых представителей

Банкротство неких соперников


Выполнение планов по реализации и рентабельности

Да

Изменение региональных ценностей

……….

……………..

……………..

<br>

Таблица 5. Текущая и новенькая рекламные стратегии на рынке конечных потребителей РФ

Тип стратегии

Текущая стратегия

Новенькая стратегия

Стратегия конкуренции

Дифференциация

Фокусирование на приоритетных клиентских и продуктовых секторах, дифференциация снутри их за счёт наилучшего ассортиментного предложения и высочайшего уровня услуг

Стратегия продукта

Ситуационное поведение

Наступательная стратегия на приоритетных секторах, стратегия сокращения на других секторах

Стратегия продвижения и сбыта

Ситуационное поведение

Наступательная стратегия на приоритетных секторах, стратегия сокращения на других секторах

…….

<br>Последующий шаг выработки стратегии был организован в форме собрания, на котором ведущие работники компании должны были по таблицам SWOT-анализа (для каждого рынка в отдельности) согласовать ответы на последующие вопросы:
1. Адекватна ли текущая стратегия каждому фактору наружной среды?
2. Содействует ли мощная сторона компании использованию каждого фактора наружной среды для реализации стратегии компании?
3. Препятствует ли слабенькая сторона использованию каждого фактора наружной среды для реализации стратегии компании?
На основании согласованных ответов рекламщик выстроил для каждого из рынков таблицу стратегических альтернатив, кусок которой представлен в Таблице 4. Для каждого фактора наружной среды, требующего корректировки стратегии, была сформулирована стратегическая кандидатура.

Таким макаром были сформулирован проект новейшей стратегии, кусок которой представлен в Таблице 5. Проект был вынесен на обсуждение ведущими работникам компаниии.
Опытнейший читатель может заявить, что новенькая стратегия могла быть разработана безо всей этой процедуры на базе опыта и интуиции управляющего компании либо познаний образованного маркетолога. Может быть и так. Но разработка рекламной стратегии – это, не считая всего остального, процесс согласования принципов коммерческой деятельности меж ведущими сотрудниками, а без заслуги консенсуса действенная реализация самой наилучшей стратегии невозможна. Потому лучшее решение, выработанное в кабинетной тишине, никогда не поменяет отлично выстроенную функцию согласования.