«Лидерство есть способность трансформировать добрые намерения в положительные деяния, превращать группу отдельных личностей в единую команду»
Томас Пикенс -основатель компании «Меса Петролеум»
О роли и значении директора в разработке и реализации проекта по переводу предприятия из Накладных систем «массового производства» на «бережливую производственную систему».
Кто из российских управляющих не желал бы поднять конкурентоспособность собственного предприятия и при всем этом обойтись наименьшими финансовыми вложениями? С ублажение можно отметить, что таких директоров остается меньше. При всем этом одни чрезвычайно увлекаются приобретением западного оборудования и технологий (у кого есть средства), другие внедрением Западных управленческих методик. Хотя эти процессы должны идти параллельно. Внедрение на предприятиях разных Западных методик, содействующих увеличению эффективности управления и принятия решений, таких как MOB (управление по целям, KPI), 6Сигм, BSC (система равновесных характеристик), MC ISO и пр. колоритное тому доказательство. Но кто ни будь, думал об эффективности их использования и почему управляющий не имеет той отдачи, на которую рассчитывает? Это вынуждает собственников и директоров заниматься поиском новых, более совершенных способов оптимизации ф.х.д. компаний. Более продвинутые, начинают интересоваться системой кайдзен и «системой бережливого производства», начало которым положила именитая на весь мир «производственная система Тойоты» TPS во главе с «отцом основателем» Таити Оно. Охото направить внимание таких управляющих на то, что после войны Япония была отсталой и закрытой для Западных инвесторов государством. Аналог российских компаний. Собственникам и руководителям таких компаний приходилось рассчитывать лишь на себя. При всем этом производительность в Стране восходящего солнца была от 6 до Двенадцать раз ниже Западной, потому собственники и руководители компаний сделали упор на улучшение (кайдзен) и сначала служащих, начиная с управляющих и заканчивая рабочими. Одну из основных ролей в системе совершенствования служащих сыграло внедрение на предприятии кружков контроля свойства. Наши же руководители предпочитают учиться раздельно от собственных служащих. При всем этом многие из управляющих не могут отрешиться от устаревших стереотипов мышления, которое заключается в упоре на личные возможности служащих и их умении добиваться поставленных целей, не принципиально, какими способами. Так в чем все-таки основная особенность и жизнеспособность этих систем? Сначала, в том, что они ориентированы сначала, на улучшение служащих предприятия, начиная с директора и заканчивая рабочими. На многих предприятиях, на которых мне доводилось работать в качестве консультанта по бережливому производству, при имеющихся сертификатах ISO и типо внедренной концепции TQM (всеобщего управления на базе свойства) сходу, что оказалось на виду, так это то, что весь упор изготовлен на соблюдение эталонов свойства производства продукции. При всем этом описание разных процессов проведено формально верно, на бумаге есть, на практике практически не соблюдается. Так же формально проведено и обучение служащих, в кабинете многих красуются бессчетные сертификаты, свидетельствующие о получении образования либо окончании курсов по менеджменту и пр. На практике ничего из приобретенных познаний в масштабах не то что предприятия, да и подразделения не применяется. Почему? Так как эти познания не систематизированы и не приспособлены к условиям практической работы самого предприятия. Кто задумывается о том, что основной смысл концепции TQM заключается, сначала, в:

  1. улучшение и «встраивании» свойства в самих служащих (только высококачественный сотрудник сумеет создавать размеренно доброкачественную продукцию),
  2. развитие у служащих кайдзен – мышления (мышления направленного не на тупое выполнение производственных заданий, а на улучшение способов выполнения работы, собственного рабочего места, процессов, систем и пр.),
  3. обучение служащих выявлять трудности, не опасаясь попасть в немилость к начальству. Кто из управляющих любит людей, которые могут выявить делему? Такие, обычно, становятся сами неувязкой и головной болью для управляющего, т.к. сам управляющий не испытывает препядствия, от принятых им решений.
  4. обучение инструментам и способам решения заморочек (диаграмма Исикавы, способ Парето, Семь инструментов решения заморочек…)
  5. Стандартизации способов выполнения работы после устранения препядствия.

Не желаю оскорбить управляющих (ну нет у нас высококачественных бизнес – школ по менеджменту), но согласно правила Парето 2080. 20% обстоятельств, вызывающих 80% заморочек для предприятия, заключается в самом руководителе. Потому только мужество, смелость и способность управляющего признать эти трудности и с «открытым забралом», взяться за их решение – это и будет началом пути предприятия к кайдзен и «бережливому производству». Только таковой фаворит способен сделать команду, которая определит новейшую цель предприятия и корпоративную культуру (хосин канри) по непрерывному увеличению свойства собственных служащих для сотворения «бережливой производственной системы» главной целью которой станет реализация основной концепции «бережливого производства» КЗП (качество, издержки, дисциплина поставок).
Главный смысл непрерывного совершенствования (кайдзен) заключается в готовности управляющего систематически учиться на рабочем месте инструментам и способам бережливого производства вкупе со своими сотрудниками в масштабе собственного предприятия у сэнсея (учителя), которому он доверяет. Почему у учителя? Так как «бережливое производство» это свод очевидных и не очевидных познаний, который можно сопоставить с ремеслом, которому научиться можно только у опытнейшего мастера. Так же как и получение диплома не является свидетельством профпригодности спеца.
2-ой особенностью TQM в «системе бережливого производства», является формирование у служащих процессного мышления (мышления нацеленного на процесс, а не на итог), которое формируется на основании периодического и статистического мышления по совершенствованию способов выполнения операций и процессов при решении разных заморочек. При формировании процессного мышления у служащих нужно производить привычку при совершенствовании процессов повсевременно обращаться к статистическим данным процесса для сверки с плодами улучшенного процесса.
Процессное мышление значит, что эффективность проведенных мероприятий по совершенствованию процесса нужно сверять с предсказуемым результатом, а не инспектировать по результату. Для этого составляются карты контроля процессов, на которых наносятся точки управления (нормативный итог либо Р – аспект) и точки контроля (нормативные характеристики процесса П – аспект). Это позволяет руководителю процесса вовремя вмешаться в процесс производства для того, чтоб вовремя оказывать влияние на характеристики процесса с целью получения данного результата.
Последующей особенностью мышления в стиле «бережливого производства» либо «просвещенного менеджмента» является реализации концепции нового направления научного менеджмента, нацеленного не на одну составляющую управленческой стратегии, а на две.

  • Составляющая №1 – управление, направленное на поддержание процессом данного результата (проверка по результату). Действует Р – аспект.
  • Составляющая №2 – управление, направленное на улучшение процесса: исследование, оценка, контроль обстоятельств в процессе, дающих наилучший итог, улучшение процесса. Действует П – аспект.

Выводы: Из выше произнесенного, следует:

  1. Мероприятия по переводу предприятия из накладных финансово – хозяйственных систем «массового производства» — на «бережливое» (без издержек), должны проводиться по инициативе и конкретном участии директора и под управлением опытнейшего консультанта.
  2. Мероприятия проводятся с вовлечением и конкретным ролью всех служащих предприятия (создание кружков контроля свойства либо кайдзен – групп).

В неприятном случае все снова завершится кампанейщиной, которая выразится в составлении никому ненадобных бумаг, плакатов и девизов на японском языке, но в российском написании, с которыми мне не один раз приходилось сталкиваться на предприятиях. Которые гордо заявили на все СНГ, что у их внедрена «система бережливого производства» либо система «канбан» без внедрения системы кайдзен и TQM.

В любом случае решать собственнику и директору.
Если есть желание получить сертификат о том, что он является спецом по «бережливому производству» и прикрепить к куче других сертификатов, играющих роль «обоев» тешащих самодовольство менеджера в очах не вкусивших вкус служащих и гостей. То Для вас ровная дорога на курсы.
Если есть желание и одержимость ввести на предприятии «систему бережливого производства», то нужно быть готовым к полной самоотдаче и пересмотру: склада ума мышления, способов управления и отношения с сотрудниками и пр. на своем предприятии. А этого можно достигнуть только через корпоративные семинары с обучением и внедрением инструментов и способов бп на рабочем месте в ежедневной ф.х.д. компании.