Русский рынок и русский бизнес, отмеченные “родимыми пятнами” социалистического прошедшего, еще пока не много похожи на свободный рынок и бизнес. И пока есть один показатель, по которому мы сравнялись с Западом. Этот показатель — соотношение создаваемых и ликвидируемых малых и средних личных компаний. Но, как понятно в Рф “медленно запрягают, но стремительно едут”.
Хоть какой менеджер — в этом случае мы говорим о лице, который управляя определенными финансовыми и трудовыми ресурсами решает намеченную цель развития, возглавляемого им субъекта хозяйственной жизни – действует способами, обусловленными его внутренним миропониманием и наружными обстоятельствами: законами, реалиями ведения бизнеса. Метод действий управленца – обладателя маленький личной компании либо большого концерна, начальника департамента либо губернатора субъекта Федерации по собственной сущности схож. По другому быть не может, законы действенного управления в гос и бизнес среде, сродни законам физики. Попытаемся разобраться в специфике русского менеджмента.Вобщем, ассоциировать подходы западных и наших русских менеджеров — занятие непризнательное. Так как, если гласить о традиционной западной систематизации управленцев, то тут все очень просто. Но, если разговор входит о русских управленцах, все существенно усложняется. Это некоторая лубочно-палехская картина, полностью не вписывающаяся в каноны.
В традиционной рыночной экономике сначала ценятся люди, умеющие увеличивать корпоративную цена. Потом идут спецы, которые могут обслужить клиента лучшим образом и могут оперативно управлять компанией.В Рф рыночная цена фактически отсутствует, так как рынка нет. Клиент далековато не всюду может позволить для себя реальную свободу выбора, так как не всюду существует управа на производителя. Для 70% русской экономики главным клиентом, партнером, противником, другом является правительство.
Таким макаром, если мы говорим о традиционных рыночных управленцах, то в их распоряжении — максимум 10-15% экономики. Это или отрасли, вообщем не существовавшие до Одна тыща девятьсот девяносто один г., или производители, направленные на потребителя, имеющего рыночные способности, право выбирать, к примеру, предприятия, специализирующиеся на производстве продуктов народного употребления в относительно обеспеченных регионах.
Основными исходя из убеждений экономики являются топливно-энергетический и сырьевой секторы. Тут практически не приходится гласить о существовании рынка. Кто-то вправду пробует увеличивать рыночную цена, работая с Западом. Но все геройски “дружат” с государством, от которого тут все и зависит.
В целом просто душераздирающая картина. То, что дает мать-природа, обычная русская компания перераспределяет далее, теряя, а не создавая ничего по дороге, естественно, ни о каком наращивании капитала не идет и речи. В этом секторе все таки есть отличные управленцы — уж очень средств много.
1-ый сектор — это правительство. 3-ий — рыночек. И кое-где меж этими 2-мя секторами зависают так именуемые “неопределившиеся”. Кто-то еще вообщем не сообразил, куда идти, 10 лет прошло, но ему не хватило. Кто-то пошел в сторону страны и не дошел либо направился в сторону рынка и старается дойти до него, а рынок ему движется навстречу.
В мире есть Двенадцать традиционных функций, какими должны обладать 1-ые лица компании. Поначалу идет стратегия (для чего?), позже маркетинг (для кого и что непосредственно и на каких стадиях?), дальше деньги (кто будет финансировать то, что я задумал произвести?). Только после чего создание. Потом реализации (как реализовать произведенный продукт?) и развитие производства, так как нельзя создавать одно и то же. Позже информационные технологии, без их создание не отлично. Потом администрирование — не особо отягощенный менеджмент. У нас, когда молвят о менеджменте, в главном предполагают конкретно это.Современному российскому менеджеру исторически достались создание и философия. Вот отсюда, после седьмой функции, все начинается.

Потом идет безопасность 2-ух форм: физическая, чтоб не отняли грубой силой, и юридическая. Дальше — управление человечьими ресурсами, и последняя функция — это связи с общественностью и реклама.У нас интенсивно взращивается 13-я функция — это защита от страны либо работа с ним. Тут можно вывести еще десяток функционалов, но все вьется вокруг 1-го: кто-то защищается, кто-то крадет, кто-то дружит, кто-то в правительство преобразуется.
Рынок характеризуется, во-1-х, тем, что не вы определяете, сколько у вас будет соперников. 2-ая черта рынка — это непререкаемое следование принципу “клиент всегда прав”. На Западе компании обучаются хлопотать поначалу о самом клиенте, потом о клиенте клиента и т. д., следуя по цепочке в донесении цены собственного продукта до конечного потребителя.
У нас от населения фактически не зависит та стоимость на электроэнергию, которую ему придется платить. Это решают “уполномоченные” из госаппарата. Мы покупаем энергию по хоть какой стоимости. И нефть берем.
Русский бизнес делает ставку до сего времени на эту тринадцатую функцию. Это, правда, не приводит к росту корпоративной цены, а, в итоге, убивает компании.
А для тех, кто начинает с 8-й функции, нужно писать учебники по “russian business”, хотя они сами их писать и будут. Выступать с лекцией в Гарварде их навряд ли пригласят. Да и здесь для вас не Гарвард. Наилучшая закалка — это Гарвард — Норильск, Норильск — Гарвард. Тогда ты знаешь и то и это. Ты живуч, ведь индекс жизнеспособности должен быть очень высочайшим в Рф — по другому сожрут.
В реальный момент можно констатировать количественный перелом, т.е. качество перебежало в количество. На первой фазе собственник — он же основной менеджер компании- ни о каких бизнес-процессах и не думает и составлять не умеет, потому крадет от неизбежности, считая, что это и есть коммерция, позже узнает, что это не так, но уже поздно. А о стратегии развития не идет и речи. Далее наступает какое-то просветление, и он уже может отделить себестоимость от прибыли. Вот на этой фазе мы все в главном и находимся. А развитие начинается для собственника, когда он корпоративную цена увеличивает, когда баксы в квадрате, баксы в кубе.
Появляется вопрос: какова система мотиваций? Вы скажите мне, как консультанту: чего вы желаете как собственник? Всегда тянуть из прибыли? Тогда для вас не нужен сильный многофункциональный менеджмент, — для вас необходимы юристы и финансисты. Юристы — чтоб вас не посадили, финансисты — чтоб все культурно подсчитали. Для приличного бизнесмена- это вроде уже не годится. Уже столько “акционировали”, столько накупили, как бы работать нужно. А наемные “управленцы” как бы не крадут и в состоянии создавать и себе, и для других. Более того, они очень обожают свое дело. Появился реальный спрос на управленцев. А есть еще призрачная перспектива попасть на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Для этого снова же нужен суровый менеджмент.
До сего времени наш собственник к умственным играм практически не приступал. Он увлечен русскими вариациями игр. Но исходя из убеждений цивилизованного собственника он в главном играет в домино.
Что касается мотивации… На шаге бурного роста, а это более-менее общая ситуация для Рф, у вас просто не хватит средств, чтоб платить достойную заработную плату менеджерам. Вы должны рассчитываться по-другому — опционами либо акциями. Во всех больших общественных западных компаниях собственника уже нет, он размазан. Потому менеджмент необходимо мотивировать приращиванием корпоративной цены. А у нас к тому же непонятно как это сделать юридически. Без общественного рынка очень тяжело, это изобретение велика.
В маленьком количестве наших общественных компаний, где вправду есть обращающиеся на рынке акции, где есть рыночная оценка, это можно для себя позволить, и сделать это нужно. У других появляются различные придумки. Приходится переплачивать наличную составляющую, как заработной платой, так и призом.

Да не нужно платить такую заработную плату, выплачивать столько призов! Если ты настроен на рост корпоративной цены, необходимо рассчитываться за ее рост. Точка.В любом случае управленец — фанатик собственного дела, трудоголик, чуток более ограниченный человек, чем бизнесмен. Не будет платы без риска: меньше риск — меньше плата. Предприятие должно быть наименее рискованным, менеджер должен быть наименее рискованным, по другому пусть занимается предпринимательством. Но все равно, если мы говорим о развитии, о выходе из кризиса, о построении чего-то нового, о резвом росте, то менеджер должен быть существенно более брутальным, чем в среднем на Западе, существенно более оживленным. Это единственное, что ему остается.
Есть те, кто мастерски работает, увеличивает корпоративную цена, невзирая ни на что, увеличивает внутреннюю эффективность, улучшает качество продукции, обычным образом пробует сделать для себя рынок, если его нет, и обслужить его либо обслужить имеющийся. Они часто обучаются в Гарварде на каких-либо курсах, занимаются конфигурацией корпоративной культуры снутри компании, отрисовывают схемы, работают у доски, ездят на корпоративные тренинги. Ему некогда попусту терять время и разбираться, кто у кого украл, он желает заниматься будущим.
У нас пока не достаточно грамотных управленцев на рынке. Без зарубежных менеджеров все равно никуда, так как русские предприятия достигнули таких размеров и специфичности, что им очень тяжело. Но возможность фуррора иноземцев, для которых наша экономика как незапятнанный лист бумаги, — 5-10%. Если же выбирать посреди тех, кто работает в Рф уже издавна, она увеличивается до 90-95%.
Потому нужно самим себя тащить за волосы, как небезызвестный персонаж. Шансы есть. Разделение труда — база эффективности. Я гайки делаю, а ты для гайки делаешь болты, идет работа всех прямо в сборочный цех.
У нас было 10 лет, чтоб чему-то научиться. На данный момент можно было бы перебегать в высшую школу. Но в среднем мы остались на уровне третьего класса. Троечка с сильным минусом. Но все таки, бизнес вырастает, указывает внутреннюю эффективность, становится ясно, что от грамотного менеджмента добавочной цены больше, чем от воровства. Вот и все. Скоро к государству уже будут бегать: “У меня есть возможность честно платить налоги. Я их даже могу посчитать и забюджетировать. Я же не могу их платить в гордом одиночестве, я буду не конкурентоспособен. Вот смотрите, нас уже в промышленности таких еще 3-5, еще есть 10. Помогите нам с ними условиться.”
Существует и еще одна боль в голове для многих предпринимателей: Поиск и подготовка преемников. Кто войдет в число возможных кандидатов? Каким требованиям они должны соответствовать? Как вводить их в курс дела? Каким образом передавать им власть? Ответ на любой из этих вопросов просит от собственника огромного количества времени, а реализация намеченного – определенного мужества. Чем посильнее собственник „прикреплен” к собственному бизнесу, тем сложнее отделить одно от другого. У многих бизнесменов просто нету на примете никого, кому они могли бы передать свое дело.
Чтоб это сделать реально, а не на бумаге, наследника нужно специально готовить. К примеру, согласно западным исследованиям, малый срок, за который предприниматель успевает приготовить собственный бизнес к наследованию, а наследники успевают получить нужные познания и умения, составляет в среднем 5 лет. Неувязка наших собственников в том, что у их не было родителей, которые бы им передали свое дело и обучили, как передавать его далее. А чтоб сложились настоящие бизнес-династии, требуются 10-ки лет и личный пример. Сложность даже не в юридических вопросах, а в том, что родственникам необходимо согласовать свои позиции. Не считая того, один бизнес не стоит оставлять всем детям сходу, он должен быть сосредоточен в одних руках. А если малышей несколько, необходимо обусловиться, кто конкретно станет наследником.Потому основная задачка предпринимателя – ненавязчиво и равномерно «внедрить» малыша в бизнес. Я общался с одним наследником, который столкнулся с суровой неувязкой – отцовские менеджеры его в упор не замечали. Ему пришлось поначалу сделать собственный бизнес, встать на ноги, и только после чего он стал директором одной из дочерних компаний отца.
Если малыши не желают либо не могут влиться в бизнес родителей, обычно те рассматривают в качестве вероятных преемников собственных служащих и партнеров по бизнесу.
В любом случае есть несколько общих свойств, которыми должен владеть возможный кандидат. Во-1-х, по неким характеристикам он должен превосходить прежнего управленца (если тот, естественно, не возражает). 2-ое требование – преемник должен быть прозрачен и понятен для собственника, что именуется, до молекул. И в конце концов, самое главное в процессе передачи управления – преемник должен поддержать стратегические планы собственника и показать, что будет заботливо обращаться с его наследием. Профессионализм необходимо показать.