Кризис вывел всех бизнесменов из состояния комфорта. Бизнес, который в течение многих лет исправно приносил прибыль, начал давать сбои. Бизнесмены, объясняя свои препядствия, говорят о понижении цен на нефть, падении курса рубля, подорожании кредитных средств, понижении платежеспособного спроса и т.д.. Будто бы это и есть предпосылки понижения прибыли. У каждого бизнеса свои предпосылки утрат. Нужно осознать, на чем зарабатывали ранее, почему не стали зарабатывать на данный момент и после чего избрать стратегию в кризис. Что делать, чтоб после кризиса начать зарабатывать еще более?

«Когда оказывается, что ты разделяешь мировоззрение большинства, самое время тормознуть и поразмыслить».
Марк Твен
Кризис вывел всех бизнесменов из состояния комфорта. Бизнес, который в течение многих лет исправно приносил прибыль, начал давать сбои. Реализации падают, расходы вырастают. Прибыль стремится к нулю. Бизнесмены, объясняя свои препядствия, говорят о понижении цен на нефть, падении курса рубля, подорожании кредитных средств, понижении платежеспособного спроса и т.д.. Будто бы это и есть предпосылки понижения прибыли.
На мой взор, такими категориями могут мыслить гуру макроэкономики и экономические обозреватели. Это «кризис для всех». А у каждого коммерсанта собственный бизнес, который работает в собственной уникальной среде, для собственных потребителей, борется только со своими соперниками. Как следует, и трудности и перспективы у каждого бизнеса свои.
Эрих Мария Ремарк в собственном романе «Черный обелиск» писал «Но видно, всегда так бывает: погибель 1-го человека — это погибель, а погибель 2-ух миллионов — только статистика».
На общие рыночные тенденции накладываются личные способности, которые дают способности «ручного управления» в бурном кризисном море. И если предприниматель не ленится, не плывет по течению, а лавирует меж рифами и избегает угроз — кризис дает способности вырасти.
Если же только говорить всем и каждому, сначала себе, что все плохо и плыть по течению к водовороту, то бизнес обречен.
Для преодоления кризиса у предпринимателя есть три/четыре главные стратегии:

  1. Захват новых рынков и ниш.
  2. Выживание в собственной нише.
  3. Пережидание кризиса с сохранением более ценного ресурса.
  4. Бегство с рынка.

Выбор стратегии сначала находится в зависимости от того, какие ресурсы есть в распоряжении компании.
Ресурсы — это, что помогает компании зарабатывать. Главные свойства ресурса:

  • значимость в процессе деятельности компании;
  • сложность доступа к ресурсу;
  • качество ресурса (как то, что есть в распоряжении компании лучше, чем у соперников);
  • сложность восстановления ресурса в случае, если он будет потерян.

Рис. Один Ресурсы торгово-производственной компании.
Стратегия захвата новых рынков и ниш предполагает, что у компании есть довольно ресурсов для воплощения захвата новых рынков, выпуска новых продуктов, вербования новых клиентов.
Другими словами — брутальная рыночная стратегия исходя из убеждений ресурсов состоит в том, что фирма-агрессор отбирает у соперников принципиальные ресурсы, тем снижая эффективность деятельности соперников и увеличивая свою долю рынка.
Пример:
Ресурс, применяемый для злости: Деньги
Предприниматель, у которого в кризис есть свободные средства может прирастить свою рыночную эффективность последующими методами:

  1. За счет перехода к работе с наименьшими отсрочками платежа получить огромные скидки от поставщиков.
  2. За счет вербования высококвалифицированного и дорогостоящего персонала повысить качество обслуживания и привлечь новых клиентов.
  3. Жадная либо арендуя освободившиеся торговые площади прирастить свою территориальную экспансию и привлечь новых клиентов.
  4. Выпускать на рынок новые продукты, надлежащие животрепещущим потребностям клиентов и из-за этого привлечь новых клиентов и т.д.

Ресурс, применяемый для злости: Поставщики

  1. Допустим, у производителя либо розничной сети хорошие дела с поставщиком. В кризис поставщик уменьшает создание. За счет отношений с поставщиком производитель (клиент) сохраняет стабильность поставок и, как следствие, выпускает продукт, сохраняет клиентов, сохраняет репутацию.
  2. Розничная сеть является главным каналом сбыта для производителя. В критериях сокращения рекламных бюджетов производитель будет проводить промо акции конкретно в этой сети и т.д.

Ресурс, применяемый для злости: Клиенты

  1. Если клиенты приклнны к производителю/торговцу, то, при понижении покупательной возможности клиентов, реализации у торговца будут падать медлительнее, чем у соперников и в среднем по рынку. Соответственно, его толика рынка будет расти.
  2. Приклнные клиенты являются действенным маркетинговым носителем. Доверие клиентов значительно увеличивает эффективность маркетинговых акций. Производители и поставщики желают, чтоб их маркетинговые акции приносили наибольший эффект, потому будут предлагать фирме свои акции и продукты на более симпатичных критериях для того, чтоб обеспечить для себя коммуникацию с конечным потребителем.

Стратегия выживания в рыночной нише состоит в том, что предприниматель «ужимается». Сначала он соглашается уменьшить свою личную прибыль. Не считая того, он всячески масштабирует собственный бизнес. Понижает расходы, уменьшает издержки до того времени, пока бизнес все еще остается выгодным.
Время, в течении которого предприниматель может придерживаться стратегии выживания, находится в зависимости от того, как значительны его личные скопления и каковы его личные расходы. Как обладатель бизнеса не сумеет восполнить утраты бизнеса и существовать на личные средства, ему придется выбирать один из 2-ух путей:

  • отыскать ресурсы и начать развивать бизнес, проводя брутальную политику;
  • перебегать к стратегии сохранения критичного ресурса либо уходить с рынка.

Стратегия пережидания кризиса с сохранением критичного ресурса создана для тех, кто в кризис не может вести работу, но планирует возвратиться. После кризиса придется начинать бизнес поновой, собирая полный пакет ресурсов, приведенных на рисунке 1. Но начинать лучше не с «нуля». Нужно сохранить критичный ресурс — ресурс, который важен для бизнеса, выделяет вашу фирму на фоне соперников и который тяжело будет вернуть. Этот ресурс нужно сохранить хоть какой ценой. Он станет плацдармом для восстановления бизнеса.
Пример:
Критичный ресурс: Торговые площади
Допустим, у бизнесмена в аренде магазин, находящийся в районе с высочайшим трафиком. Способности продолжать бизнес нет, но терять место не охото. В этом случае нужно попытаться сохранить площади:

  • платить аренду и не работать;
  • временно поменять профиль;
  • сдать в субаренду.

В данном случае, когда у бизнесмена появится возможность продолжить бизнес, он восстановит «старый» магазин, завлечет старенькых приклнных покупателей и стремительно возвратит средства, потраченные на сохранение «критического ресурса».
Критичный ресурс: Персонал
Допустим, у вас пищевое создание и есть уникальный технолог. Создание нужно сворачивать. Понятно, что продавать завод вы не планируете. Но штат сокращается значительно, создание сокращается фактически до нуля. Но, отпустив технолога, отыскать второго такового будет тяжело. В данном случае есть смысл сохранить его, предоставив «некоторую» работу и сохранив приемлемую заработную плату. К примеру, дать ему оборудование и пусть выдумывает новые рецепты…
В продуктовом магазине «у дома» продавщица тетя Таня знает всех обитателей примыкающих домов. Потому в магазине всегда есть покупатели. Вы желаете ее сохранить. В данном случае минимизируйте бизнес, сдавайте часть магазина в субаренду, но оставьте отдельчик для тети Тани…
Стратегия бегства с рынка предполагает полное закрытие бизнеса и уход с рынка «навсегда». Но уйти с рынка можно по-разному. Тот, кто не считает — просто в определенный момент воспринимает решение «Мы закрываемся» и начинает рассуждать, что все-таки делать далее. Суровые бизнесмены к уходу с рынка готовятся основательно согласно «плана В». В данном случае идет постепенный отказ от второстепенных ресурсов и понижение объемов употребления главных. Сокращается ассортимент, оптимизируется перечень поставщиков, работает только с надежными клиентами, передает на аутсорсинг склад и логистику. В итоге, когда приходит время уходить с рынка — утраты малы.
Как найти рыночную стратегию производителю товаров питания?

  1. Провести мониторинг ресурсов;
  2. Избрать критичные ресурсы;
  3. Оценить, как они выделяют вас посреди соперников и тяжело ли их будет восстанавливать после кризиса;
  4. Избрать ресурс, который дозволит создавать брутальную стратегию и прирастить свою долю рынка;
  5. Если такового ресурса нет: оценить свою финансовую устойчивость. При всем этом под денежной устойчивостью я понимаю время, которое при существующем уровне доходов и скоплений может существовать предприниматель и его семья;
  6. Найти время, когда завершатся скопления и нужно будет перебегать к плану сохранения критичного ресурса либо уходить из бизнеса;
  7. Составить план и график сохранения критичного ресурса;
  8. Либо, составить план и график ухода из бизнеса.

И еще одна рекомендация. Если предприниматель планирует вести брутальную политику на рынке, то ему придется расширять свои ресурсы: находить новых поставщиков, создавать новые продукты, завлекать новых клиентов, расширять создание, складские и торговые площади. Для этого придется завлекать новых партнеров.
«Наилучшие условия даст тот партнер, которому вы можете предоставить критичный для него ресурс, который у него в недостатке, а у вас в избытке».