Предлагаем Вашему вниманию решения, позволившие вывести на мотивированной уровень прибыльности филиалы компании, работающей на рынке светотехники.
Два года вспять к нам обратился производитель светотехники за консультацией по разработке программки, которая повысила бы прибыльность филиальной сети и дозволила бы планомерно наращивать ее численность до 20 филиалов. Производитель светотехники работал с региональными клиентами через 6 филиалов на местности центральной части РФ. Филиальная сеть была сотворена за последние Два года, и самому юному филиалу было полгода. Клиентская база филиалов состояла из региональных оптовиков и корпоративных клиентов.
В управлении филиалами интенсивно учавствовали Три топ-менеджера: генеральный директор, денежный директор и директор по развитию, в ведение которого входило как курирование пуска нового филиала, так и управление всей филиальной сетью. Директора филиалов делали кроме собственных главных обязательств управления филиалом — также функцию управляющих служб продаж. Особенность управления в компании заключалась в том, что все сотрудники филиала (менеджеры по продажам, логисты, финансисты) имели двойное подчинение: их руководителями не считая директора филиала являлись также руководители соответственных многофункциональных подразделений Головного кабинета.
Текущая ситуация по уровню прибыльности филиалов была не наилучшей: Четыре из 6 на момент обсуждения с консультантами были убыточны, не вышли в расчетный 10-ти месячный срок на окупаемость. Товарная матрица каждого филиала формировалась из продукции головного кабинета (90-95%) и продукции, закупаемой филиалом без помощи других на местах. Головной кабинет старался регламентировать наценку на продукцию, но филиалы часто снижали рекомендуемую наценку. Недостающий уровень прибыльности филиалов, кроме низкой наценки, был результатом маленьких объемов продаж. Мотивационные программки менеджеров по продажам предугадывала выплату фиксированной части, несколько превосходящей среднерыночную, и переменной части — как процент от проданных объемов при мотивированном уровне наценки.
Решение
Мы предложили сформировать две совсем разные системы управления.
1-ая модель управления — мы окрестили ее операторской моделью — применяется в отношении 4-ех убыточных филиалов, которые были оповещены, что в течение контрольного срока — 6 месяцев — они должны выйти на окупаемость либо будут закрыты. Модель управления подразумевала жесткий контроль всей доходной и накладной части бюджета филиала. По каждому убыточному филиалу определялся персонально бюджет издержек с подробным анализом и целями по понижению статей издержек. Также на основании анализа региональной клиентской базы (сначала региональных оптовиков) по каждому филиалу выставлялись месячные мотивированные характеристики продаж по категориям с еженедельным отслеживанием выполненных объемов продаж. Для выполнения такового жесткого операционного контроля филиалов со стороны головного кабинета были назначены дополнительные два куратора. В мотивационных схемах менеджеров по продажам был увеличен размер выплат при одновременном увеличении планов продаж. В течение первых 2-ух месяцев контрольного срока управляющий филиальной сети и управляющий службы персонала должны были дать заключение о согласовании должности каждого из продавцов убыточных филиалов на основании аттестации.
2-ая модель управления вводилась в отношении 2-ух благополучных филиалов, она не подразумевала настолько жесткого контроля со стороны головного кабинета, как 1-ая модель. Она подразумевала сначала усиление внимания и контроля со стороны головного кабинета больших характеристик продаж. Были сформированы квартальные планы продаж по категориям продукции с каждомесячным контролем результатов по продажам филиалов. Также были верно регламентированы наценки по категориям с каждомесячным контролем их выполнения. Зарплатная схема директора филиала была изменена: 60% приза выплачивалось от выполнения планов продаж и 40% — за соблюдение рекомендованных наценок. Для менеджеров по продажам была введена трех-ступенчатая схема поощрения зависимо от % выполнения увеличенного плана.

Итог
Через полгода после внедрения советов Три из Четыре убыточных филиалов проявили положительную динамику прибыльности и вышли на окупаемость. По двум благополучным филиалам удалось достигнуть 50% рост годичных объемов продаж. При следующем открытии филиалов (всего их в течение будущего года было открыто 4) — поочередно применялась в течение первого года жизни филиала —первая модель управления, а потом 2-ая при условии выхода нового филиала на запланированные объемы продаж и мотивированной уровень издержек.
Решения консультантов были основаны на выявленном ими факте дефицитности управленческих мероприятий и действий со стороны Головного кабинета в отношении вновь открытых филиалов. Кропотливый анализ и контроль продаж в убыточных филиалах при условии конфигурации мотивационной программки дозволил выйти на мотивированные характеристики прибыльности. В отношении благополучных филиалов была реализована другая программка, стимулирующая развитие сильных сторон их деятельности.