В этой статье рассматриваются главные этапы развития системы заработной платы менеджера по продажам в усредненной коммерческой компании. Для простоты – нам не принципиально, что реализует компания, — продукты либо услуги, и как она это делает — оптом либо в розницу. Важны два момента: объем продаж потенциально не ограничен, и у компании существует некое обилие ассортимента, т.е. услуга либо продукт имеется не в единственном экземпляре.
1 шаг. Оклад
Вначале, так как еще ничего не понятно, ни объем продаж, ни примерная заработная плата менеджера по продажам, то собственник устанавливает некоторый оклад. Это фиксированная сумма, за то, что сотрудник приходит на работу, делает какие-то деяния, и за это получает вещественное вознаграждение.
Так как тут нет никакой привязки к результату, при таковой системе заработной платы менеджер по продажам не стремится к тому, чтоб продавать и зарабатывать больше, — сумма оклада все равно остается постоянной.
Вероятная премия от управления обычно не в счет, т.к. она может выдаваться в отличные времена, и придерживаться в нехорошие, при всем этом никакой связи меж усилиями менеджера по продажам и критериями выдаваемой премии, обычно, не существует.
2 шаг. Оклад + процент от общего объема продаж
На втором шаге у собственника появляется осознание, что окладом менеджера по продажам замотивировать к удачной работе нельзя, потому система заработной платы видоизменяется. К фиксированной части мотивации добавляется процент от общего объема продаж. Логика обычная: чем больше сотрудник реализует, тем больше он зарабатывает. И таковой компромисс обычно устраивает обе стороны: у менеджера по продажам сейчас есть видимый стимул работать активно, а собственник задумывается, что работник сейчас будет стремиться, ведь его счастье – в его руках.
3 шаг. Оклад + процент от маржи

Позже собственник начинает замечать, что его коммерсанты начинают раздавать скидки вправо и влево, только бы клиенты соглашались работать с компанией и делали новые заявки. Предлагать дисконт – самый легкий путь для роста продаж. И если для менеджеров это не возбраняется, они очень стремительно находят эту лазейку для выполнения планов. При всем этом заработная плата менеджера по продажам оказывается на очень достойном уровне, а вот у компании дела идут не очень – продаж много, а прибыли при всем этом нет.
Выходит, что отгрузки компании осуществляются за счет и во вред прибыли. Это как в анекдоте — «продаю рубль по Девяносто копеек, обороты обезумевшие, а прибыль пока не считал».
Тут собственники начинают вводить жесткие меры для управления продажами. Обычно на этом шаге возникает внутренний регламент по скидкам, которые коммерсанты могут давать сами, и те, которые непременно согласовываются с управлением. А в системе заработной платы менеджера по продажам возникает дополнение – коэффициент от маржи. Т.е. сейчас продажники начинают получать уже процент не просто от общего оборота, а от суммы практически заработанных средств компанией.
4 шаг. Усложнение
Дальше система заработной платы менеджера по продажам только усложняется. Как конкретно – находится в зависимости от специфичности работы компании. Приведу несколько вариантов.
1) Собственники вычисляют, что посреди всего ассортимента есть позиции, которые являются локомотивами продаж и пользуются высочайшим спросом у клиентов, а есть высокомаржинальные продукты либо услуги, но которые сами по для себя, без труда, не продаются. Логичный вывод – установить различные ставки заработной платы на различные позиции.
2) В компаниях, где отлично поставлено планирование, к примеру, в жесткой привязке с объемами производства либо особенностями складской логистики, в системе заработной платы менеджера добавляется коэффициент от выполнения плана по продажам. Понижающий при невыполнении плана, стандартный при выполнении и завышенный при перевыполнении. Это позволяет реализации сделать более прогнозируемыми и управляемыми.
3) Директора компаний, где реализации осуществляются с рассрочкой в какой-то момент сталкиваются с ситуацией значимой дебиторской задолженности. Продаж и отгрузок много, а оплат и средств на счете – не много. В данном случае в системе заработной платы менеджера по продажам добавляется коэффициент либо «отбойник», завязанный на размер дебиторки, либо допустимую долю задолженности от общего объема продаж.
4) Как вариант, для упрощения системы продаж на этом шаге может показаться разделение функционала в отделе. Выделяются менеджеры по вербованию клиентов, по дожиму и по сопровождению. При всем этом заработная плата каждого находится в зависимости от результатов работы определенной категории сотрудника.
5 шаг. Командный итог

В какой-то момент собственники сталкиваются с парадоксальной ситуацией. В компании есть супер- менеджеры по продажам с большущими зарплатами, т.к. они делают свои планы, но компания в целом значительно не дотягивает до плановых характеристик. Как правило это случается из-за огромного разрыва меж «звездами продаж» и новенькими, когда последние очень не делают свои планы.
Феномен состоит в том, что прибыли компании малы, а заработная плата у этих самых звездных менеджеров – рекордная.
На этом шаге имеет смысл вводить командный коэффициент от общего выполнения плана по продажам. Повышающий — в случае перевыполнения общекомандного плана и понижающий при невыполнении. Часто это позволяет снять единоличную ответственность с собственника либо управляющего отдела реализации, и распределить ее меж всеми менеджерами по продажам, увязав это с их индивидуальной заработной платой.
В заключение: заработная плата менеджера по продажам должна быть верно завязана на текущие цели компании по прибыли и продажам, также особенностям развития отдела продаж.