Индикаторы эффективности управления компанией– высочайшие экономические характеристики, устойчивое положение нарынке, конкурентоспособность, стабильность. Книмже можно отнести специальные характеристики: результативность служащих, низкая текучесть кадров, удовлетворенность илояльность персонала, соблюдение дисциплины иотсутствие конфликтов. Ксожалению, один незапятнанный оклад невсостоянии этого обеспечить; он также неоказывает подабающего стимулирующего воздействия насотрудников. Вот поэтому появились различные системы премирования, основная задачка которых– мотивировать работников, побуждать их, выражаясь официально, надальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала какнельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.
Каквидно изназвания, прииспользовании таковой системы персонал получает засвою работу оценки, илибаллы. Они демонстрируют, каковы возможности, проф рост каждого сотрудника идругие свойства: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать вкоманде ит.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.
Прибалльной системе премирования следует учитывать главный момент: постановка задач, планирование работы иподведение итогов привязаны квыполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению иорганизации вцелом.
Проект поразработке ивнедрению новейшей системы стимулирования иоплаты труда (ее модель схематично показана нарисунке) просит нетолько роли профессионалов HR-подразделения, ноиподдержки управления компании ифункциональных служб, азначит– ихзаинтересованности. Дляуспешного выполнения проекта необходимо сформировать рабочую группу, способную учитывать все особенности деятельности организации. Так, присоздании системы управление должно учесть общую стратегию, планы, политику предприятия ит.д. Соответственно, главы подразделений сформировывают определенные задачки дляотделов исотрудников, требования ккачеству работы исвоевременному выполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, эталоны ипроводит мониторинг уровня оплаты труда всвоем секторе рыночной экономики. Принципиально, чтоб дискуссировалась работа, связанная сдолжностными обязательствами, анесами сотрудники. Дляобъективности рассредотачивания стимулирующих выплат вкомпании создается балансовая комиссия, состав которой избирается обычным большинством голосов наобщем собрании трудового коллектива сроком наодин год.
Набросок
Модель балльной системы стимулирования персонала
Приразработке характеристик результативности каждого бизнес-процесса нужно придерживаться последующих правил, чтоб избежать конфликтов:
- Следует сформировывать точные требования пооценке должностей.
- Набор характеристик должен содержать нужное ихколичество дляобеспечения настоящего управления бизнес-процессом.
- Каждый показатель должен быть измеримым.
- Система характеристик должна быть гибкой, т.е. изменяться взависимости отфункциональных способностей подразделения.
- Фонд стимулирующих выплат вподразделении должен формироваться наоснове достижений стратегических задач компании, аненаоснове цифр запрошлый период.
- Общая сумма стимулирующих выплат неможет превосходить размера «стимулирующего» фонда.
Чтоб оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязательств, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль иучет выполненной работы. Принципиально, чтоб конкретный управляющий высказывал свое мировоззрение окачестве работы сотрудника, благодарил захорошую работу, давал конструктивную критику, если понекоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. Покаждому изкритериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная идр.), вкоторой описаны точные свойства длякаждого избаллов. К примеру, «0» ставится вследующих случаях:
- работа (соответственный пункт) непредставлена вустановленные сроки;
- допущены ошибки впредставленных документах (качество);
- отклонение отстандарта (качество);
- обоснованные претензии состороны управления.
Приобретенные баллы фиксируются вспециальных оценочных бланках, чтоб, подводя итоги, комиссия пораспределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла найти определенный размер приза. Так как такие задачки, каксоставление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/илиформирование перечня кадрового резерва, могут быть разовыми, как следует, наименования работ ипоказатели оценки поним формируются помере необходимости. При этом хоть какой работник компании вправе ознакомиться соценкой своей проф деятельности ипринесогласии подать заявление наапелляцию, чтоделает данную систему вознаграждения справедливой.
Валерий Чемеков,
кандидат психических наук, один изведущих профессионалов ипрактиков погрейдированию,
оценке иразвитию персонала вРоссии иСНГ, проф тренер икоуч, создатель ряда статей
вкадровых повторяющихся изданиях
Подход создателя коценке вклада персонала иопределению размера премий имеет право насуществование. Ведь отлично известны ишироко используются технологии KPI, основанные наобъективных, аглавное– измеримых аспектах: объемах продаж, денежных показателях, сроках ипр. Мы знаем, чтотакие характеристики применимы кслою работников, которые впрямую наних оказывают влияние,– к«белым воротничкам», топ-менеджерам. Ачтоделать соценкой труда тех, кто«отдален» отэкономических иоперационных процессов компании? Так, работники бэк-офиса неимеют SMART-задач, и, вотличие оттруда менеджеров, вклад «клерков» (к примеру, бухгалтеров, кадровиков ит.п.) трудно оценивать спомощью беспристрастных критериев. Нокакже найти степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная встатье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязательств иколичество затраченного приэтом труда.
Создатель предлагает косвенный подход– балльную оценку, которая все почаще применяется впрактике вознаграждений.
Непременно, такая оценка лична, так как базирована наэкспертном мировоззрении, но ее объективность обеспечивается работой целого коллектива– балансовой комиссии. Не считая того, создатель справедливо отмечает, чтоуспех таковой технологии зависит отвключенности управляющего: его роли нетолько вмероприятиях пооценке, ноивпостановке целей иежедневном контроле надработником. Таким макаром, методика вдохновляет управляющих быть заинтересованными впроцессе управления иответственнее подходить коценке труда подчиненных. Ценно ито, чтоработник знает, зачтоему начислены илиненачислены баллы, т.е. получает оборотную связь освоем труде.
Совместно стемчитателю хотелосьбы созидать, каковой механизм (аспекты) начисления баллов, икакопределяется наибольшее число баллов наподразделение. Разумеется также, чтоневсе аспекты оценки имеют схожую временную перспективу. Так, задачки планирования ипроекты– «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование перечня кадрового резерва» и«планирование карьерных лестниц»– могут ставиться некаждую неделю идаже некаждый месяц, а, к примеру, ежеквартально, итогда вознаграждение поэтим аспектам может быть также квартальным.
Создатель указала нанесколько объектов оценки, главный изних– степень выполнения должностных обязательств, атакже количество икачество труда. Если считать, чтостепень выполнения обязательств иколичество затраченного труда– это одно итоже, иименно это измеряется спомощью методики, тооценка свойства труда остается заее рамками. Аведь аспект свойства труда очень животрепещущ дляработников, длякоторых этот инструмент предназначен.
Вст.135 Трудового кодексаРФ обозначено: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат инадбавок компенсационного нрава, втом числе заработу вусловиях, отклоняющихся отнормальных, системы доплат инадбавок стимулирующего нрава исистемы премирования инсталлируются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами всоответствии струдовым законодательством ииными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».
Потому данная система тщательно описывается всоответствующем локальном документе (эталон см. вприложении). Положение обалльной системе премирования персонала состоит изследующих разделов:
- Общие положения.
- Порядок установления стимулирующих выплат.
- Порядок лишения стимулирующих выплат.
- Деятельность комиссии пораспределению выплат стимулирующего нрава.
- Заключительные положения.
Оценочные бланки покаждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму сграфами: наименование должности, наименование работ, аспект оценки, баллы (планируемые ифактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы служащих поитогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, потом суммируются все баллы покаждому бизнес-процессу. Цена 1-го балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется методом деления суммы стимулирующих выплат подразделения наобщее количество баллов поподразделению (начисло его работников). Наглядно можно представить ввиде формулы:
где Sстим. сотрудника– стимулирующие выплаты накаждого сотрудника, сумма вруб.;
Sстим.– стимулирующие выплаты наподразделение, сумма вруб.;
Bбаллов– наибольшее число баллов поподразделению;
Кбалл сотрудника– число набранных сотрудником баллов.
Разглядим пример.
Фонд стимулирующих выплат дляотдела персонала– 60000руб.
Численность отдела: Три человека.
Шкала соценками 2-балльная (дляпростоты): 0– несделано, 1– изготовлено безнареканий.
Наибольшее число баллов покаждой должности вкаждом подразделении должно быть равным; вданном случае оно составляет Четырнадцать баллов.
Управляющий отдела персонала (1) набрала Двенадцать баллов.
Менеджер поперсоналу (2) набрала 10баллов.
Спец покадрам (3) набрала 13баллов.
Наибольшее число баллов поподразделению: Четырнадцать ? Три = 40 два балла.
Врезультате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую надбавку кдолжностному окладу сотрудника:
Sстим. сотрудника (1) = Шестьдесят 000 : 40 два ? Двенадцать = 17143руб.
Sстим. сотрудника (2) = Шестьдесят 000 : 40 два ? 10 = 14286руб.
Sстим. сотрудника (3) = Шестьдесят 000 : 40 два ? Тринадцать = 18571руб.
Итого поподразделению (отдел персонала): 50000руб.
Дальше эти суммы накаждого сотрудника указываются впротоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими назаседании. Выплаты работникам выполняются наосновании приказа управляющего компании.
Если ассоциировать балльную систему спопулярной сейчас системой KPI’s (отангл. Key Performance Indicators), тоключевые различия этих систем состоят вследующем:
- вбалльной системе количество характеристик неограничено несколькими (обычно 3–5) главными показателями эффективности;
- балльная система опирается напоказатели выполнения должностных обязательств, аненаабстрактные KPI;
- начисление баллов независит отсотрудников, занимающих высочайшие должности илиоказывающих огромное экономическое илифинансовое воздействие напоказатели компании, так как баллы зачисляются незадостижение целей, азавыполнение функций. Потому результаты «клерков» бэк-офиса несильно зависят отрезультатов «белых воротничков», которые зарабатывают средства.
Внедрение балльной системы дляоценки результативности работы имотивирования персонала, невзирая насложность ивысокие требования кквалификации служащих, проводящих оценку, приправильном применении содействует созданию атмосферы справедливости вовзаимодействии управляющего иподчиненных, провоцирует рост ответственности исамостоятельности, увеличивает удовлетворенность служащих выполняемой работой иихприверженность собственной организации иподразделению. Оценивая персонал таким макаром, управляющий может повысить эффективность предприятия иуспешно им управлять, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти отоценочных инструментов ксистеме управления персоналом.
Приложение
Эталон положения остимулировании персонала
Татьяна Скоробогатова — эксперт журнальчика «Кадровик»