Создание подразделения VIP-программы нужно, чтоб крепить и развивать дела с имеющимися Клиентами, также делать им дополнительные реализации. Организация и работа этого подразделения была описана в моей книжке «Большие контракты» (ИД «Питер», 2009). Там я говорил о VIP-программе, так как она является более действенным известным мне механизмом защиты Ваших клиентов от увода соперниками.
В данной книжке также нужно поведать о подразделении VIP-программы, так как без него структура сбытовых подразделений компании не может быть выстроена стопроцентно. Для Вашего удобства я воспроизвожу тут соответственный раздел из моей предшествующей книжки. Сначала — история из моей своей практики:
Эта история произошла, когда бизнес, которым я управлял, уже достигнул преобладания на рынке. Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным Заказчикам скоростных подключений к Веб. К моменту, когда произошла эта история, большая часть клиентов в нашем секторе рынка, использующих эти услуги, уже работали с нами. И основная часть средств в этом секторе рынка платилась нам.
И вдруг, откуда ни возьмись, появился маленький Интернет-провайдер, который попробовал отжать у нас клиентов. И поболее того, достигнул в этом неких фурроров! Он отжал у нас Думу. Несколько больших банков были на грани того, чтоб отрешиться от наших услуг и перейти на сервис к новоявленному сопернику.
При всем этом мы точно знали, что соперник слабее нас во всем. Его технические мощности существенно слабее. Качество услуг ужаснее. У него в помине нет того круглосуточного сервиса, который предоставляем клиентам мы. При всем этом цена услуг была фактически схожей, а в скидках мы могли зайти существенно далее. И естественно, у соперника не было того презентабельного перечня клиентов, который был у нас. И все таки они забирают у нас главных клиентов. Как такое вообщем может быть?
Конечно, мы старались защитить собственных клиентов. Два директора компании лично поехали в Думу, чтоб она осталась с нами. Предложили очень прибыльные условия оплаты. Но все это не посодействовало, и Дума перебежала на сервис к нашим соперникам.
Все таки встречи с Думой и банками, под которые подкапывались наши соперники, не были безрезультативными. Благодаря этим встречам мы начали осознавать, что происходит.
Чтоб разобраться в ситуации, нужно возвратиться вспять. В те времена, когда мы завлекали наших главных клиентов.

Кто занимался привлечением корпоративных клиентов? Верно, коммерческий отдел. Как мы общались с этими клиентами, когда уговаривали заключить с нами договоры? Конечно, мы с ними дружили. Приятно с ними общались. Вылизывали их с ног до головы. Всячески их ублажали. В итоге чего клиенты заключили с нами договоры, и мы стали их обслуживать.
Когда договор заключен и клиент подключен, он передается из коммерческого отдела на сервис в абонентский отдел. И конкретно абонентский отдел ведет предстоящее общение с клиентом.
Какие вопросы каждый месяц дискуссируют с клиентом сотрудники абонентского отдела? Во-1-х, сбор текущих платежей. Каждый месяц вопрос один и тот же: «Где средства, сволочь?» Очевидно, в действительности этот вопрос задается мягче, но сущность дела понятна всем. 2-ой повод, по которому часто происходит общение — «Почему снова не работает Ваша никуда не пригодная связь?» По этому поводу клиенты обычно звонят сами, и формулировки могут быть от обходительных до матерных.
Каждый месяц общение с клиентами в главном идет по этим двум вопросам: «Где средства?» и «Почему связь не работает?» Как Вы думаете, такое общение очень крепит дела с клиентом? Думаю, не очень. Быстрее, повсевременно подтачивает эти дела. К моменту, когда соперники начинают подкапываться под клиента, от его отношений с нами может остаться одна труха.
В неких случаях дела с клиентами создаются на уровне высших управляющих компаний. И мы рассчитываем, что личные дела их директоров с нашими директорами защитят нас от нападок соперников. Вправду, в неких случаях эти дела могут спасти ситуацию.
Но в таких организациях, как Дума, большая часть главных служащих изменяется раз в пару лет, после очередных выборов. К моменту, когда соперники стали склонять Думу к сожительству, в ней не осталось ни 1-го человека, с которым мы когда- то были знакомы. Последние годы, когда мы обслуживали Думу, у нас не было обычного личного контакта ни с одним из их главных служащих. Да, у нас был контракт с Думой. Да, они платили нам средства, а мы предоставляли им услуги. Но личных отношений никаких не поддерживалось. А все текущее общение сводилось к разборкам из-за неоплаченных впору счетов и неработающей связи. По сути, Дума уже не была нашим клиентом. Был контракт, оставшийся от старенькых времен, по которому платились средства — до первой проверки ситуации на крепкость. Этой проверкой и стал визит в Думу наших соперников.
Как соперники стали разговаривать с главными сотрудниками Думы? Верно, они стали с ними дружить, ласкать, облизывать их с ног до головы. Не считая того, у их было приметное преимущество в ВИДИМОМ качестве предоставляемых услуг связи. На самом-то деле, качество было выше у нас. Но связь не бывает безупречной. Какие-то сбои и ошибки случаются всегда. Мы предоставляли Думе доступ в Веб уже много лет. И за эти годы сбоев со связью, которые могли бы припомнить сотрудники Думы, было огромное количество. На этом фоне услуги наших соперников в плане стабильности и надежности выглядели совершенно. Очевидно, до того времени, пока они не начали предоставлять Думе собственный доступ в Веб. И пока сотрудники Думы не попробовали их услуги в деле. Неудача в том, что для нас в этот момент уже очень поздно. Средства затрачены, новое подключение к Веб скооперировано. Даже если по качеству оно окажется ужаснее, чем предшествующее (наше), никто не любит признавать свои ошибки.
В этой ситуации мы серьезно задумались. И задали для себя несколько вопросов:
1. Что будет, если мы за счет коммерческой работы привлечем на 50% больше клиентов, чем имеем, а половину имеющихся клиентов потеряем?
Ответ: наша компания разорится. Мы — фавориты рынка, и большая часть главных клиентов в нашем секторе рынка уже обслуживается у нас. Если мы потеряем половину наших клиентов, мы нигде не сможем отыскать достаточное число клиентов того же уровня, чтоб восполнить утраты.

2. Что будет, если мы вообщем не будем завлекать новых клиентов? Но зато будем всячески крепить и развивать дела с имеющимися клиентами, сохраним имеющуюся клиентскую базу? И если по советы имеющегося клиента к нам обратится новый клиент, тоже не будем ему отказывать?
Ответ: НАШ БИЗНЕС БУДЕТ ПРОЦВЕТАТЬ ВЕЧНО.
И именно тогда мы разработали программку укрепления и развития отношений с имеющимися клиентами. И окрестили ее «VIP-ПРОГРАММА».
Цели VIP-программы:

  • Обновление и укрепление личных отношений с главными лицами компаний-заказчиков.
  • Обновление контактной инфы на главных лиц, в том числе знакомство с новыми главными лицами компании-заказчика, поменявшимися в процессе сотрудничества.
  • Получение инфы о положении на рынке и перспективах развития компании-заказчика, которая будет полезна для последующих предложений о развитии сотрудничества.
  • Получение беспристрастной оборотной связи о качестве предоставления заказчику продуктов, услуг и сервиса. Эта информация употребляется для проведения мероприятий по увеличению свойства обслуживания клиентов.
  • Повышение объема сотрудничества по имеющимся позициям.
  • Дополнительные реализации за счет предложения клиентам дополнительных позиций и новых тем для сотрудничества: реализации им новых видов продуктов и услуг.
  • Получение советов: контактов на тех знакомых заказчика, которым могли бы быть увлекательны продукты и услуги Вашей компании.

VIP-программа проводится последующим образом:
1. Назначается управляющий VIP-программы — сотрудник, ответственный за планирование и контроль всех работ по этому направлению.
2. Составляется перечень всех корпоративных клиентов компании. В перечень могут быть также добавлены важные из клиентов — личных лиц.
3. Определяется, кто из работников компании будет передан в подчинение руководителю VIP-программы на период проработки всех без исключения клиентов по списку из предшествующего пт. Это могут быть 2-3 сотрудника, выделенные для работы только по VIP-программе. Это также может быть вся команда отдела продаж, которая будет вести работу по VIP-программе наряду с текущей коммерческой работой. В последнем случае, ресурс времени сотрудника меж работой по VIP-программе и привлечением новых клиентов делится приблизительно напополам.
4. Общий перечень клиентов делится на личные списки — отдельный перечень для каждого сотрудника, который будет работать по VIP-программе. При всем этом учитывается, кто из служащих вначале завлекал данного клиента. Не непременно работать с клиентом по VIP-программе должен тот, кто его вначале завлекал. Поточнее: если понятно, что коммерсант поддерживает классные личные дела с клиентом и продаст ему все, что можно — он же будет работать с ним по VIP-программе. Если же нет убежденности, что коммерсант, вначале привлекший клиента, сработал с этим клиентом по максимуму — может быть, по VIP-программе с этим клиентом следует работать другому сотруднику. Если же коммерсант ограждает других работников компании от общения со своим клиентом, пытаясь монополизировать свои дела с этим клиентом — тогда клиент в рамках VIP-программы непременно должен быть передан кому-то другому.
5. Разрабатывается VIP-анкета, на базе которой будут проводиться встречи с клиентами. Обычно эта анкета занимает две стороны 1-го листа А4 и рассчитана на серьезную беседу с клиентом длительностью до часа. Разделы, которые должны врубаться в анкету:

  • Заглавие компании-заказчика, дата встречи и имя сотрудника, проводившего встречу и заполнившего анкету.
  • Контактная информация на главных лиц, ответственных за сотрудничество со стороны заказчика.
  • «Вопросы по Карнеги», которые позволяют заказчику поведать много неплохого о собственной компании. Это даст Для вас много неоценимой инфы и укрепит Ваши с ним личные дела.
  • Вопросы, уточняющие специфику имеющегося сотрудничества с данным заказчиком.
  • Вопросы, дозволяющие найти беспристрастное качество обслуживания заказчика. К примеру, для услуг Веб мы решили, что высококачественным подключением является подключение резвое и надежное. Во-1-х, это значит, что заказчик должен получать информацию из Веб на скорости не ниже установленной. Во-2-х, в течение последнего месяца заказчик не должен напоминать каких-то сбоев в связи, которые он бы увидел. Если хотя бы одно из этих критерий не производится — предоставляемые услуги нельзя считать высококачественными. И нужно провести технические работы для того, чтоб вернуть качество обслуживания заказчика.
  • Вопросы о способности расширения и роста объемов имеющего сотрудничества.
  • Раздел для предложения новых продуктов и услуг компании. Также развития дополнительных направлений сотрудничества.
  • Раздел для сбора советов: контактов на тех знакомых заказчика, которым могло бы быть любопытно сотрудничество с вашей компанией.

6. Устанавливается норматив встреч с клиентами по VIP-программе в течение недели. Результатом встречи считается заполненная в процессе встречи и принесенная в кабинет VIP-анкета. Обычно сотрудник, занимающийся проработкой клиентов по VIP-программе наряду с коммерческой работой, должен заполнить за неделю более 5 VIP-анкет. Сотрудники же, стопроцентно выделенные для работы по VIP-программе, должны заполнять более ПЯТНАДЦАТИ анкет в неделю.
7. Работа с клиентами по VIP-программе начинается с телефонных звонков и предназначения встреч. Ваши сотрудники звонят клиентам из собственных списков, выходят на главных лиц и молвят им: «Наша компания запустила новейшую программку по увеличению свойства обслуживания наших партнеров. Вы — наши давнешние отличные партнеры, и Ваше мировоззрение как профессионала в этом вопросе очень принципиально для нас. Потому хотелось бы повстречаться с Вами, чтоб задать для вас ряд вопросов на базе специально разработанной формы. Наша встреча займет около часа, и я готов подъехать к Для вас в кабинет в комфортное вам время. Когда Для вас было бы комфортно повстречаться?» Абсолютное большая часть клиентов реагирует на данное предложение очень позитивно. Задумайтесь сами: поставщик интересуется воззрением клиента, считает его профессионалом. Цель встречи — узнать, как сделать лучше сервис клиента, после этого клиент может ожидать конфигураций к наилучшему. Логично, что клиенты с радостью принимают такое предложение!

8. Сначала встречи с клиентом обычно идет представление сторон, а в неких случаях — и их знакомство. 1-ые сюрпризы могут появиться уже на шаге уточнения главных лиц. Нередко случается так, что со времени прошлых личных встреч с заказчиком главные сотрудники этой компании уже успели смениться. В данном случае Для вас очень подфартило, что Вы начали работать по VIP-программе. Сейчас Вы имеете возможность познакомиться с новыми главными лицами компании-заказчика и выстроить с ними личные дела. А главное — успеете это сделать до того, как соперники сами выстроят дела с новыми главными лицами. И заберут от Вас незащищенного клиента.
9. После «Вопросов по Карнеги» Вы перебегайте к определению беспристрастного свойства сотрудничества с данным заказчиком. И тут вероятны два результата: или в целом качество обслуживания заказчика достойное, или с качеством обслуживания имеются суровые задачи.
10. Если с качеством обслуживания заказчика есть трудности, общение по VIP-анкете необходимо временно приостанавливать. Сотрудник должен вполне зафиксировать проблематику и записать всю полученную информацию в анкету. После этого необходимо сказать заказчику, что по выявленной инфы будет проведена работа по улучшению свойства обслуживания. Позже сотрудник обходительно прощается с клиентом и завершает встречу.
11. Нужно выстроить механизм снутри Вашей компании, который будет вести работу по увеличению свойства обслуживания клиентов на базе «проблемных» VIP-анкет. В эталоне, должен быть назначен ответственный управляющий от сервисных (производственных) подразделений, обслуживающих клиентов, который держит под контролем все эти работы. Со стороны коммерческих подразделений общий контроль по увеличению свойства обслуживания клиентов ведет управляющий VIP-программы. Все «проблемные» анкеты копируются в 3-х экземплярах. Оригинал остается у сотрудника, который встречался с заказчиком. Одна копия отдается руководителю VIP-программы, 2-ая — передается ответственному сотруднику сервисных (производственных) подразделений, курирующему работы по увеличению свойства сотрудничества. Дополнительно ведется сводный реестр «проблемных» анкет, в который вписываются все анкеты, переданные для проведения работ по увеличению свойства обслуживания.
12. Раз в день по электрической почте направляется отчет о проведенных работах и том, качество обслуживания каких клиентов можно считать восстановленным. Раз в неделю проводится совещание главных служащих коммерческих и сервисных (производственных) подразделений, ответственных за проведение VIP-программы и увеличение свойства обслуживания.
13. С каждым клиентом, по которому сообщено о восстановлении свойства обслуживания, должен связаться сотрудник, курирующий данного клиента по VIP-программе. Он докладывает клиенту о том, что работы по увеличению свойства проведены. И просит клиента лично проверить, вправду ли качество восстановлено и все ли сейчас в порядке. Пока сам клиент не отдал доказательство о том, что все в порядке — работы по увеличению свойства нельзя считать завершенными.
14. Когда качество вправду восстановлено, можно договариваться с клиентом о новейшей встрече в рамках VIP-программы и продолжении наполнения анкеты. При всем этом представьте для себя чувства клиента. Сотрудник поставщика сам ему позвонил. Произнес, что желает повысить качество обслуживания, и условился о встрече. При общении выяснилось, что с качеством вправду есть препядствия. Здесь сотрудник обходительно извинился и удалился, сказав, что возьмет вопрос на собственный личный контроль. И — о волшебство! — компания вправду провела работы по увеличению свойства обслуживания, и все препядствия были решены. При всем этом вопрос держался на контроле до того времени, пока сам клиент не удостоверился, что все в порядке. Все это — с начала и до конца — было изготовлено по инициативе ПОСТАВЩИКА. Много ли Вы лицезрели компаний в Рф, которые так работают со своими клиентами? Вот и я — малость. Сможете представить, как обычный клиент будет относиться к работнику компании, который все это обеспечил и пришел на новейшую встречу.
15. Сейчас возвращаемся к наполнению VIP-анкеты с того места, когда проверка свойства показала, что все в порядке. Или с момента, когда выявленные трудности с качеством были исправлены: наполнение VIP-анкеты при новейшей встрече длится с такого же места. В обоих случаях личный контакт красивый. Дела установлены хорошие. И клиент находится в неплохом расположении духа.
16. Здесь самое время пользоваться неплохим расположением клиента для продолжения и развития отношений с ним. Поначалу Вы смотрите, нет ли способности прирастить объемы сотрудничества по имеющимся позициям. Позже рассказываете клиенту о новых товарах и услугах, которые появились у Вашей компании с момента последнего личного общения. Тут же можно упомянуть о принципно новых направлениях, по которым можно расширить сотрудничество Ваших компаний. Если что-то из новинок заинтригует клиента — самое время сделать дополнительную продажу! И в любом случае необходимо не запамятовать спросить клиента о наставлениях. Пусть он назовет собственных знакомых, которым были бы увлекательны продукты и услуги Вашей компании. В неплохом варианте, он сам организует Для вас встречи с этими знакомыми и лично Вас отрекомендует. Делать реализации по таким советам — одно наслаждение!
Так идет работа по VIP-программе, пока все клиенты из перечня не проработаны по одному разу. Но понятно, что личные дела — это тот ресурс, который необходимо возобновлять и крепить повсевременно. VIP-программа приносит наивысшую пользу только тогда, когда она проводится часто. С какой регулярностью необходимо проводить VIP-программу, и какие ресурсы для этого необходимы?
Полную проработку всех корпоративных клиентов по VIP-программе (с неотклонимым наполнением анкет) необходимо проводить не пореже, чем раз в год. Но у Вашей компании есть главные клиенты, самые ценные — и самые вкусные для соперников. С ними, конечно, необходимо разговаривать почаще. Например, Вы сможете поделить свою клиентскую базу по принципу Паретто — 20% главных клиентов, которые дают 80% дохода, и все другие. С главными клиентами имеет смысл встречаться раз в квартал, с более ценными из их — раз за месяц. Очевидно, эти встречи делаются в основном для поддержания отношений, всякий раз заполнять VIP-анкету ни к чему.
И еще: представим, у Вас есть ценный клиент, заказы которого сформировывают значительную часть всего оборота Вашей компании. Вы желаете развивать и крепить личные дела с этим клиентом. Почти во всем так как если этот клиент будет Вашим товарищем либо даже другом, он будет предпочитать работать конкретно с Вами — и соперникам тяжело будет увести его от Вас. Для поддержания и укрепления отношений Вы сможете встречаться с этим клиентом каждый месяц. Не непременно в его кабинете: можно также совместно позавтракать, пообедать либо поужинать. Можно совместно пойти в клуб, в боулинг либо в сауну. Вкупе выехать на шашлыки, на рыбалку либо на охоту. Самое главное: наберитесь мужества, возьмите себя в руки и НЕ ДЕЛАЙТЕ КЛИЕНТУ ОЧЕРЕДНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРИ КАЖДОЙ ВАШЕЙ ВСТРЕЧЕ! А то как получится: Вы как бы друзья, но при каждой встрече Вы пытаетесь что-то предложить клиенту, чтоб дополнительно на нем подзаработать. Хреновая дружба выходит…
Исходя из статистики встреч и сбора анкет, о которой говорилось выше, также количества Ваших клиентов, можно высчитать число служащих, нужных для проведения VIP-программы. При всем этом наименьшее число служащих будет нужно для постоянного общения с главными клиентами. Зато Для вас будет нужно усиленная команда, чтоб раз в год за 2-3 месяца прорабатывать по VIP-программе всю клиентскую базу компании.
Типовая орг.структура сбытовых подразделений компании в данном случае может смотреться последующим образом:

В нашем случае для неизменного роли в VIP-программе был задействован только один человек — управляющий VIP-программы. Раз в год ему на усиление передавался отдел продаж в полном составе. При всем этом три сотрудника отдела на 100% переключались на работу по VIP-программе. Другие были отчасти задействованы наряду с обыкновенной коммерческой работой по вербованию новых Клиентов.
VIP-программа оказалась золотым дном. Прямые издержки на ее проведение близки к нулю. Эффективность же оказалась внезапно высочайшей. Естественно, мы подразумевали, что в процессе общения с клиентами сможем сделать хорошие дополнительные реализации. Чего мы не ждали — так это последствий контроля свойства услуг, предоставляемых клиентам.
Беспристрастно проверив качество услуг у всех корпоративных клиентов нашей компании без исключения, мы выявили все узенькие места нашей сети. Более того: мы вели планомерную работу, чтоб одно за другим убрать эти узенькие места. В неких случаях установка оборудования ценой в несколько тыщ баксов приносила несколько тыщ баксов каждомесячной дополнительной прибыли от текущих платежей клиентов. В других случаях, аренда дополнительных оптоволоконных каналов давала 10-ки тыщ дополнительной прибыли каждый месяц. При всем этом даже не требовалось поменять условия контракта. Клиенты просто получали существенно более высококачественные услуги, объемы использования услуг росли в разы, клиенты платили нам существенно больше — и платили с наслаждением! Воистину, это был тот случай, когда все стороны оставались в выигрыше.
С того времени мы запускали сплошную проработку клиентов по VIP-программе сначала каждого лета. Для многих бизнесов лето — период спада деловой активности и продаж. Таким же он был должен быть и для большинства компаний, предоставляющих доступ в Веб… не считая нашей. Благодаря VIP-программе мы отлично использовали летний сезон, чтоб укрепить дела с нашими клиентами и сделать им дополнительные реализации. Но самый увлекательный эффект давали советы. Каждое лето через наших клиентов мы выходили на 10-ки и сотки компаний, обслуживающихся у соперников. С этими клиентами, впечатленными рассказами о предоставляемом нами сервисе, условиться было не так трудно. В особенности с теми из их, к которым с момента подключения к Веб их поставщики услуг не заходили в гости НИКОГДА.
И всякий раз сначала озари, когда наши соперники ворачивались из отпусков, они с страхом следили дыры, образовавшиеся в их клиентской базе. Они не понимали, что происходит. И еще меньше понимали, как они могут защититься. Ну что здесь скажешь? Когда у противника подломлен моральный дух, его легче добивать. Бизнес — это война, а на войне — как на войне.