Реорганизация орг.структуры и введение жесткой специализации для служащих и подразделений бизнеса позволяет компании развиваться далее. Но после еще одного шага удачного развития вновь появляются трудности. Смотрится это так, что руководители забеганы, как савраски. А большая часть рядовых служащих загружено от силы наполовину. Директор впахивает. Шефы впахивают. Рядовые расслабляются. Нехорошо!
Настоящая причина очередных «граблей» — в том, что наемных управляющих в очередной раз не хватает. Как по количеству, так и по качеству. В итоге руководящая надстройка становится узеньким местом. Тормозящим работу всей Компании.
Недостаток управленцев среднего звена — общая неудача большинства русских бизнесов. В особенности беря во внимание, что система высшего образования страны не способна обеспечить нужную профессиональную подготовку. Ни для управленцев, ни для хозяев бизнеса. Разница в том, что для удачного бизнеса полностью довольно 1-го проф собственника. Более того, по-настоящему проф собственник может быть обладателем многих удачных бизнесов сразу. При всем этом проф управленцев на каждый таковой удачный бизнес требуется много. От нескольких штук до нескольких 10-ов. Потому недостаток проф управленцев чувствуется острее.
При успешном развитии бизнеса недостаток управляющих усиливается по трем причинам:

  • Во-1-х, скорость роста оборотов бизнеса может превосходить темп естественного роста проф квалификации управляющих. Если вы попали в струю, обороты могут возрости в 5 раз за полгода. Но прирастить за те же полгода в 5 раз количество толковых управляющих для вас будет нелегко.
  • Во-2-х, при увеличении штата компании нередко отдают предпочтение набору дополнительных рядовых профессионалов. Создается воспоминание, что конкретно дополнительные спецы дают дополнительную прибыль. Дополнительные коммерсанты принесут новые договоры. Дополнительные монтажники обработают больше клиентских заказов. А для чего необходимы дополнительные руководители? Повышение издержек налицо. А откуда возьмутся дополнительные доходы — не понятно. Убеждение это, конечно, свидетельствует о недостающем управленческом и предпринимательском опыте. Рядовые сотрудники необходимы для работы бизнеса на имеющемся уровне. Управленцы — для маневра и развития. Если рядовых становится очень много, а управленцы — в недостатке, развитие бизнеса на сто процентов останавливается.
  • В третьих, дополнительный вред наносят низкая проф квалификация свежеиспеченных управляющих. Большая часть из их так и продолжают работать в стиле «главного специалиста» («мастерового»). Соответствующий признак — когда управляющий вкалывает вдвое больше, чем хоть какой из его подчиненных. Случай более очевидный, если все более сложные и принципиальные вопросы решаются только самим управляющим. Таковой руководитель-«мастеровой» может исполнять функции управляющего низшего звена. Но выше ему уже не подняться. А если его поставить на вышестоящую должность, не обеспечив за ранее суровое увеличение управленческой квалификации — вы загробите работу подразделения. И потеряете человека.

Как биться с этой неувязкой?

  • Сначала нужно признать, что неувязка есть. И неувязка суровая. Основной признак данной препядствия — руководители в запарке. А большая часть рядовых служащих расслабляются. Если это так — означает, пора принимать конструктивные меры.
  • Дальше имеет смысл собрать деятельную группу. Из более многообещающих и развивающихся главных служащих. Вкупе с ними нужно создать план реорганизации управленческой орг.структуры предприятия. Основной принцип: как необходимо реорганизовать и дополнить орг.структуру, чтоб Компания могла обслуживать в два-три раза больший оборот?
  • В новейшей орг.структуре, вероятнее всего, управленческих позиций будет больше, чем имеется в наличии управленцев на предприятии. Недостающих управленцев необходимо будет кое-где отыскать. Или вырастить из собственных толковых служащих. Или нанять через конкурс. В любом случае, компании будет нужно программка поиска, отбора, выкармливания и проф.подготовки управленческих кадров. Разработку и внедрение таковой «Программы развития персонала» можно повесить на ту же деятельную группу.
  • Одна из не плохих мыслях для резвого выкармливания управленческих кадров — назначить заместителя каждому руководителю компании (фактически без исключений). Дальше принципиально обеспечить, чтоб замы знали и умели все то же самое, что и их шефы. В эталоне, конкретно замы должны нести на для себя весь основной объем управленческой текучки. А шефы должны время от времени врубаться в главные моменты. А в главном — участвовать в переговорах с главными клиентами. Нести представительские функции. И обеспечивать развитие бизнеса. Передачу функций от шефа к замам удобнее делать по неделям. В первую неделю передается одна функция. Во вторую — другая. И т.д..
  • При всем этом принципиально обеспечить для всего руководящего состава компании неплохую базисную проф.подготовку в области управления. Тут эффективны отличные управленческие семинары-тренинги. В том числе — корпоративные. Они в особенности уместны, когда управленцев у вас на предприятии несколько 10-ов. Необходимы программки, на которых учят использованию основного управленческого инвентаря. Управление временем и постановка целей. Планирование. Делегирование. Мотивация. Также личное административное управление. Воздействие на отдельных служащих и группы людей. Действенное проведение совещаний. И т.д..

Естественно, вы сможете не уделять внимание развитию и проф.подготовке управляющих собственной компании. Предпосылки могут быть разные. От своей управленческой малограмотности до простого жмотства. В любом случае, бизнес выживает и развивается по законам конкуренции. Другими словами по здоровым законам естественного отбора. Если ваш бизнес не будет действенным — он не выживет. Какие разъяснения и отговорки у вас будут на этот случай — непринципиально. Когда соперники будут разносить ваш бизнес по кирпичикам, им будет на это полностью наплевать.