К нам обратился за помощью в повышении свойства работы дистрибуторской сети производитель гипсокартона. Компания работает в среднем ценовом секторе и кроме прямых клиентов имеет сеть из 50 дистрибуторов, в обороте которых продукция производителя занимает значительную долю, в ряде всевозможных случаев доходящую до 50%. Посреди клиентской базы дистрибуторов—мелкий опт (до 30% оборота),строй компании (до 50% оборота), федеральные и региональные розничные сети (набирают приблизительно по 5-10% в обороте). Посреди дистрибуторов было 20 главных, самых больших клиентов, другие 30 занимали малозначительные толики в продажах производителя. Работа с дистрибуторами производится 6-тью региональными менеджерами, дополнительно большие проектные реализации от дистрибуторов строительным компаниям обслуживают технические спецы и проектные менеджеры. Специально для увеличения свойства продаж дистрибутора был разработан альбом технических решений. И хотя за последние пару лет реализации компании существенно росли, но с пришествием кризиса наступила стагнация в продажах. Главным своим соперником, «укоренившимся» на русском рынке, компания считает мирового фаворита KNAUF, разница в стоимости с его продукцией составляла до 15% (продукция компании дешевле).
Для продвижения продаж компания ввела ретробонус дистрибуторам за выполнение планов и дополнительно стимулировала продавцов дистрибутора в рамках трейд-маркетинговых программ (конкурсы, прямые выплаты за объемы и пр.), также предоставляла отсрочку платежа, при этом продукция отгружалась в кредит большей части дистрибуторов (80% отгрузок производилось в кредит). Посреди производимой компанией продукции была нужная, ходовая (ПГП), которую дистрибуторы выбирали сначала и в огромных объемах. В связи с наличием значимых резервов по загрузке производственных мощностей, компания ставила перед дистрибуторами задачку не только лишь роста объемов продаж, да и расширения закупаемого ассортимента за счет наименее ходовой продукции (ГКЛ и сухие строй консистенции).
Разбор ситуации
Дистрибуторская сеть. По факту, оказалось, что компания обслуживает идиентично и предлагает равные условия дистрибуторам, которые заносят разные вклады в объемы продаж. В ситуации кризиса нужно концентрироваться сначала на размеренных клиентах, обеспечивающих наибольшие закупки. Конкретно этот пул клиентов имеет возможность расширения объемов продаж. И даже в этом случае, если рынок не вырастает, всегда остается шанс роста продаж в дистрибуторе за счет вытеснения/уменьшения толики в нем конкурирующей продукции. По многим товарным группам в ранце дистрибутора основной поставщик занимает 50%, последующий — до 30%, а оставшиеся делят 20%. По данным несколько 10-ов выполненных проектов по укреплению системы продаж и дистрибуции разных компаний, можно с уверенностью утверждать, что резерв роста продаж за счет уменьшения толики соперников дает рост продаж от 15% и выше.
Дополнительно очень принципиально оценить текущую ситуацию роста либо падения оборота дистрибуторов. Как показала практика Две тыщи четырнадцать и Две тыщи пятнадцать годов, до 10% дистрибуторов, с которыми поставщики работали годами, не прошли проверку на крепкость кризисом. Не обсуждая предпосылки, по которым это случилось, нужно провести специальную ревизию текущего положения дел у дистрибутора и выявить тех, с кем возможно, придется закончить работу в наиблежайшие полгода либо несколько месяцев.
Также посреди клиентов остается много таких компаний, которые продолжают рост и развитие. На их нужно ориентировать работу менеджеров сначала и разрабатывать для работающие мотивационные схемы.
Подводя результат, можно выделить посреди размеренно работающей части дистрибуторов как минимум две «опорные», потенциально вместительные группы: продолжающих расти (размеренно переносящих понижение рынка) и тех, в объеме закупок которых мы являемся принципиальным, но главным поставщиком.
Мотивация дистрибуторов. Так же как и в случае организации работы с клиентской базой, сейчас, в критериях понижения рынка нужна детальная проработка ассортиментной политики и дифференцированный подход к мотивации дистрибуторов на подборку принципиального для поставщика ассортимента. В связи с имеющейся задачей расширения количества SKU в закупках дистрибуторов, нужно предугадать особые призы за подборку тех позиций, которые не являются ходовыми, т.е. не продаются сами. Более отлично работают схемы, предусматривающие два типа поощрений: большего размера для наименее ликвидного ассортимента и наименьшего размера для ходового.

Так же очень принципиально вводить в мотивацию дистрибуторов задачки на развитие клиентской базы. В большинстве проведенных нами проектов при анализе клиентской базы, в которую дистрибутор производит поставки, находится, что остается значимая часть клиентов (от 30 до 70%), не окутана продукцией поставщика. Потому выставление особых целей по клиентской базе и подготовка всеохватывающих мотивационных программ, включающих также и призы за развитие клиенткой базы менеджерам дистрибутора — один из действующих инструментов по повышению продаж. Непременно, далековато не все дистрибуторы согласятся на поощрение собственных менеджеров на основании результатов продаж продукции определенного поставщика, но более приклнные пойдут навстречу такому предложению.
Организация работы служащих поставщика. В связи со сложностью задачки реализации в огромные строй компании под огромные проекты, очень принципиально снабдить дистрибутора не только лишь методичкой по техническим решениям, да и неизменной консультационной поддержкой. В связи с этим выигрывают те поставщики, которые закрепили за более необходимыми и важными дистрибуторами определенных технических профессионалов и проектных, в мотивация которых «завязана» на результаты определенных строй проектов. Для поддержки дистрибутора на шаге реализации нужно приготовить и утвердить (прописать) в компании определенные процедуры по «подключению» как технических профессионалов, так и проектного менеджера на шаге реализации.
Решения
1. Нужно проводить более дифференцированную политику в отношении дистрибуторов. Максимум усилий и мероприятий нужно было приготовить для 20 главных дистрибуторов, которые держали главные объемы продаж. Пакет для главных дистрибуторов включал последующие пункты:

  • Более симпатичная стоимость на продукцию при объемах закупок не ниже объемов прошедшего года.
  • Два типа ретробонусов за выполнение планов по ходовому и наименее ходовому ассортименту. При выполнении плана по «целевому» ассортименту дистрибутор имеет гарантированный объем закупок по ходовому ассортименту.
  • Транслируемый приз на менеджеров дистрибутора за выполнение объемов продаж.
  • Приз за предоставление отчетов по продажам клиентам в разрезе менеджеров, ассортимента и контрагентов.
  • Закрепленный за дистрибутором технический спец и программка поддержи в сложных, необычных ситуациях и огромных проектах.

2. В отношении средних по объему дистрибуторов была проведена дополнительная оценка по стабильности закупок и выявлению возможных дополнительных объемов продаж. Если потенциал был значимый и дистрибутор мог избрать объем как у главных дистрибуторов, с ним проводились переговоры и детально прорабатывался личный план роста продаж. Таких клиентов по факту из 10 оказалось 2.
3. Изменена мотивация менеджеров: введены штрафы за нарушение дистрибутором денежных критерий сотрудничества. Изменена мотивация технических профессионалов и проектных менеджеров.
4. Введены особые рабочие процедуры «подключения» технических профессионалов и менеджеров.
5. В коммерческой службе сотворено подразделение по работе с сетями для вербование на сервис (работу по прямым договорам) сначала региональные сети.
Итог
Повышение объемов продаж компании с апреля по август Две тыщи пятнадцать года на 12%.