Креативность— это просто создание связей меж вещами. Творческие люди могут связывать различные куски опыта исинтезировать что-то новое. Это происходит так как они пережили иувидели больше, чем другие, либо так как они больше обэтом размышляют.
Стив Джобс
Главной фигурой внаши деньки становится тот HR, который способен быть бизнес-партнером иповысить эффективность внедрения новых бизнес-моделей— другими словами, облегчить иускорить конфигурации.
HR-бизнес-партнер— кто это?
Невзирая наразные толкования термина, мыпонимаем под позицией HR-бизнес-партнера профессионала, который обладает икомпетенциями HR’а, иглубоким, многосторонним осознанием бизнеса компании вцелом.
HR-бизнес-партнер, стратегический партнер, внутренний консультант (trusted advisory)— это неоценимый ресурс нарынке, который поддерживает иразвивает стратегию компании ипри этом имеет конкретное воздействие наперсонал.
Мыубеждены, что эволюция роли HRворганизации— процесс, который можно синергично развивать как изнутри, так иизвне.
Мыхотим познакомить вас спростым инвентарем, который HRможет использовать вравной степени как для нахождения общего языка стоп-менеджментом, так идля управления персоналом.
Идет речь ошаблоне (канве) бизнес-модели, разработанном Александром Остервальдером. Мыдоработали этот инструмент для внедрения HR’ом внаших компаниях иназвали Бизнес-модель для HR-бизнес-партнера (BM4 BP).
Как минимум, ценность этого удобного инструмента заключается втом, что онпомогает руководителям иHRговорить наодном языке, атакже доступно исогласованно передавать другим работникам компании еебизнес-модель, тщательно описывая все ееэлементы ивзаимосвязи.
Понятно, что исполнительская деятельность становится существенно более действенной, если каждый сотрудник имеет огромную картину, чем представление освоей деятельности, ипонимает, начто вбизнесе оказывает влияние его личный вклад. Это собственного рода организационный цемент, связывающий отдельные кирпичики компании. Такие мероприятия важны идля увеличения мотивации каждого отдельного сотрудника засчет вовлеченности, идля улучшения взаимодействия меж сотрудниками иподразделениями, идля профилактики таковой всераспространенной организационной патологии, как рассеивание целей компании.
Итогом соответственной деятельности внутреннего консультанта становится тот факт, что управление компании начинает гласить оперспективах наобщем для всей организации языке, систематически глядит наобщую картину бизнеса, включающую все элементы ивзаимосвязи. Аэто позволяет каждому отдельному сотруднику икомпании вцелом развиваться.
Командное создание конфигураций иинноваций для бизнеса
Вэтой статье ябы желал ввиде точных алгоритмов представить креативный инструмент сиспользованиемб-модели— командное создание конфигураций иинноваций для бизнеса. Используя его для проведения совещаний попоиску новых мыслях иподходов, можно нетолько открывать командный ииндивидуальный творческий потенциал (развитие компетенций, связанных скреативностью ивнутренним предпринимательством; янеоднократно слышал запросы откомпаний: что сделать, чтоб сотрудники задумывались как собственники?), ноизасчет вовлечения менеджмента производить установку позитивно принимать конфигурации и, как следствие, заражать ейвсю вертикаль подчиненных. Сотрудники становятся предпосылкой конфигураций, ане«жертвами» ихпоследствий.
Инструмент вовлечения— принципиальный, новсеже сопутствующий HR-эффект.
Какие бизнес-возможности открывает пред нами анализ взаимосвязей вбизнес-моделях?
Насегодняшний денек нидля кого несекрет, что повысить прибыльность бизнеса способен тот, кто использует новые, незамеченные ранее способности. Кпримеру, уникальная ниша, неслыханная до этого схема партнерства либо инноваторские каналы сбыта.
Новые рыночные игроки внынешних критериях могут просто откусывать кусочек пирога гигантов, которые инвестируют время иденьги нанеправильные для развития бизнеса вещи. Но одной блестящей идеи недостаточно. Принципиально проанализировать, каким образом новенькая мысль сумеет воздействовать наструктуру бизнеса. Адля этого ярекомендую проследить связи вбизнес-модели, используя особый шаблон.
Вамже, дорогой читатель, япредлагаю накаждом изэтапов отвечать навопрос «Как сконструировать данный элемент для моей компании?»
Это сделает лучше осознание модели ипривнесет практичность вчтение статьи.
Клиенты
Возможность разложить все элементы компании пополочкам ипереосмыслить, как мыведем бизнес, начинается конкретно сэтого элемента. Кто наш клиент? Ответ наэтот вопрос часто нетак очевиден.
Отпотребностей наших возможных клиентов мыотталкиваемся, создавая компанию. Иглавный показатель того, как мыпреуспели вудовлетворении ихпотребностей,— это средства клиентов, которые они заплатили занаши продукты и/либо услуги. Иногда для получения дохода есть смысл предоставить бесплатные услуги. Неплохим примером тому является Facebook. Число его бесплатных юзеров перевалило замиллиард, что позволяет социальной сети получать доход отрекламы, приложений иисследований.
HR-бизнес-партнеру стоит направить внимание наследующие тезисы:
- есть разные категории потребителей, иимнеобходимы различные ценности, разные каналы сбыта либо отношения;
- определенная категория потребителей способна платить затеили другие продукты либо услуги, другаяже категория возможно окажется неплатежеспособной;
- категории клиентов стоит различать поэтому, сколько компания может наних заработать.
Часто нанекоторые вопросы ответы числятся уже издавна данными. Анекоторые никогда незадают для себя эти вопросы, считая, что ихдело малюсенькое. Ииз-за этого ихдеятельность фактически ничего непривносит вповышение конкурентоспособности компании.
Анаэту мельницу должен лить воду каждый сотрудник, независимо отего функций. В особенности если компания стремится занять лидирующую позицию нарынке.
Кто наш основной клиент? —вопрос нетакой конкретный. Онем спорят топ-менеджеры
ивладельцы многих удачных компаний. Ведь ресурс ограничен, аклиентский ряд часто длиннющий. Вопрос, куда приложить основной ресурс, становится решающим для стратегии фаворита нарынке. Желание посиживать надвух иболее стульях очень популярно, нонапрактике неприводит куспеху.
Кпримеру, перед многими автоконцернами появляется вопрос: ктоже все-же
ихклиент— конечный юзер выпускаемых авто либо автодилеры? Казалосьбы, ответ предельно ясен: ите, идругие. Нонужен ценность. Апосле того, как стратегически принципиальный ответ дан, фуррор зависит отпонимания его всеми работникам компаниии, авособенности теми, кто поближе кэтому клиенту.
Предоставленная ценность
Вданном случае идет речь обо всем наборе продуктов иуслуг компании, обихценности для клиентов, всравнении стоварами иуслугами соперников. Хоть какой организации следует стремиться ктому, чтоб ценность еетоваров превосходила ценность продуктов других игроков рынка. Аценность эта может выражаться вкачестве, удобстве, стоимости, дизайне, статусе, понижении издержек либо рисков ипр.
Попытайтесь научиться уделять свое внимание, как доступно компании определяют свою потребительскую ценность, чтоб клиенты были чувствительны кней. Кпримеру, возьмем формулировку «комплексно-интегрированные услуги». Вот вывстали сейчас сутра ипоняли— для вас нужна комплексно-интегрированная услуга!
Каналы сбыта
представляют собой 5 шагов продвижения кклиенту:
1) информирование оналичии продуктов либо услуг;
2) предоставление клиентам способности вполной мере оценить продукты либо услуги;
3) предоставление клиентам способности приобрести;
4) воплощение доставки продуктов клиентам;
5) обеспечение положительных чувств отпост-продажного обслуживания либо поддержки.
Всоответствии сэтими шагами более всераспространенными каналами сбыта являются:
- личное общение либо общение потелефону;
- доставка;
- точка реализации либо веб-сайт компании;
- социальные сети;
- классические сми.
Атеперь уменя квам есть проверочный вопрос: почему кофе Nesspresso неиспользует обычный канал реализации кофе— через гипермаркеты?
Отношения склиентами
Последующим принципиальным шагом является определение собственного вида отношений склиентами, будь тосамообслуживание, автоматическое взаимодействие или разовая сделка.
Неменее принципиально найти цель этого взаимодействия. Желаетели вызавоевать новых клиентов? Либо удержать старенькых? Либо, может быть, мотивировать старенькых клиентов прирастить объемы закупок?
Понимая цели отношений склиентами, обеспечивающими избранную ценность для наружных (либо внутренних) клиентов, HR-бизнес-партнер сумеет более осознанно проводить эффективную работу сперсоналом.
Главные ресурсы
Различным типамб-моделей нужны различные ресурсы: производителям, обычно, нужны капиталоемкие мощности, акомпаниям-разработчикам— инноваторские сотрудники. Так, идет речь о4 обычных видах ресурсов: сотрудники, вещественные, умственные ифинансовые ресурсы.
Главные виды деятельности
Ихможно поделить нанесколько групп:
- Создание продуктов либо услуг.Для сервисных компаний вэту группу можно включить иподготовку ксервисной деятельности, инепосредственное предоставление услуг.
- Продажа— комплекс мер, который включает продвижение продукта, информирование клиентов опреимуществах продукта либо услуги, рекламирование ипр.
- Поддержкапозволяет слаженно работать вдальнейшем. Кэтой группе можно отнести бухгалтерскую деятельность икадровую политику, и т. п.
Хотелосьбы направить внимание HR-бизнес-партнера вот начто. При бизнес-планировании
очень нередко мыотталкиваемся конкретно отключевых видов деятельности нашей компании, анеотпредоставляемой ценности продукта либо услуги. Но потребителя интересует нечто другое, как ценность, которую онполучит. Авовсе нето, что мыделаем либо неделаем. Впротивном случае может получиться, что мывсего-навсего работаем работу.
Главные партнеры
Партнерство позволяет сделать бизнес-модель более гибкой. При наличии партнеров необязательно заниматься всеми видами деятельности иобладать всеми ресурсами. HR-бизнес-партнер может инициировать вербование подходящих ресурсов снаружи. Илиже делиться спартнерами своими ресурсами.
Так, event-организация, фотостудия ифлористическая компания могут обмениваться клиентами исотрудничать навзаимовыгодных критериях, продвигая друг дружку.
Главные партнеры помогают для вас ввашей деятельности, поаналогии стем как выпомогаете деятельности ваших клиентов. Если вызаглянете вб—модель вашего напарника, тоувидите, что также внесены ваналогичный элемент егоб-модели.
Доходы
Обусловьте:
1) зачто конкретно потребитель готов платить;
2) какой метод оплаты комфортен потребителю.
Предлагаю ряд вариантов оплаты, связанных сихтрадиционным применением наконкретном рынке: ровная продажа, аренда, оплата услуг либо использования (служба охраны, мобильные операторы), подписка (СМИ, инфо-бизнес), брокерские проценты, лицензирование.
Издержки
Инаконец, издержки— неминуемые при работеб-модели расходы. Ихможно рассчитывать после определения перечисленных выше частей.
Для некоторыхб-моделей издержки могут быть решающим элементом.
Шаблон бизнес-модели может показаться обычным, ноэто ценный инаглядный инструмент, с помощью которого HR-бизнес-партнер соображает общую картину бизнеса ипоказывает ееменеджерам, смотрящим узко изсвоих многофункциональных колодцев. Азачастую синергизм эффективности кроется конкретно вудачно простроенных взаимосвязях частей как всамой моделе, так ивдальнейшей практике.
Инструмент командной генерации мыслях
Сейчас мыможем конкретно приступить кзнакомству синновационным инвентарем командной генерации мыслях спомощьюб-модели, легкодоступным внутреннему консультанту. Если внутренний консультант— HR, тоэто будет еще иценным погружением вмаркетинг, вкотором есть целый кладезь инструментов для переноса вHR.
Генерация мыслях стала критичным условием уже недля фуррора, адля выживания компании. Объясню почему.
Если ранее вотрасли была доминирующая бизнес-модель, тотеперь ситуация кардинально поменялась. Наодном рынке могут соперничать различные бизнес-модели, аграницы меж отраслями становятся более размытыми либо исчезают совсем. Втаких критериях задачка инновацииб-модели— поиск новых устройств, спомощью которых можно создавать ценности иполучать прибыль.
Создание альтернатив для принятия управленческих решений иинноваций начинается сидей. Каковыже источники ихнамеренного возникновения, когда нет времени ожидать самопроизвольных инсайтов?
Впроцессе поиска нововведений компания проходит две фазы:
- генерация мыслях (традиционное правило мозгового штурма иобщебиологический закон: чем больше, тем лучше, тем больше шансов появления наилучшей идеи— исамой действенной кандидатуры наееоснове);
- синтез, позволяющий дискуссировать, сочетать ипрорабатывать идеи для получения перечня более жизнестойких альтернатив для принятия решений либо стратегий для заслуги целей.
Сам процесс генерации мыслях также имеет определенной метод:
1) создание команды,
2) погружение,
3) генерация мыслях ирасширение,
4) фиксация,
5) переход кпрототипированию.
Давайте пошагово пройдем потому методу.
- Соберите разнородную команду: различные точки зрения способствую рождению нового. Установите правила мозгового штурма, распределите командные роли.
- Как зажечь команду наинновационной стадии иначать генерировать идеи?
Поначалу нужна активность, направленная навдохновение. Покажите различные успешныеб-модели, пусть они будут издругих сфер. Окрылите фуррором ирасширьте рамку масштаба воображения. Лучше без психостимуляторов. Цель разогревающего упражнения— отрыв людей отбытовых хлопот идемонстрация ихсобственной возможности ктворчеству.
- Дальше мырассмотрим несколько методик инициирования генерации мыслях благодаря использованию шаблона бизнес-модели: подсказки потребителя, эпицентры нововведений, технику вопросов «что, если» идр.
- Фиксация ивизуализация.
Ученые говорят, что человек может изобразить только то, что осознает. Графические изображения содействуют прояснению неясностей как для себя, так идругим. Оно помогает придти кпониманию всеохватывающих заморочек либо явлений (авбизнесе других инет). Воснове этого способа лежит внедрение стикеров снадписями ирисунками всочетании сшаблоном бизнес-модели. Визуализация содействует осознанию, диалогу, творчеству икоммуникации. Мыделаем это всвоей практике виде ОДИ— организационно-деятельностных игр, удобным инструментов для проектирования иразработки нововведений.
- Управленческой команде недостаточно знать, что делать, иуметь это делать. Главное— делать.
Создание макета (облегченное воплощение идеи напрактике) позволяет команде перейти отмыслей, слов, рисунков кдействию, проверить еежизнеспособность ивнести необходимые— продиктованные реалиями— конфигурации. Только тогда мысль начнет приносить пользу бизнесу. Акоманда получит ценнейшее обучения напрактике. На данный момент внепрерывно меняющемся бизнесе необходимы иновые инструменты (при этом, способ работы сб-моделью важнее, чем сама модель) иновые деяния, которые возникают втакой среде обучения.
Методики инициирования генерации мыслях (Firestarters)
Атеперь давайте детально испримерами разглядим несколько методик инициирования генерации мыслях сиспользованием шаблона бизнес-модели.
Такие техники время от времени именуют Firestarters— зажигалки, так как они провоцируют начинать продуцировать идеи снутри шаблонаб-модели.
1. Техника «что если?»
Часто сложность заключается втом, что внутренние барьеры препятствуют нам, обездвиживают воображение, имынеможем представить инноваторскую бизнес-модель. Один изспособов преодолеть застой— попытаться взломать собственные ограничения вопросом «Ачто, если?»
Примеры таких «зажигающих вопросов»:
- Что если… выпредложите свои услуги безвозмездно? (как поменяется реакция/количество потребителей)?
- Что если… выбудете продавать только on-line?
- Что если… для вас нужно будет уменьшить все расходы на10%?
Для разминки выможете предложить самим участникам сгенерировать перечень таких вопросов, которые начинаются сослов «Что если ….»
2. Смена паттерна (англ. «pattern» мыпонимаем как обычный метод деяния).
Смена паттерна обозначает переход отпродукта ксервису, отвладения кдоступу кпродукту (если ранее музыку брали наносителях, тоблагодаря iTunes сейчас музыку почаще берут просто вдоступ).
Нагляден пример Hilti— производителя строй инструментов. Его существующая модель подразумевает продажу через магазины, что неможет обеспечить стратегическое преимущество нарынке. Произошел сдвиг куслуге отпродажи продукта.
Торговцы сейчас продают договоры обслуживания, знают, какими инструментами пользуется компания-клиент, когда они в большинстве случаев выходят изстроя, ичетко это фиксируют. Доход генерируется засчет лизинга инструментов.
Знаменитая GEвсвое время не стала продавать авиадвигатели, начав сдавать ихваренду только навремя пребывание авиасудна ввоздухе. Хотя, выпонимаете, что движки всамолете оставались ивдругое время…
Схожий пример есть ивнашей практике. Производитель светопрозрачных конструкций увидел конкурентноспособное преимущество впредоставлении сервиса конечному потребителю иуспешно трансформировался всервисную компанию, поставив ценность «клиентоориентированность» воснове позиционирования.
3. Сценарное планирование грядущего
Обэтих способах яписал впрошлой статье, посвященной форсайтингу. Сценарное планирование грядущего помогает создавать модели под каждый изсценариев, что отлично дополняет форсайт, делая его более удобным ипроектным. Мыиспользуем данный подход также для генерации альтернатив при принятии решений. При этом нетолько стратегических.
Одним изпримеров является стратегическая сессия вбанке впослекризисный период Две тыщи восемь года, когда только ленивый нестроил прогнозов. Заказчиком была поставлена задачка конкретизации стратегии банка сучетом кризисных явлений итенденций, разворачивающихся как наевропейском, так инаукраинском денежных рынках. При всем этом нужно обсудить несколько сценариев развития событий (лучший, базисный, пессимистический) иконкретизировать задачки поразличным фронтам деятельности банка (исоответствующим подразделениям).
4. Эпицентры нововведений
Источников для идеи поинновации 6изнес-моделей видимо-невидимо. Таким источником может стать каждый структурный блокб-модели. При всем этом преобразования при нововведениях обычно затрагивают идругие структурные блоки. В большинстве случаев запускают процесс такие эпицентры инновации, как ресурсы, предложение, потребитель.
Изменяя сам блок, можно начинать запускать импульсы конфигураций. Резвее всего реагируют блоки, расположенные поближе. Кпримеру, Amazon.com, имея значимый ресурс серверов изанимаясь e-торговлей
всфере В2С секторе, развил новый В2В бизнес, предоставляя этот ресурс компаниям. К примеру, компании Netflix, которая всвою очередь «порвала» рынок телевидения засчет способности подписки наon-line программки.
Впримере Amazon.com эпицентром инновации стал блок «Потребитель», авпримере сNetflix— «Предложение».
5. Голубой океан
Эта мысль Кима иМоборна позволяет создавать новые рынки, заместо того, чтоб соперничать вкровавом красном океане— натрадиционных рынках. Она предполагает изменениеб-модели засчет увеличения ценности клиенту иодновременного понижения издержек, отказываясь отменее ценных предложений.
Традиционный пример воплощения этой стратегии- известный французский «Cirque DuSoleil». Его создатели удалили дорогостоящие составляющие (дрессированных животных ипопулярных артистов). Добавили направленные на определенную тематику шоу, атмосферу феерии иочень отлично подобранную музыку. Исоздали новейшую ценность уже для новых потребителей— быстрее эстетов итеатралов, чем обычного домашнего отдыха. Всвою очередь, это позволило поднять цены набилеты.
6. «Китайский способ» (либо метод copy-paste)
Вспомните слова, приписываемые Стиву Джобсу: профессиональные живописцы выдумывают, гениальные— воруют идеи. Еслиже выперенесете находку изрынка, где она уже стала обычной ипроверена, всвою ветвь, вероятнее всего, это пафосно назовут бенчмаркингом.
Постатистике, половина мыслях приходит как раз через исследование чужихб-моделей. Имеханизм этот неограничивается только копированием либо переносом вдругой контекст (рынок). Нередко реакцией начужую идею может быть ваша полностью новенькая мысль! Это именуют креативным партнерством, новтаком случае создатель первичной идеи может инеузнать, что послужил для вас партнером.
Кпримеру, вавиакомпании Netjets конфигурации были инициированы вблоке «потребительские сегменты». Самый выгодный сектор клиентов для авиаперевозчиков— компании .NETjets задумались: чем можно угодить этому типу клиентов?
Корпоративные клиенты могут совершить перелет одним издвух методов: коммерческим рейсом либо накорпоративном самолете, полученном компанией. Преимуществом первого варианта является относительная дешевизна, носуществует имасса неудобств, связанных снеобходимостью стоять вочередях, совершать пересадки итерять время втерминалах. Вэтом отношении 2-ой вариант, безусловно, удобней. Но далековато некаждая организация готова испособна приобрести свой самолет. Тогда вавиакомпании появился вопрос: как можно получить достоинства собственного самолета ипри этом сберечь?
Врезультате Netjets стала предлагать корпорациям приобрести 1/16 долю самолета. Таким макаром, его обладателями становились Шестнадцать различных организаций.
Ненапоминаетли для вас это знакомый механизм таймшер (англ. timeshare— «разделение времени»)— право каждого обладателя многовладельческой принадлежности воспользоваться ней вотведенное ему время. В большинстве случаев термин «таймшер» применяется посреди совладельцев гостиниц клубного типа вкурортных районах иподразумевает право проживания надолю времени.
Схожий инструмент иновации прижился ивTDбизнесе. Возьмите, кпримеру, коучинг как бизнес-инструмент, «навеянный» полностью небизнесовыми сократовскими вопросами, которые позволялиученику «раскрыть себя всебе».
7. Подсказки потребителя
При выборе новых ценностных предложений воглаву угла должна ставиться потребительская перспектива. Инноваторамб-моделей ярекомендую ориентироваться нетолько насуществующие, ноинановые либо пока неохваченные потребительские сегменты.
Вкачестве примера можно привести компанию Zipcar, которая предлагает кандидатуру владению своим автомобилем— почасовую аренду.
Составление профиля клиента поможет всоздании наилучшего ценностного предложения, атакже более комфортного иподходящего для него типа отношений. Иблагодаря упомянутым мной взаимосвязям выувидите, как могут обменяться другие элементы модели. Так для вас получится лучше осознать, зачто потребитель насамом деле готов платить либо платить больше.
Выбрав одну изуказанных «зажигалок» генерирования мыслях, внутренний консультант сумеет применить еедля фасилитации управленческой команды врамках стратегической сессии илидругой командной работы менеджмента.
Приведем метод инновацииб-модели
сиспользованием способа «Подсказка потребителя». Этот способ оказался последним всписке, но, понашему воззрению, является базисным ибеспроигрышно действенным.
1. Проанализировать существующую модель.
Прогуляйтесь повсем элементам, описанным выше.
2. Отыскать неудовлетворенную потребительскую ценность.
Обычно потребители неполучают ценность почетырем причинам:
- нехватает средств (помните, описывая элемент модели «Издержки», яотметил, что для некоторыхб-моделей издержки могут играть решающую роль?);
- рынок наних неориентирован;
- недостаточно познаний;
- недостаточно времени.
3. Осознать, как удовлетворить эту ценность свыгодой для компании.
Это— процесс генерации мыслях, описанный чуть повыше
4. Сопоставить освеженную модель ссуществующей ипринять решение, какие конфигурации необходимо внести, либо какое новое направление выделить (как вышло впримере CEO Николаса Хайека сдоступным брендом SWATCH вэлитной швейцарской часовой группе SMH).
5. Действовать!
Только деяния дадут Для вас настоящий ответ обистинной ценности избранной инновации для потребителя ионеобходимых корректировках либо отказе отнее. Незабывайте, что-то, что заявляет потребитель освоих возможных желаниях, может несовпасть его следующим голосованием зановое собственной покупкой!
Если ваша позиция идентична сруководством Apple, которое считает исследования представления потребителей оновых продуктах ересью, выможете возвратиться к«коллекции зажигалок», приведенной выше ивыбрать другой метод генерации мыслях, несвязанный симпульсом отклиентов.
Взаключение прорезюмируем цели работы сшаблоном бизнес-модели:
- осознать имеющийся бизнес ивыработать общий язык осознания цельной рисунки усотрудников различных функций;
- новые реалии рынка иновые задачи требуют новых инструментов инавыков; б-модель— инструмент для обучения действием;
- инструмент генерации мыслях исоздания альтернатив;
- сделать обсуждение принципиальных вопросов снутри компании более зрительным ипонятным.
Мыдетально разобрали применение шаблонаб-модели
длягенерации нешаблонных мыслях исоздания альтернатив для принятия управленческих решений. Вышел таковой для себя шаблон для нешаблонных решений!
Андрей Станченко — NRG, редакция журнальчика «HRMagazine»