Цель деятельности хоть какой компании заключается аква ординарном утверждении— компания должна зарабатывать средства своим акционерам (обладателям). Все остальное— миссия, соц ответственность, видение, обязанности перед обществом— вторичное формирование, так сказать, более высочайший уровень потребностей компании.
Зарабатывание средств для существования иразвития— вот основная цель изадача. Потому все инструменты управления компанией должны быть ориентированы наповышение рентабельности компании. Оценка персонала— втом числе.
Входе собственной эволюции оценка персонала прошла несколько шагов.
Шаг 1
Вначале оценка персонала была внашем обществе как приспособленное продолжение аттестации персонала. Один раз вгод (напредприятиях ссохранившимся русским мироощущением— один раз вдва года) весь персонал учавствовал воценке персонала, и, как это было впору аттестации, все благополучно еепроходили. Единственная цель таковой оценки состояла только втом, чтоб отсеять неугодных, неуспешных либо совершенно ужнеадекватных.
Оценка персонала как один изинструментов управления компанией должна быть ориентирована наповышение рентабельности
Кслову сказать, рвение поделить служащих накатегории присуще идругим шагам развития оценки, окоторых пойдет речь ниже. Итак, аттестационная форма оценки похожа насвоеобразный большой фильтр, который просто отсеивает ненадобных инеразбивает накатегории оставшихся.
Роль персонала вданной форме оценки— обосновать свою тождественность коллективу, показать познание определенных руководящих документов исоответствовать неким соц иадминистративным нормам компании (неопаздывать наработу, сдать испытания понормативной базе, получить советы, пройти заседание комиссии).
Для персонала смысл таковой оценки сводился квыполнению глупой, нонеочень трудной процедуры.
Роль менеджмента— принять роль ваттестационной комиссии, поставить подписи под всеми документами.
Роль эйчара при таковой форме оценки— выполнение только кадровой процедуры изаполнение неотклонимых, ноневажных для деятельности компании документов. Ключевое подразделение вHR-структуре— отдел кадров.
Шаг 2
Последующим шагом шло углубление процесса разделения персонала. Оценка всвоей новейшей форме демонстрировала, что существует возможность нетолько формально найти, подходит работник компании либо нет, ноиразделить персонал нанесколько групп постепени удачливости (либо как вариант— постепени соответствия требуемым нормам).
Русская уравниловка таким макаром совсем уходила впрошлое. Новенькая форма оценки позволяла добиваться индивидуализма воценке персонала и, главное, поощрять личный, анегрупповой вклад вразвитие компании. Таким макаром, оценка освятила нетолько конкурентнсть меж организациями либо меж отделами, ноимежду самими сотрудниками всередине подразделения.
Принцип деления персонала нагруппы существует ипоныне. Основная цель таковой формы оценки— признание наград персонала либо (взависимости отакцента) избрание меры наказания взависимости отстепени несоответствия сотрудника нормам истандартам оценивания.
Прибегая кпомощи оценки персонала только один раз вгод, нереально повысить эффективность управления персоналом
1-ое интенсивно рекламируется при хоть какой коммуникации сперсоналом, 2-ое прячется, нонеменее интенсивно дискуссируется недовольным оценкой персоналом.
Роль персонала вданной форме уже несводится кпассивному следованию инструкциям. Сейчас отперсонала требуется проявлять самостоятельность исоревновательность. Все немогут быть наилучшими. Наилучшими могут быть только немногие.
Роль менеджмента— выстроить подчиненный персонал всоответствии сошкалой оценки. Таким макаром, каждый управляющий получает возможность выделить наилучших иполучить основание для ихвознаграждения. Также руководители сейчас имеют основание увольнять или ущемлять права иинтересы аутсайдеров, мотивируя это низкой оценкой.
Роль эйчара при данной форме оценки также претерпевает конфигурации. Сейчас для проведения оценки нужно пройти шаг внедрения: создание модели иплана оценки, подготовительного доведения требований ипроч. Также возникает шаг следующей обработки результатов. Акцент вдеятельности HR-подразделений ставится наподбор. Отдел подбора— ключевое звено вкомпании, использующее данную форму оценки.
Шаг 3
Очередной шаг развития оценки персонала— доведение спомощью оценки определенных принципов иправил. Тоесть оценка становится методом внедрения конфигураций, элементом оптимизации идейственным инвентарем управления персоналом. Если ранее сотрудник получал только оценку собственной работы (результатов, компетенций), тотеперь оннетолько осознает, какой конкретно итог должен быть достигнут, ноикаким методом это должно быть изготовлено.
Можно сказать, что данная форма оценки регламентирует метод, каким сотрудник должен демонстрировать свою лояльность. При этой форме оценки начинают работать университеты компетенций, внедряются спец исложные втехнологическом плане методы оценки (ассесмент-центры), оценивается нетолько область познаний, ноинавыки, поведенческие стереотипы. Предшествующий опыт стремительно устаревает, потому нужно повсевременно учиться.
Квартальная система оценки воспринимается персоналом как более справедливая посравнению сежегодной
Роль персонала при таковой форме оценки состоит вактивном самообучении установленным эталонам поведения. Уже недостаточно просто приносить прибыль, необходимо при всем этом проявлять лояльность, показывать активную актуальную позицию, стремиться кновым познаниям иумениям.
Роль менеджмента— держать под контролем нестолько итог, сколько метод его заслуги. Отлинейного менеджера требуется сейчас нетолько познание собственной работы, ноипонимание основ управления персоналом. Роль персонала повсевременно увеличивается (нестолько роль отдельного сотрудника/личности, сколько роль персонала как ресурса/фактора производства), как следует, нужно обладать действенными инструментами управления человеческими ресурсами.
Роль эйчара— создавать систему ценностей, внедрять конфигурации, обеспечивать бесперебойное функционирование этой системы. Другими словами, HR-подразделения
при работе данной формы оценки— уже нестатисты, фиксирующие характеристики соответствия персонала необходимым характеристикам, аинженеры, обеспечивающие нужный уровень активности служащих, ихразвития, оценку удачливости ихработы икорректировку метода поведения.
Издесь оценивается уже нетолько итог работы, ноистарание персонала подостижению этого результата. Ключевое подразделение вHR-структуре— отдел обучения.
Сопутствующие элементы оценки
Напротяжении всего процесса эволюции целей иформ оценки сама процедура дополнялась разными сопутствующими элементами. Так, для увеличения объективности результатов насамых ранешних шагах оценка персонала вобрала всебя функцию оценки зафиксированного денежного результата деятельности (более нередко применяется вбизнес-подразделениях, где учет личных денежных характеристик ведется покаждому сотруднику). Вбольшинстве случаев денежный показатель— единственный беспристрастный показатель вовсей структуре оценки персонала.
Для увеличения заинтригованности персонала впроцедуре оценивания коценке привязываются бонусные выплаты. Очередной метод повысить мотивацию персонала— привязка способности увеличения покарьерной лестнице китогам оценки. Не считая того, есть разные праздничные мероприятия поитогам оценки, достоинства вобучении для наилучших идр.
Для внедрения квартальной оценки нужна глобальная перестройка многих внутренних процессов ипроцедур, начто некаждая компания готова пойти
Содной стороны, это помогает повысить заинтригованность персонала витогах оценки, носдругой— сформировывает платформу для злоупотреблений. Излишнее поощрение поитогам оценки провоцирует кмахинациям. Иесли денежный итог поменять довольно трудно, тооценки покомпетенциям, оценку непрямых результатов деятельности (общие оценки выполняемых сотрудником процессов— качество, скорость работы, уровень проф подготовки) можно поменять как вбольшую, так именьшую стороны. Ичем больше удельный вес нефинансовых характеристик, тем больше возможность для махинации, тем наименее достоверными могут быть результаты оценки.
Ксамой процедуре оценки нередко привязывают процесс рассредотачивания либо каскадирования целей организации наследующий оценочный период, что позволяет ускорить саму функцию оценки, провести еевболее сжатые сроки, атакже наполнить оценку целями организации
Ценности компании икритерии оценки
Также нужно учесть таковой фактор, как соответствие критериев оценки имеющимся реальным потребностям компании иуровню осознания линейных менеджеров. Ценности вразвитии компании итекущая ситуация нарынке изменяется, соответственно должны изменяться икритерии оценки.
Если докризиса Две тыщи восемь года таковой параметр, как «лояльность», был очень важен (текучесть персонала вряде отраслей инаправлений достигала 30–40% вгод), товсовременных критериях данный показатель уже нетак важен. Персонал стал больше ценить стабильность иоказался наименее размещенным ксмене работы. Как следует, лояльность неосуществляет той диагностической функции, какую она делала ранее. Ееможно поменять наболее животрепещущий аспект.
Нужно признать, что непростая система оценки ненаходит осознания улинейных менеджеров. Рядовому руководителю проще оценивать собственных служащих повполне понятным бытовым офисным признакам: делает либо невыполняет сотрудник бизнес-план, опаздывает наработу либо нет, остается работать сверхурочно либо старается уйти пораньше. Для обыденного менеджера трудно соизмерить такие понятия, как компетенция икомпетентность собъемом продаж, ростом толики рынка либо коэффициентом кросс-селинга.
Квартальная оценка персонала востребует отруководства неизменного роли иполного вовлечения вомногие процедуры
Стимулирование персонала кактивной работе спомощью оценки проявляется только конкретно перед процедурой оценивания. Поначалу целый год работаем постаринке, апотом, перед самой оценкой, вспоминаем ометодах ипринципах оценки.
Беря во внимание, что периодичность оценочных процедур достаточно низкая (вбольшинстве случаев Один раз вгод), тоработоспособной такую функцию именовать никак нельзя. Совсем разумеется, что, прибегая кпомощи оценки персонала только один раз вгод нереально повысить эффективность управления персоналом. Для внедрения нового способа требуется увеличение частоты повторения.
Животрепещущие препядствия оценки персонала
Выделяют последующие текущие задачи оценки персонала:
1) недостоверность приобретенных итогов оценки (в особенности для представителей бэк-офисов);
2) сложность или оторванность отбытового уровня характеристик оценивания;
3) неприятие персоналом моделей поведения, покоторым оценивается каждый сотрудник.
Полагаю, что текущие трудности можно решать последующими методами:
- для увеличения объективности результатов необходимо внедрять контрольные иперепроверочные процедуры: расширять список лиц, принимающих роль воценке сотрудника (добавлять оценку коллег, многофункциональных управляющих, внутренних ивнешних клиентов), внедрять дополнительные более четкие способы оценивания (ассесмент-центры);
- для улучшения осознания принципов оценивания следует проводить глубокую предварительную работу: внедрять соответственное обучение впрограммах школы менеджера, увеличивать квалификацию управляющих засчет исследования HR-функционала;
- для внедрения новых моделей поведения требуется усиленный контроль запроцессом реализации бизнес-целей
каждого подразделения: требуется внедрение моделей поведения, нужна автоматизация процесса рассредотачивания задач иучета результата, необходимо сформировывать вфункционале каждого управляющего блок только контролирующих функций.
При всем этом вышеперечисленные методы потребуют значимых трудовых ивременных издержек отHR-подразделения. Причина втом, что обозначенные методы неустраняют причину возникающих заморочек, атолько ихследствия. Для устраненияже обстоятельств нужно принципно поменять подход коценке. Адля этого необходимо решение, позволяющее поменять саму ситуацию, вкоторой появилась неувязка:
1. Поначалу следует внедрять систему KPI характеристик вработу каждого подразделения. Без точных измеримых критериев эффективности нереально провести беспристрастную оценку персонала. Вэтом вопросе неможет быть компромиссов. Следует определять все, отчего зависит работа компании. Только тогда можно осознать, где конкретно недоработка икакие конкретно деяния привели куспеху. Оценка покомпетенциям, кпримеру, неспособна дать беспристрастную картину повсему персоналу, так как не много кто излинейных менеджеров способен отличить компетенцию откомпетентности, неговоря уже остепени ихпроявления уразных служащих. Для оценки покомпетенциям более подходит ассесмент-центр.
2. Потом необходимо поменять периодичность проведения оценки— идет речь овнедрении ежеквартальной оценки деятельности. Годичная форма годится только при внедрении вкомпании культуры оценивания служащих. Вдальнейшем частоту оценки необходимо наращивать, если, естественно, компания собирается спомощью оценки увеличивать эффективность собственной деятельности.
3. Потом— бонусный фонд, имеющийся укомпании (идет речь нетолько оденежном поощрении, ноиобактуальных тренингах исеминарах, расширении возможностей, перераспределении клиентов ипроч.), должен распределяться умеренно меж сотрудниками разных подразделений. По другому окажется, что часть подразделений незаинтересована воценке иучаствует вней формально. Формализм 1-го преобразуется внеискренность многих.
4. Следующее— сотрудники, получившие наивысшие баллы поитогам оценки, обязаны иметь возможность выбора метода собственного поощрения. Нельзя давать полностью всем победителям возможность пройти дополнительный курс способностей ведения переговоров. Это может быть совсем неактуально. Естественно, все предпочтут средства. Ноактуальные ипрактичные занятия могут привлечь внимание персонала. Вот для вас икарта прямых предпочтений персонала. Сходу станет понятно, какие способы мотивации вправду работают, анакакие направления средства расходуются напрасно.
5. Далее— метод поощрения наилучших служащих следует выбирать неперед окончанием процедуры оценки инеперед ееначалом, асразу после окончания предшествующего цикла. Персонал должен заблаговременно знать, чем конкретно его будут поощрять захорошие результаты. Тогда втечение всего цикла выполучите заинтересованный иработоспособный персонал.
Достоинства квартальной оценки
Раздельно следует тормознуть напреимуществах, которые дает квартальная система оценки посравнению сежегодной:
1. Сотрудник сходу лицезреет прямую зависимость меж нынешними действиями изавтрашним результатом. Нет эффекта «отложенного вознаграждения» («тысделай на данный момент свою работу отлично, апотом, через год, получишь заэто бонус»).
2. Сотрудник, пришедший вкомпанию вконце года либо вовторой половине года, или несможет принять роль вежегодном бонусировании идолжен будет ожидать более одного года, или его роль будет восприниматься «старичками» как безосновательное, потому что они для роли вбонусе отработали год, аон— несколько месяцев. Введение понижающих коэффициентов для «осправедливливания» системы выплат только усложнит ситуацию. Квартальная система позволяет уменьшить срок ожидания иускорить процесс «включения» нового сотрудника.
3. Усотрудника, получившего низкую оценку, есть возможность оперативно оказывать влияние насвой итог иисправлять ошибки втечение нескольких недель, недожидаясь нового годового цикла.
Квартальная система оценки позволяет оценивать нетолько уровень достигнутых результатов, ноивидеть динамику конфигураций свойства работы сотрудника
4. Управляющий получает возможность оценивать результаты сотрудника каждый квартал икорректировать его работу практически врежиме он-лайн, анеожидать окончания года для подведения итогов.
5. Квартальная система оценки нетолько позволяет оценивать уровень достигнутых результатов, ноивидеть динамику конфигураций свойства работы сотрудника, анеполучать «среднюю попалате» эффективность работы загод. Персонал лучше ощущает сезонные колебания рынка, аменеджмент получает основания для более разумного рассредотачивания годичных планов покварталам.
6. Сотрудники, желающие уволиться, увольняются сходу, анеожидают конца года. Таким макаром, снимается эффект «волны» увольнений после бонусных выплат. Сокращается авральный период для служащих отделов подбора.
7. Квартальная система оценки воспринимается персоналом как более справедливая посравнению сежегодной, так как призы имеют шанс получить все сотрудники, работающие вкомпании. Нивелируется основание для представления, как будто управление сберегает навыплатах уволившимся сотрудникам.
8. Существует возможность оперативно поменять формы икритерии оценки, прививая под текущую ситуацию набор характеристик оценивания. Нет ситуации, когда вконце года оценивают сотрудника попараметрам, которые уже издавна неактуальны нидля персонала, нидля самой организации.
9. При квартальной системе оценки наименее ощущается зависимость приза отуровня инфляции. При каждогодней оценке согласованные сначала года ранее фонды могут быть обесценены инфляцией.
Каждомесячная система оценивания имеет еще больше выраженные достоинства, ноеевнедрение следует проводить только после внедрения инормального функционирования напротяжении года квартальной системы оценки.
Взаключение
Желаю направить внимание, что данная мысль содержит ряд существенных проблем, скоторыми придется столкнуться HR-службе.
Для внедрения данной «задумки» нужна глобальная перестройки многих внутренних процессов ипроцедур, начто некаждая компания готова пойти. Для начала следует ввести автоматическую систему учета результатов работы. Аэто само посебе содержит колоссальный кусочек методологической работы исопровождения состороны IТ-служб. Дальше следует «переточить» процессы принятия решений топ-менеджментом
компании, ведь согласование бонусных фондов, утверждение бюджетов, выбор наилучших, конкретное роль воценке персонала напостоянной основе— все это востребует отруководства неизменного роли иполного вовлечения вочень многие процедуры. Даинепосредственно HR-служба должна перестроить многие свои процессы, сдвинуть акценты вработе, может быть, отрешиться отнекоторых направлений ифункций.
Валентин Ким — независящий консультант по вопросам HR, эксперт журнальчика "HRM"