«Жесткие» и «мягкие» решения управленческих заморочек

Конкретно умение принимать незапрограммированные решения охарактеризовывает неплохого менеджера, потому что в принятии таких решений нужен высочайший уровень интуиции и осознания. Некорректно определив тип решения, даже бывалые и опытные менеджеры могут издержать много времени и сил впустую. Препядствия, имеющие одно определенное либо наилучшее решение именуются жесткими. Но существенное количество заморочек не имеют ясных и конкретных решений. Такие препядствия именуются мягенькими. Как действовать в случае с мягенькими неуввязками, где тяжело выстроить последовательность действий для решения задачи?
Неопределенность является фоном принятия решений, но она может быть структурирована. Осознание этого факта привело к появлению методологии разделения организационных заморочек на «
жесткие» и «
мягкие». Начальным положением тут является признание того, что фуррор либо беда решения находится в зависимости от неопределенности исходных критерий и возможных конфигураций критерий его реализации под воздействием меняющейся обстановки.

В реальной практике управляющий, принимающий решения, обязан иметь конкретные и ясные представления того, какие причины наружной среды нужно учесть, а какие — нет. Одни причины являются существенными для одних ситуаций, другие — для других. Всегда существует опасность (даже в размеренной среде), что иерархия «существенных» и «несущественных» причин будет построена с ошибками. Источник таких ошибок будет в самой природе заморочек, которые не имеют конкретного решения в принципе.

Препядствия, имеющие одно определенное либо наилучшее решение именуются
жесткими. Они могут быть запутанными, казаться очень сложными для людей, не обладающих надлежащими способами их решения. Такие стандартные способы решения есть, и их успешное внедрение определяется квалификацией исследователя организационных заморочек.

Но существенное количество организационных заморочек не поддается аналогичному анализу. Они не имеют ясных и конкретных решений, так как многие из действующих причин не поддаются формализации, их тяжело либо нереально выразить количественно или их воздействие и последствия такового воздействия непредсказуемы. Такие препядствия именуются
мягенькими.

Новые причины не поддаются четкой количественной оценке. Им тяжело придать вероятностные значения. Можно только делать прогнозы. Нельзя точно сказать, какой конкретно сценарий является правильным. Как следует, нужен некий другой подход, в каком заблаговременно учитывается отсутствие ответа, проверяемого по условиям задачки. Такое различие охарактеризовывает различия меж неуввязками, называемыми жесткими и мягенькими.

Представим для себя пример с банком, который воспринимает решение открыть ряд филиалов в разных регионах страны. Как может оцениваться открытие филиала — как жесткая либо как мягенькая неувязка? Это зависит сначала от того, имеет ли управление банка достаточный опыт в деятельности подобного рода. Если это 1-ый филиал в истории организации, то неувязка будет, непременно,
мягенькой: не только лишь непонятно, с какими препятствиями придется столкнуться, какое сопротивление, к примеру, со стороны соперников, региональных властей придется преодолевать, какие особенности требований и предпочтений возможных клиентов придется учесть и т.п., но даже в принципе тяжело найти, в какой мере предложенный проект будет в целом удачным и будет ли он удачным вообщем. Но если схожей деятельностью приходится заниматься не впервой и накоплен определенный опыт решения возникающих проблем, неувязка может рассматриваться как
жесткая, определенная, допускающая четкий расчет нужных ресурсов и времени, также высшую степень убежденности, что запланированный итог будет достигнут.

Ошибка при стратегическом планировании в идентификации препядствия, представление мягеньких заморочек как жестких приведет к расходованию ресурсов и времени, за которыми не последуют ожидаемые результаты. Потому принципиально верно найти тип трудности (табл. 1), зачем следует пристально разглядеть последующие вопросы:

  • Может ли ситуация стратегического планирования быть описана конкретным образом?
  • Сколько людей будет включено в процесс стратегических конфигураций и в какой мере они будут затрагивать их интересы?
  • Грозят ли стратегические конфигурации неприятностями для кого-то в организации?
  • Если конфигурации подразумевают создание новых отделов, групп, команд, знают ли люди, которые будут в их работать, друг дружку?
  • Если да, то не было ли в истории их отношений вражды?
  • Есть ли у управляющих стратегических конфигураций полная ясность относительно того, как они будут управлять стратегией?
  • Имеется ли у их точная картина того, какова будет ситуация после проведения запланированных стратегических конфигураций?

Если мы имеем дело с
жесткой неувязкой, ответы на эти вопросы будут такими: «да», «мало», «нет», «да», «нет», «да», «да». Хоть какой другой ответ даже на один из вопросов востребует рассмотрения задачи как мягенькой.

Таблица 1. Идентификация жестких и мягеньких заморочек

Жесткие трудности Мягенькие препядствия
Одно ясное решение
Решение совершенно точно
Понятно, что представляет собой неувязка
Понятно, что необходимо выяснить
Способ решения очевиден
Неувязка структурирована
Неувязка ясно очерчена
Ясных решений нет

Решений может быть несколько
Непонятно, что представляет собой неувязка
Непонятно, что необходимо выяснить
Способ решения не очевиден
Неувязка не структурирована
Неувязка не имеет точных границ

Методика инкрементализма в принятии решений

Итак, в случае жестких заморочек решения могут рассматриваться как запрограммированные либо потенциально программируемые. Тут довольно найти, выстроить, изобрести методы решений, обеспечивающие их применимое качество.

Но как действовать в случае с мягенькими неуввязками, где не только лишь нереально построение алгоритмов, да и часто тяжело точно выстроить последовательность действий для решения задачи? В данном случае на помощь приходит
концепция инкрементализма в принятии решений.

Сущность способа инкрементализма заключается в том, что
управляющий определяет решение задачи только в общих чертах, определяя конечную цель усилий и некие промежные этапы ее заслуги, оставляя открытой возможность широкого маневра в выборе способов, инструментов, локальных путей и подходов в достижении цели, оставляя за собой возможность корректировки линии движения пути к этой цели.

Основоположником способа инкрементализма принято считать доктора политологии Йельского института Чарльза Линблома, в работах которого в 1960-е гг. были сформулированы методологические принципы этой концепции. Позднее более развитую и поболее подобающую действительности версию инкрементализма предложил южноамериканский ученый Дж. Квинн. Его основная мысль заключается в том, что процесс принятия решений осуществляется методом вправду малых, но не независящих приращений.

Чтоб достигнуть поочередного движения к целям, которые на исходном шаге очень размыты, повсевременно уточняются и переформулируются по мере поступления новейшей инфы, руководители обычно соединяют формальный анализ, поведенческие технологии и внедрение власти. Такое объединение разных методик Квинн именовал
логическим инкрементализмом. Его внедрение подразумевает прохождение 3-х шагов:

  1. 1-ый шаг начинается с
    чувства потребности и сбора инфы — «управление формальной информационной системой». Руководители творчески употребляют неформальные подходы для сбора беспристрастной инфы. Они получают ее от управляющих других подразделений либо подчиненных — менеджеров, рабочих, служащих, консультантов, аналитиков. На основании этой инфы руководители оценивают делему и степень неотложности принятия соответственных решений. Огромное количество источников инфы нужно, для того чтоб
    обойти фильтры, которые кропотливо расставляются в организациях, чтоб «сообщать наверх только то, что там желают услышать».
  2. 2-ой шаг связан с
    углублением осознания ситуации. За длительное время до принятия первого решения удачные руководители
    сознательно стараются сделать и разглядеть широкий перечень альтернатив. Они желают поощрять и делать выбор, исходя из более творческих решений, предлагаемых самыми наилучшими мозгами собственной организации. Они также не желают, информируя о решении очень рано, заблаговременно грозить имеющимся центрам власти, которые могут задушить в эмбрионе любые конфигурации. Даже когда у управляющего нет определенного решения возникающих заморочек, он может действенно направлять деяния в интуитивно хотимых направлениях, определяя, какие вопросы их сотрудникам нужно изучить, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов.
  3. 3-ий шаг —
    изменение организационных знаков и обеспечение доверия планам воплощения решения. Понимание потребности в конфигурациях наращивается и руководители желают поставить компанию в известность о том, что происходят определенные конфигурации, даже если определенные решения еще не приняты. Руководители преднамеренно решают отлично видимые деяния, без слов выражающие сложные сообщения, которые никогда не могут быть как надо, либо даже доверительно, переданы вербально. Такие деяния подтверждают намерение высшего управления придать силы уже отчасти начатому процессу воплощения решения.

Обобщая свои советы по использованию методологии инкрементализма в принятии решений, Квинн подчеркивает последующие положения:

  1. Опережайте официальную систему инфы. 1-ые сигналы о необходимости конфигурации стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Начальные чувства потребности в суровом изменении стратегии нередко обрисовывают как «нечто, вызывающее у вас беспокойство», как чувство присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального».
  2. Увеличивайте свою осведомленность. На ранешних стадиях формирования стратегии процесс управления подразумевает рассмотрение разных вариантов действий, опросы, свободные беседы с творческими людьми, составление собственного представления. На данном шаге менеджеры по способности избегают принятия необратимых решений.
  3. Создавайте доверительные знаки перемен. Понимая, что они не в состоянии впрямую разговаривать со всеми людьми, которым придется проводить стратегию в жизнь, руководители преднамеренно решают ряд символических шагов, без слов передающие те сложные сообщения, которые в вербальной форме могли быть не настолько убедительны.
  4. Приветствуйте новые точки зрения. Высшие менеджеры могут целенаправленно организовывать дискуссионные собрания, также использовать стратегию затягивания времени, с тем чтоб обсудить спорные вопросы, отыскать новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая дозволила бы беспристрастно их оценить.
  5. Сделайте тактический ход: займитесь решением личных вопросов. Если широкомасштабное изменение встречает очень сильное противодействие, исполнители, обычно, не возражают против реализации маленьких программ. В предстоящем отдельные, до этого выглядевшие противоречивыми решения приводят к новенькому синтезу.
  6. Усиливайте политическую поддержку. Более адекватными механизмами проведения политики выступают разные комитеты, оперативные группы либо особые комиссии.
  7. Победа над оппозицией. Осмотрительные руководители стараются отыскать сторонников новейшей концепции где это только может быть, они кооперируются с суровой оппозицией, получая возможность в случае необходимости нейтрализовать ее. Подбор людей и коалиционное управление — вот рычаги, которые высший менеджмент употребляет для направления и координации стратегии компании.
  8. Сознательно вырабатывайте упругость. Нереально предсказать, в какой форме и когда возникнут различные опасности либо способности. Менеджеры должны решать деяния, направленные на увеличение гибкости организации, также иметь в резерве ресурсы, обеспечивающие ее поочередный рост в подходящих критериях.
  9. Пробные шары. Забрасывайте их для проверки вероятных вариантов и предложений.
  10. Сконцентрируйтесь и оформите официальные обязательства. Часто исполнительная власть целенаправленно оставляет начальные мотивированные установки неопределенными, а обязательства — исключительно в общих чертах, чтоб после сбора инфы либо заслуги согласия использовать авторитет для принятия более определенных формулировок.
  11. Будьте готовы к неизменным переменам. Умейте стремительно поменять фокус и стимулы, чтоб по мере надобности поменять устоявшиеся стратегические направления — это более тяжелое и очень принципиальное психологическое состояние.
  12. Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Сила стратегии не в ее логической строгости и чистоте, а в ее возможности завладеть инициативой, правильно действовать в неожиданных критериях, отлично перераспределять ресурсы в случае возникновения новых способностей.

Aнатoлий Тимoфeeвич Зyб — доктор кафедры теории и тeхнолoгии управления факультета гocударственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, спец в области корпоративного управления и стратегического менеджмента, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»