Не стоит сберегать на основной боевой единице, которая кормит всю компанию. Идет речь, конечно, об отделе продаж. О том, как сделать позитивную мотивацию служащих, которая поможет пережить тяжелое время, читайте в статье Татьяны Соколовой.

1. «Наши менеджеры получают неплохую заработную плату, больше «потолка» мы им платить не будем!». Самая неверная установка «Менеджер должен быть голодным! Должен сам заработать для себя %». Если мы говорим о начинающих спецах — это прокатит, но опытнейший сотрудник, ценящий свою квалификацию, будет требоватьдостойного фиксированного эквивалента(без учета призов). В каждой компании свое осознание «максимальной» заработной платы. При этом таковой «потолок», выше которого ни при каких критериях компания менеджерам не заплатит, является очень небезопасным элементом сдерживания развития. При таком подходе основной костяк менеджерского контингента составляют «дети» либо полуквалифицированные «специалисты». А ведь конкретно менеджеры по продажам – это «голубая кровь» компании, приносящая прибыль. Я всегда задавалась вопросом, как может быть действенным торговец, которому достаточен уровень дохода, к примеру, в 30 тыс. руб. (при среднем уровне менеджерских зарплат в Москве на уровне 50 – Шестьдесят тыс. руб. и выше). И вроде бы активно не росли реализации – это волшебство нередко списывают не на усилия команды, а на «рынок изменился». Не стоит сберегать на основной боевой единице, которая кормит всю компанию.

2. Невыплата приза при «недовыполнении» плана. В неких компаниях я встречала такую ситуацию: прогнозный план продаж принудительно спускается финансистами. Цитирую: «Накиньте очередной млн руб. в общий план… нам же с учредителем на что-то жить необходимо!». Отлично, что его не слышали малооплачиваемые менеджеры – по другому бы начался открытый мятеж. При этом сумма плана очень завышена, не обусловлена суровыми аналитическими выкладками. Ведь при таком завышенном прогнозе «пальцем в небо» даже при выполнении 70% плана компания получит существенную прибыль. Так почемуменеджеры не должны получить поощрение? Как обычно происходит генерация плана на последующий месяц? Берется статистика предшествующего года, выясняется темп прироста к аналогичному месяцу и выносится предложение: «В сентябре прошедшего года прирост продаж по отношению к августу был 17%, означает в декабре этого года план должен быть увеличен тоже более чем на 17%». А почему не на 21% + инфляционные ожидания?

И разве не стоит наложить суммы товарных остатков, учитывать оборачиваемость (скорость продаж, другими словами за какое время должен уйти имеющийся товарный остаток). А если за год структура клиентской базы менеджеров поменялась? Вернее начинать верстать прогноз плана продаж все-же «снизу-вверх»: оцениваем прогнозы продаж по каждому клиенту. Потом нарезаем план по товарным группам. Сводим в общую сумму плана продаж по отделу. И только потом начинаем согласовывать с финансистами, которые, естественно, начнут орать: «Расходы компании выросли – отдел продаж должен принести такую-то прибыль!»

Раздельно стоит сказать о роли денежного блока. Все-же финансисты должны не душить реализации ограничениями и режимом экономии. Грамотный финансист – это не бухгалтер-учетчик, а спец высочайшего уровня, обладающий техниками прироста обратных средств компании.

3. Открытый %. Допустим, годом ранее вы озвучили своим менеджерам приз 10% от вала. Но за год за счет вербования грамотной консалтинговой компании ваш бизнес перебежал на более высочайший высококачественный уровень. И уже сейчас ваши менеджеры вышли на уровень дохода 100 20 тыс. руб., а кое-кто и на Триста тыс. руб. Что делать? Уменьшать %? Такое уменьшение могут воспринять как отъем честно заработанных средств. Чтоб такового не происходило – рекомендую разглядеть вариант системы мотивации по системе СКП (система каскадных характеристик). Мотивация по этой схеме, кроме широкоизвестных KPI, привязывает ожидаемый доход сотрудника еще к двум категориям характеристик: Standart (каждодневные повторяющиеся нормы выработки) и SMART (высококачественные задачки развития).

4. «Менеджер – это универсальный торговец!».Я поспорю с этим утверждением. При так именуемой «линейной» структуре продаж эффективность работы низкая, потому что каждый менеджер занимается обычно полностью всеми задачками сходу. Это может быть и вербование новых клиентов, и работа со старенькыми, и решение вопросов доставки, и работа с документами, и беготня на склад, и т.д. Некоторая ситуация авральной работы и хаоса со стороны. Понятно, что от рождениячеловек наделяется персональными свойствами: у кого-либо лучше получаются коммуникации и общение, переговоры (сажаем такового сотрудника лишь на вербование клиентов, к примеру). Кто-то любит проявлять авантюрные свойства, виртуозно проводит «дожим» сделки (переводим такового сотрудника на позицию МРК, менеджера по развитию клиентов). А кто-то, напротив, не любит опасности и быстроменяющуюся ситуацию (переводим на должность «технический менеджер»: набивка в базе подготовительных заявок, спецификаций, выставление счетов, подготовка отгрузочных документов).

Вывод: хорошо перераспределив функционал работающих менеджеров, можно осязаемо прирастить эффективность. Рекомендация: постройте дивизионную структуру. Когда любая отдельная группа в блоке продаж наделяется присущими только ее специфике функциями. Функции и закладываются в систему мотивации каждого вида профессионалов. Это работает!