Бывало ли для вас замечать, что отданные вами распоряжения будто бы проваливаются в бездонную яму? Вы отдаете распоряжение, ваши подчиненные кивают и как бы принимают к сведению и берут в работу, но проходит денек, другой – а никто как-то не торопится отчитаться о выполнении. Вы начинаете задавать вопросы, для вас отвечают, что все в работе, просто появились неожиданные отягощения, но вот-вот уже все будет изготовлено. Вы успокаиваетесь, и забываете об этом на некое время, так как количество неотложных вопросов, требующих вашего внимания, всегда велико. Проходит еще неделя. Вы вспоминаете о собственном распоряжении, собираете совещание — может быть, даже устраиваете разнос, все внемлют, кивают, соглашаются… — и молвят, что все делается. Просто необходимо чуток больше времени. И приводят сильно много убедительных обстоятельств, почему это не могло быть изготовлено к истинному моменту. И так раз за разом.
Равномерно другие, более животрепещущие вопросы, теснят делему из вашей головы, вы спрашиваете о ней все пореже и пореже. Проходит несколько месяцев… Вы вспоминаете о вопросе, вспоминаете, что издавна собирались его решить, и даже отдавали надлежащие распоряжения. Ваши подчиненные глядят на вас большенными добросовестными очами, и молвят, что ничего такового не помнят. Ну, как бы, да, что-то было, но ведь не пошло, и решили пока отложить… Самое грустное, что такая участь познает обычно далековато не текущую мелочь, а вопросы вправду принципиальные и нужные. Решение, которых могло бы принести много преимуществ для вашей компании. Это именуется «спустить вопрос на тормозах».
Ваши подчиненные могут привести для вас сотку самых убедительных резонов, почему ваши идеи реализованы быть не могут – а через полгода вы видите, что ваши соперники замечательно ввели все у себя, и на полную катушку пользуются появившимся преимуществом. Ведь понятно издавна – кто не желает, тот отыскивает предпосылки, а кто желает – способности. Означает, ваши сотрудники просто не желают? Почему?
Противоборство
Неразговорчивое противоборство меж управлением и сотрудниками – ситуация, как ни грустно, довольно всераспространенная. По нашему опыту, почаще оно появляется в средних и больших организациях, с огромным количеством служащих и развитой вертикальной иерархией, когда от генерального директора до рядового сотрудника много промежных звеньев. Но встречается и в относительно маленьких компаниях, если директору присущ авторитарный стиль управления, либо же компания находится в стадии активного роста, численность служащих стремительно возрастает, и «семейная» атмосфера, соответствующая для маленьких обществ, безизбежно сменяется более официальным стилем отношений.
В чем причина появления таковой ситуации? А предпосылки здесь могут быть очень различные.
К примеру, предпосылкой может быть недочет мотивации служащих, при этом речь тут не только лишь и не столько о деньгах. Важны дела меж управлением и сотрудниками, принципиально понимание каждым сотрудником нужности собственной работы и роли в коллективе, важны принятые в организации ценности и корпоративная культура. Принципиальна уверенность каждого сотрудника в собственном будущем в этой организации и наличие у него желания работать конкретно тут, а не уйти при первой способности на более высшую заработную плату.
Другая всераспространенная причина – предъявление управлением заранее завышенных требований к сотрудникам при недочете ресурсов и нужных компетенций у персонала. Если вы часто требуете от служащих достать звезду с неба, и при всем этом даже стремянки им не выдаете, то у ваших подчиненных безизбежно формируется определенное отношение к вашим распоряжениям, и не удивляйтесь, если даже обыкновенные и понятные вещи начнут делить судьбу загаданных вами глобальных преобразований.

Еще почаще предпосылкой становится очевидное отсутствие взаимопонимания меж управлением и сотрудниками, когда 2-ые не понимают целей первых, и обстоятельств тех либо других действий и указаний. Управляющий в среде служащих негласно объявляется «самодуром», а все силы ваших подчиненных начинают уходить не на выполнение поставленных вами задач, а на то, вроде бы эти задачки не выполнить и за это не огрести.
Ухудшает ситуацию нередко отсутствие верно очерченных зон ответственности каждого сотрудника, либо даже отсутствие ответственности как такой – ответственности за реальный итог работы, а не за то, чтоб впору отчитаться перед вышестоящим начальством.
Необходимо ли гласить, что наличие такового противоборства в разы понижает эффективность работы ваших служащих, а означает – и эффективность работы компании в целом? Ваши расходы на заработную плату вырастают, а эффективность работы персонала – понижается, и вы начинаете проигрывать соперникам по себестоимости и качеству продуктов и услуг. Так как у соперников один сотрудник делает столько работы, сколько у вас не в состоянии сделать целый отдел, и почему-либо делает это вдвое резвее и втрое лучше. Можно сказать, что по эффективности работы служащих у их 10 = 13, а у вас 10 = 7.
Выход есть!
Как можно совладать с таковой ситуацией? По сути, это не так и трудно. Самое главное тут — отыскать реальную причину, по которой противоборство появилось, и ее убрать.
Один из путей для этого – провести анонимное интервьюирование ваших служащих и управления. При этом лучше делать это силами не собственного отдела кадров, а приглашенных независящих профессионалов, так как с ними ваши сотрудники будут совершенно точно более откровенны. Если быть четким, то пользоваться помощью посторониих профессионалов в данной ситуации–это вообщем единственныйспособ провести высококачественное глубочайшее интервью, а не очевидное анкетирование, которое дает сильно мало вправду стоящей и беспристрастной инфы. Ведь хоть какое интервью – это разговор лицом к лицу. И можно ли ждать от сотрудника, чтоб он честно выложил свою позицию по поводу работы и свое отношение к управлению представителям этого самого управления?
В итоге серии глубинных интервью, проведенных с сотрудниками, работающих на различных уровнях вашей организации, и с вами, будет выявлена действительная причина того, что сотрудники не желают поддерживать ваших решений и работать с вами в единой команде. Это 1-ый, но важнейший шаг.
Часто уже 1-го понимания управляющим того, как его деяния воспринимаются сотрудниками, бывает довольно, чтоб двинуть ситуацию с мертвой точки.
Не так издавна мы проводили диагностику одной компании, в какой фактически весь персонал выбрал конкретно модель «спустить на тормозах» в качестве основной модели поведения. И, нужно сказать, у их для этого оказались вправду суровые предпосылки, разобравшись в каких, управление компании сумело сделать правильные выводы, и в значимой мере поправить ситуацию.
Последующий шаг – разработка и внедрение мероприятий, которые позволят причину убрать. Здесь уже на ваш выбор – кому-то удобнее делать это своими силами, кто-то предпочтет пользоваться помощью консультантов, специализирующихся на вопросах работы с персоналом.

Мероприятия могут быть очень различные, зависимо от того, каковой источник препядствия. Если дело в недостаточной мотивации – на сто процентов перерабатывается вся система, при этом повышенное внимание здесь стоит уделить не валютным факторам. Не считая того, в части усиления мотивации и ответственности каждого сотрудника за конечный итог, одним из главных инструментов может стать внедрение в организации системы KPI.
Если причина в отсутствии взаимопонимания – проводятся серии совместных сессий, на которых вырабатывается единое видение ситуации в организации и направления ее развития. В этом случае принципиально, чтоб сотрудники поняли, что то, что делаете вы – делается на благо всей организации, а от состояния организации и ее места на рынке впрямую зависит и вещественное положение ее служащих. При всем этом каждый сотрудник должен осознавать, что от его личного вклада зависит почти все, что, отменно выполняя свои обязанности, он способствует укреплению позиций всей организации, а означает – и собственному собственному благополучию. Главный момент – согласовать личные цели служащих и управления и цели организации – в данном случае каждый сотрудник начнет работать не за ужас, а за совесть, «на благо», а не «вопреки».
На практике ситуацию конфронтации меж управлением и сотрудниками провоцируют обычно несколько обстоятельств одновременно–соответственно, и в работе по устранению данной задачи сочетаютсясамые разные инструменты.
Каковой прогноз фуррора?
Если работа построена хорошо и доведена до конца, а не брошена на полпути, эффективность работы персонала растет просто в разы. Сами руководители обычно отмечают, что стали чувствовать за собственной спиной сильную командную поддержку, что подчиненные с наслаждением подхватывают их идеи, и начинают выдвигать собственные, а перед компанией внезапно раскрывается огромное количество новых увлекательных способностей. Как пример оценки таковой работы всплывают слова первого лица одной компании, нашего клиента, ранее не имевшего даже времени на перерыв: «теперь мне иногда просто нечего делать». Время от времени 1-го только конфигурации дела служащих к собственной работе и собственному месту в организации довольно, чтоб компания сделала мощнейший рывок вперед.