Неслаженность действий отделов логистики, закупок и маркетинга может привести и к значимой затоварке (либо даже неликвидам), и к недостатку в компании, другими словами в любом случае – к значимым затратам. Как должно быть поставлено это взаимодействие? Какие вероятны методы и определенные примеры решения более нередких заморочек, встречающихся при управлении закупками?
Есть три вероятных варианта построения системы закупок, при каждом из которых приоритетными становятся задачки того либо другого отдела:

  • выталкивающая система (отдел маркетинга обеспечивает нужные реализации, а отдел логистики – складирование и транспортировку того, что поставил отдел закупок);
  • вытягивающая система (отделы закупок и логистики обеспечивают своевременную поставку и транспортировку нужного ассортимента, с подходящими чертами и в подходящий срок, определяемыми отделом маркетинга);
  • равновесная система (все три отдела учитывают задачки друг дружку и стараются решить их вместе, исходя из лучшего результата и оптимизации общих издержек; при всем этом ответственным за учёт прямых и косвенных издержек на всех шагах и вынесение окончательных управленческих решений выступает отдел логистики).

Обычно такая система появляется при организации филиала продаж производственной компанией. При ее использовании, обычно, управление филиала сформировывает план продаж, не соизмеряясь с реальными способностями. Акцент делается конкретно на реализации, а не на прибыль, в конечном итоге вероятны даже реализации для себя в убыток. При всем этом приметно огромное воздействие 1-го либо нескольких поставщиков. На складе филиала некие позиции, которые поставщик отдал на реализацию, лежат в очень большенном количестве (другими словами нет издержек на припасы, но, складские издержки на сервис этого остатка есть, и их несёт филиал, а не поставщик).
Плюсы системы:

  • лояльность филиала стратегическому поставщику;
  • у филиала широкие способности по товарному кредиту;
  • возможность позиционирования филиала как консульства поставщика.

Ее минусы:

  • внедрение склада филиала для нужд поставщика (перекладывание на плечи филиала издержек на хранение, которое не всегда компенсируется поставщиком) – в итоге понижение рентабельности;
  • утрата неких частей возможных клиентов и вкупе с ними – вероятной прибыли;
  • не всегда среднее пополнение припасов – обычно оно подстраивается под график отгрузки стратегических поставщиков;
  • неспешная реакция на конфигурации рынка и, как следствие, утрата конкурентоспособности.

Она свойственна для клиентоориентированной компании (когда это является её единственным либо главным конкурентноспособным преимуществом). Также к ней нередко перебегают от выталкивающей системы при усилении конкуренции на рынке.
План продаж при ее использовании обычно не формируется, либо это происходит временами – бессистемно (отдел логистики обязан сформировывать прогноз продаж, чтоб как-то спланировать закупку и доставку). Очень велико воздействие больших клиентов, причём никто не считает издержки, которые идут на их сервис. Упор делается на ублажение потребностей клиента, при всем этом издержки или не учитываются, или учитываются для анализа общей денежной деятельности компании – в конечном итоге, так же как и при выталкивающей системе, вероятны даже реализации для себя в убыток. Полностью естественно, что при таковой системе дела с поставщиками становятся «натянутыми», в итоге появляются неизменные задачи со своевременной поставкой не складских позиций либо огромного количества продукта под заказ клиента.
Плюсы системы:

  • наибольший охват возможных клиентов;
  • лояльность клиентов;
  • малозначительные неликвиды (закупается только то, что нужно).

Минусы:

  • высочайшие издержки на доставку и неоптимальные припасы;
  • слабенькая прогнозируемость — в итоге авральный тип работы;
  • сложность выстраивания отношений с поставщиками.

Она, обычно, появляется при организации дистрибьюторской компании (когда эта деятельность является единственным либо главным источником дохода компании) либо из вытягивающей системы при усилении конкуренции в нише рынка компании. Эта система подразумевает акцент на прогнозирование и планирование продаж, закупок, движение припасов. При всем этом учитываются самые различные причины, действующие на планирование. Огромное внимание уделяются всем затратам на пути продукта от поставщика до клиента. Очень нередко это просит использования системы (обычно, автоматической), связывающей все отделы и процессы предприятия. Любые внедрения сначало длительно и кропотливо просчитываются и моделируются.
Из плюсов системы можно выделить последующие:

  • малые издержки на единицу продукции;
  • рациональные припасы и метод их пополнения;
  • заранее выгодная деятельность (все стратегические цели имеют свою «цену», и, допуская в неких случаях убыточную стратегию, компания делает это осмысленно и с определенными целями).

Из минусов:

  • компания может нести суровые убытки при отсутствии слаженности действий либо поддержки управленческих решений различными отделами;
  • сложные системы расчётов характеристик, нужных для работы;
  • массивные системы автоматического управления, требующие высококачественной поддержки отдела информационных технологий.

Тенденция времени
Ещё совершенно не так давно в почти всех компаниях под давлением конкурентноспособной борьбы происходил переход от выталкивающей системы к вытягивающей (принцип «клиент всегда прав»). И так как конкретно отдел маркетинга работал теснее всех с клиентами, он занимал главенствующее положение. Но, необходимость понижения издержек (принцип «всё, что не издержал – считай, заработал») принуждает предприятия пересматривать свою политику в пользу равновесной системы. При всем этом не всегда подобные переходы бывают «мягкими» и успешными. Приведу примеры того, как более отлично можно перейти от выталкивающей либо вытягивающей систем к равновесной исходя из убеждений решения определенных более обычных заморочек, которые появляются при использовании 2-ух первых систем.
Стратегический уровень: формирование припасов и уровень сервиса
Компания использовала выталкивающую систему. Ее неувязка заключалась в последующем: отдел закупок сформировывал припасы, которые не позволяли отделу маркетинга поддерживать конкурентоспособный уровень сервиса клиентам по ассортименту и припасам – в итоге компания недополучала прибыль. Решение (переход к равновесной системе): отдел маркетинга начал сформировывать данные по дефектуре (неудовлетворённому спросу) каждой позиции с приблизительной ценой реализации. На основании этих данных отдел логистики начал постоянный пересчёт действенных размеров припасов по каждой позиции, исходя из окупаемости издержек на их поддержание за счёт приблизительной прибыли от их реализации. Отдел же закупок начал в собственной работе сначала учесть конкретно необходимость поддержания припасов на этом уровне.
Другой пример уже касается компаний, использующих вытягивающую систему. Их обычная неувязка: отдел маркетинга просит огромных припасов для ублажения всех потребностей клиентов, в итоге издержки на поддержание припасов очень высочайшие, а как следует, рентабельность компании – низкая. Решение: отдел логистики рассчитывает по каждой позиции лучшую пару «уровень сервиса – количество запасов», когда прибыль от продаж будет заранее покрывать издержки на припасы. Отдел закупок берет на себя обязательства вовремя этот уровень припасов пополнять, а отдел маркетинга – заблаговременно предупреждать о предполагаемых колебаниях спроса для его обеспечения закупкой дополнительных объёмов.
Тактический уровень: тара комфортная поставщику, тара комфортная покупателю, тара комфортная для транспортировки
При использовании компаниями выталкивающей системы обозначенная неувязка смотрится обычно последующим образом: отдел закупок приобретает продукт в таре, комфортной поставщику, в итоге такая тара не всегда комфортна для транспортировки, и, как следует, компания несет дополнительные издержки. Не считая того, такая тара не всегда комфортна для покупателей. Решение: отдел маркетинга сформировывает перечень разных вариантов тары с предполагаемыми объёмами их продаж. Отдел закупок по каждому варианту предоставляет данные об удорожании на единицу продукции. На основании консолидации этих данных и инфы о издержек на доставку и переформирование припасов, также, исходя из способностей склада, отдел логистики рассчитывает, есть ли необходимость в поддержании припаса для каждого типа тары. После чего принимается управленческое решение о закупке этих типов тары у поставщиков либо, если это дешевле, о переформировании закупленного продукта в подходящую тару силами компании.
Обычная неувязка из этой же области для компании, которая использовала вытягивающую систему, заключалась в последующем. Отдел маркетинга добивался разных вариантов тары (под различных клиентов), в итоге отделу логистики приходилось складировать на самом деле однотипные продукты как различные позиции, и издержки на их хранение были завышены. Решение: отдел логистики произвёл унификацию разных вариантов тары (было принято решение о нанесении на этикетку описания продукта сходу на 2-ух языках заместо наличия различного типа припасов, отличающихся только текстом на этикетке). Были обмыслены стандартные схемы переформирования тар из одной в другую (паллета, короб, единичная упаковка). После чего специалисты оценили необходимость поддержания припасов по каждому типу (с расчётом издержек на закупку, приёмку, переформирование, складирование, отгрузку) и оставили только те варианты тары, прибыль по которым оправдывает все эти деяния.

Операционный уровень: объем закупки и стимулирование продаж
Компания, использовавшая выталкивающую систему, столкнулась со последующей неувязкой. Отдел закупок производил закупку, просто выбирая оговорённые ранее с поставщиком объёмы. Отделу же маркетинга приходилось заниматься только распродажами залежалого продукта и продвижением новейшей продукции стратегического поставщика. В итоге воздействие рекламных акций на рост прибыли филиала было наименьшим. Решение: была выработана схема чёткого взаимодействия – отдел закупок предоставил данные о нужном времени на поставку каждого типа продукции от каждого поставщика, и отдел маркетинга сейчас мог дозаказать дополнительный объём по хоть какой позиции под реализацию стимулирующих акций, исходя из времени поставки, утверждённого отделом закупок.
Другая компания, уже использовавшая вытягивающую систему, столкнулась в этой связи с другой неувязкой. Из-за отсутствия двухстороннего взаимодействия меж отделом маркетинга и отделами закупок и логистики под акции по стимулированию продаж отдел закупок не всегда успевал закупить, а отдел логистики – поставить нужное количество подходящих позиций (часто директивные указания просто на физическом уровне нельзя было выполнить). В итоге эффективность акций по стимулированию была очень низкой, а время от времени был и оборотный эффект – падала лояльность клиентов, которые желали поучаствовать в акции, но не смогли. А, не считая того, отношения меж отделами становились ещё ужаснее из-за неизменного поиска виноватых в произошедших провалах и «спихивания» заморочек системы содействии на определенные отделы либо исполнителей. Решение: было налажено тесное взаимодействие меж отделами закупок, маркетинга и логистики. Результаты всех акций по стимулированию продаж заблаговременно планировались отделом маркетинга, отдел логистики оценивал издержки на сервис, и, только если прибыль окупала издержки либо это была имиджевая акция с согласованными затратами, происходило планирование слаженной закупки и доставки объёмов, нужных для воплощения акции. В итоге эффективность проведения акций выросла, а отношения меж отделами стали улучшаться, и начали налаживаться горизонтальные связи, результатом которых стал кооперативный поиск сопутствующих продуктов и расчёт для их нормы складского остатка.