В большой строительной компании ввели правило: до того как назначить грамотного многообещающего сотрудника на руководящую должность, отправлять его на тренинг по технологиям управления и коммуникаций. После обучения – экзамен. HR-директор разочарованно увидел: «Даже те, кто отлично сдают экзамен, на практике приобретенные познания практически не применяют». Я представила, что, может быть, они не знают, как это делать, и нужно им показать – назначить их «тенью» опытнейших управляющих.
По другому говоря, дать возможность начинающим управленцам следить, как действуют на практике бывалые удачные руководители компании, и заимствовать их приемы. Таковой способ наставничества именуется шедуинг (от британского слова shadow, что в переводе на российский язык значит «тень»). Он неплох тем, что ни от наставника, ни от обучающегося не требуется специальной подготовки либо каких-либо особенных усилий и временных издержек. Просто новичок-управленец проводит рабочее время вкупе с опытным управляющим – прогуливается на переговоры, находится на совещаниях с его подчиненными, смотрит за тем, как в подразделении планируется работа и как управляющий держит под контролем служащих. Словом, обучается в работе. Это иногда действеннее бессчетных объяснений словестно, также теоретических занятий.Во всяком случае, шедуинг совершенно точно ускорит и упростит таковой процесс, как перенос новенькими теоретических познаний на практику. Благодаря простоте и эффективности такового вида наставничества его употребляют время от времени не только лишь для развития и обучения, да и для профориентации и адаптации молодежи. В первый раз это сделали большие компании Америки для студентов последних курсов вузов.
Пример
Компания PwC каждый год организует однодневные ознакомительные стажировки для студентов, которые желают работать в компании. В течение рабочего денька студенты находятся в кабинете, прогуливаются за менеджерами-наставниками, которые владеют развитыми способностями коучинга и нередко ездят в институты страны читать лекции.
Так студенты максимально наглядно и предметно знакомятся с будущей профессией, составляют представление о том, какая работа их ожидает, если они придут в компанию, какая атмосфера царствует в трудовом коллективе. Главное, студенты избавляются от вероятных иллюзий и прикидывают, стоит им идти в компанию на работу, сумеют ли они трудиться в ней. В конечном итоге компания получает юных служащих, которые приходят не бездумно по принципу «Авось получится», а осознанно и трепетно избрали ее в качестве работодателя.
Чтоб шедуинг был очень действенным, учтите и соблюдайте несколько критерий. Тогда меж обучающимся и наставником установятся доверительные дела (без их нереально) и наставник будет вправду передавать познания и умения начинающему.Гласит:Надежда Чубарова— исполнительный директор по персоналу Avon в Восточной Европе
Внедряя шедуинг, столкнетесь с 3-мя неуввязками. Но они решаемы
1-ая неувязка состоит в том, что рабочий денек и у ментора, и у ученика расписан практически по минуткам. Потому когда они начинают обговаривать график наблюдений, каждый тянет одеяло на себя, пытаясь запланировать мероприятия в комфортное себе время. Поручите HR-менеджеру побеседовать с учеником и попросить, чтоб он уступил наставнику. Не следует упускать случай поучиться. 2-ая неувязка: сотрудник только-только вступил в должность и сходу желает получить пример для подражания. Но на этом шаге новенькому в состоянии посодействовать и конкретный управляющий, который предоставит недостающую информацию и поддержит в сложной ситуации. И 3-я неувязка: сотрудник перекладывает всю ответственность за свое обучение на тренера. Типо он должен все разъяснить так, чтоб ученику самому не требовалось бы вникать в делему. Разъясните сотруднику, что это неправильный подход.
Покажите наставникам, что им не стоит волноваться: они не готовят для себя подмену
Подбирайте наставников и обучающихся так, чтоб они были заняты в различных сферах (направлениях) деятельности компании и не состояли бы в отношениях подчиненности – ни прямо, ни опосредованно. Словом, должно быть ясно, что вероятная карьера начинающего управляющего в перспективе никак не пересечется с деятельностью опытнейшего управленца, а, означает, новичок не представляет опасности для него, потому что навряд ли сумеет стать его подменой. Пусть таковой принцип подбора менторов будет отлично известен опытным управленцам. Это уберет их настороженность, нежелание передавать опыт новенькому.
Сделайте обязанностью управляющих обучение персонала, пропишите это в трудовом договоре
Либо, скажем, в должностных инструкциях. Но непременно растолкуйте, для чего это делается, так сказать, продайте идею наставничества топ-менеджерам. Разъясните, что, обучая будущих управляющих, управленцы высшего звена, во-1-х, помогают своим сотрудникам, во-2-х, содействуют наилучшей работе персонала и улучшению бизнес-показателей компании.
Внимание!
Совсем не непременно, чтоб начинающий управляющий был «тенью» наставника полностью весь рабочий денек и обязательно каждый денек в течение, скажем, недели. Можно установить другой порядок. Представим, обмолвить, что ученик прогуливается с наставником на определенные встречи и совещания, а потом занимается собственной работой. Время от времени можно устраивать перерыв на один-два денька.
Некие компании вводят вещественные бенефиты за менторство – премии, призы, доплаты к заработной плате. В таком подходе нет ничего отвратительного и небезопасного. И если Вы за такую форму мотивации, то введите дополнительный KPI – «Обучение служащих компании» (если у Вас в компании внедрена система главных характеристик эффективности). Оценивайте результаты обучения и выплачивайте приз ментору.
Но все таки не запамятовывайте:вещественная мотивация не является длительной, к валютным поощрениям люди стремительно привыкают. Потому используйте и нематериальные стимулы для наставников, добивайтесь, чтоб они гордились своим званием и тем, что могут наставлять юных, передавать им собственный опыт.
Пример
В PwC во время оценки персонала за год фиксируется, сколько служащих сумел научить и вырастить управляющий. Не считая того, подсчитывается, сколько положительных откликов от собственных бывших учеников он получил. Тех, кто лидирует по этим двум показателям, чествуют на корпоративных мероприятиях – вознаграждают памятными дипломами и корпоративными значками.
Шедуинг не заменяет тренинги. Опыт Boeing
Эта компания вписала шедуинг в программку развития фаворитов. Каждого участника попросили написать эссе, в каком необходимо было ответить на два вопроса – «Что означает лидерство лично вам?» и «Почему Вы желаете стать менеджером?». По этим эссе группа профессионалов оценила мотивацию соискателей. Потом с кандидатами провели недлинные интервью и попросили их пройти психометрическую диагностику. Всем, кто остался после отсева, предложили трехнедельный курс шедуинга, а после – восемь месяцев работы на менеджерской позиции. Позже из назначили на руководящие должности.
В наставники для начинающих управляющих – только топ-менеджеров
В таком случае Вы будете убеждены, что наставник и является реальным специалистом (а означает, способен уверенно решать вопросы на самом деле), и обладает достаточным опытом управленческой работы. Как следует, способен дать пример действенного управления подразделениями.
Пример
В большой строительной компании на должность управляющих филиалами в регионах назначают только собственных штатных служащих, занимавших ранее должности управляющих отделов и служб. Но до того как таковой сотрудник займет новейшую позицию, его направляют в головной кабинет на неделю на курс шедуинга. В роли наставника выступает генеральный директор компании либо его 1-ый заместитель. Будущий глава филиала в течение недели прогуливается «тенью» за наставником и следит, как он работает, решает задачи, ставит задачки подчиненным, воспринимает отчеты. В обязанности обучаемого заходит не только лишь наблюдение, да и формулирование вопросов наставнику в конце каждого рабочего денька. В итоге за время шедуинга обучающийся получает принципиальные уроки, новые познания и тему для раздумий, а наставник делает выводы о сильных и слабеньких сторонах начинающего управленца, соображает, в чем ему помогать в предстоящем.Гласит:Мария Дворман— Директор по персоналу Adecco Group Russia
Если необходимо, чтоб новичок следовал аннотации, используйте для этого шедуинг, не задумываясь
Так как этот способ наставничества подразумевает, что ученик перенимает стиль работы и поведение более опытнейшего спеца компании, заимствует его подходы к решению задач. И если наставник является носителем эталонов компании, то и ученик усвоит их за маленький срок, скажем, за три денька. Также он усвоит, какой смысл вложен в тот либо другой пункт его должностной аннотации. Для хоть какой организации принципиально, чтоб новенькие адаптировались как можно резвее. От этого зависят прибыль компании, эффективность ее работы. Шедуинг, на мой взор, не подходит для обучения и развития узеньких профессионалов. Для их лучше использовать коучинг, оборотную связь и завлекать их к работе над новыми проектами.
Обусловьте, кто в вашей компании в принципе может быть «тенью»
Это очень принципиально, чтоб в коллективе компании было точное осознание, кто из служащих может претендовать на роль ученика 1-го из топ-менеджеров.
К примеру, в нашей компании на роль «тени» вправе выдвигать себя сотрудники из кадрового резерва либо спецы с высочайшим потенциалом. Эти люди, обычно, работают в компании уже достаточно длительно, успели обосновать свою приверженность нашим ценностям, зарекомендовали себя грамотными и работоспособными сотрудниками и полностью могут рассчитывать на доверие со стороны управления. Для их можно открыть информацию о некоторых корпоративных подходах к управлению персоналом, менеджерских инструментах, которые выработаны годами практического опыта и которые проявили свою эффективность.
Ни сотрудник не может выбирать для себя наставника, ни наставник – ученика. Пусть это делает HR-служба
В таком случае выбор будет непредвзятым и целесообразным. Ведь HR-служба будет исходить из производственной необходимости, а не опираться на какие-либо личностные симпатии либо антипатии.Выявляйте, что конкретно необходимо подтянуть будущему руководителю, какие у него слабенькие стороны (скажем, он не умеет систематически держать под контролем подчиненных и поочередно добиваться, чтоб они делали свои обязанности), и исходя из этого подбирайте наставника. У него с контролем все должно быть более чем в порядке. Предложите будущему управленцу самому найти, какие свои компетенции он желал бы развить и какими компетенциями должен, по его воззрению, владеть его наставник. Очевидно, обучающийся не знает, кто конкретно будет его учить , и докладывает только цели, которых желает достигнуть. А ментора подберет HR-служба.
Пример
В компании PwC раз в год проводится оценка персонала. В конце текущего года все сотрудники, в том числе те, кто включен в кадровый резерв, также спецы с высочайшим потенциалом, анализируют результаты собственной работы и составляют план собственного развития на последующий год. HR-менеджеры требуют будущих управленцев найти, какие цели они считают себе приоритетными и что они желали бы развить. Например, один показывает, что ему нужно научиться строить дела со сложными клиентами, другой – что необходимы способности коммуникаций, третьему не хватает умения делегировать возможности, чтоб сотрудники не подводили и делали все в срок и отменно. Исходя из потребностей кандидатов в руководители, HRменеджер подбирает для каждого наставника из числа управляющих высшего звена. Очевидно, HR-менеджер управляется при всем этом тем, кто из топ-менеджеров способен стать ролевой моделью для ученика по той компетенции, которую он желает внутри себя развить.Гласит:Светлана Микоша— главный спец отдела по работе с персоналом компании «Эрнст энд Янг»
Используйте шедуинг, когда необходимо оценить сотрудника либо передать дела перед увольнением
Чтоб оценить сотрудника, применяем шедуинг напротив – «тенью» становится эксперт либо вышестоящий начальник. В течение нескольких дней он следит за работником, следуя за ним по пятам, и потом делает вывод о том, как он профессионален, каких способностей ему не хватает. Можно составить представление и о загруженности сотрудника, осознать, отрабатывает ли он свою заработную плату. Мы практикуем шедуинг и в этом случае, когда из компании уходит управляющий и необходимо приготовить преемника. Мы просим управляющего передать дела преемнику. Но сделать это в процессе работы в последние деньки. Новичок получает возможность следить за управляющим, задать вопросы, узреть такие аспекты в работе, поведать о которых экс-руководитель навряд ли догадается просто так как не сочтет это необходимым либо забудет о их.
Пусть курс шедуинга будет недолгим. Составьте план работы наставника и обучающегося
Нет смысла делать шедуинг очень длительным, довольно одной–двух недель. Это лучший срок. По другому для наставника обучение станет обременительным. Как и для обучающегося.
Попросите начинающего управленца, его коуча (если он есть у сотрудника) и наставника составить план обучения. В этом процессе может участвовать и HR-менеджер, помогать советами. Обычно, в план заходит менее 4–5 встреч, на которые обучающийся прогуливается совместно с наставником и следит за его поведением. Это могут быть как внутренние встречи (с работникам компаниии), так и наружные – с клиентами. Также в планможно включать и другие мероприятия – к примеру, общение по телефону, если необходимо отработать навык телефонных переговоров, посещение заседания совета директоров либо акционеров.
Составив план, удостоверьтесь, что он соответствует системе обучения 70–20–10: в нем менее 10 % отведено теоретическим занятиям, тренингам, 20 % – наблюдению (шедуингу) и наставничеству, 70 % времени ученик отрабатывает на практике, наращивает собственный опыт.
Пропишите, что после каждого мероприятия – коуч-сессия: ментор разъясняет свои деяния
Настаивайте, чтоб планом обучения непременно были предусмотрены такие коуч-сессии. Это неотъемлемая часть обучения, без которой невозможна высококачественная передача опыта. После того, как будущий управляющий побывал, например, на встрече с клиентами, необходимо поменяться воззрениями. А главное – наставник должен разъяснить, что стояло за той либо другой фразой участников встречи, почему он повел себя тем либо другим образом в определенные моменты, что и для чего гласил, какие решения принял по итогам. Благодаря этому обучающийся сумеет использовать приобретенные познания сразу в собственной ежедневной работе.
А когда пройдут все встречи, предусмотренные планом, наставник должен обсудить обучение с будущим управленцем, подвести итоги, узнать, каких результатов он достигнул, какие способности заполучил и начал ли использовать их в собственной работе. Обычно, сотруднику есть, что поведать, – ведь обучение проходит на практике, в реальных ситуациях и в течение реального рабочего денька.
Популяризируйте работу наставников – проводите конкурсы и выбирайте лучшихРазумеется, будет лучше, если выбор сделают сами сотрудники. К примеру, методом голосования на корпоративном веб-сайте. Или сформируйте экспертное жюри из числа работников компании. Пусть оно и изберет наилучших менторов. Благодаря этому Вы прославите тех топ-менеджеров, которые в течение года не только лишь отлично делали свои главные обязанности, да и уделяли довольно времени наставничеству. Эти передовики послужат примером для других управленцев, которые еще не занимаются наставничеством либо делают это без интереса. Сочитайте различные методы поощрений и популяризации наставничества.
Пример
В PwC раз в год во внутренней социальной сети запускается электрическое голосование – каждый сотрудник может дать собственный глас за того либо другого наставника либо выдвинуть свою кандидатуру на звание наилучшего ментора. Единственное условие – коротко откомментировать собственный выбор. Наставники-победители получают заслуги на праздничной церемонии и становятся очень пользующимися популярностью, люди желают учиться конкретно у их. О наилучших ролевых моделях (конкретно такими они являются) говорят во внутренних СМИ – корпоративном журнальчике и ТВ. В качестве поощрения наставник может получить, например, ваучер на посещение ресторана с семьей либо с командой обученных служащих. В конечном итоге менеджер, гордясь тем, что он – наилучшая ролевая модель компании, берет к для себя в ученики даже больше, чем полагается, скажем, заместо 6 человек (по нормам это максимум) 10 подопечных.Гласит:Екатерина Овчинник— Директор по персоналу компании Intercomp
Освобождайте наставникам время для работы с учеником-«тенью» и верно ставьте задачки
При этом задачки должны быть максимально определенными и понятными, как для наставника, так и для обучающегося. Каждый должен обдумывать, что от него требуется, какую выгоду он получит от собственных действий. К примеру, наставникам, работающим с клиентами, мы хотим предложить передать часть собственных клиентов новеньким, другими словами, на самом деле, снижаем нагрузку, но при всем этом заработную плату не уменьшаем. Благодаря этому у наставников высвобождается время для работы с младшими сотрудниками. А не так давно в региональном кабинете компании мы ввели две новые позиции и сходу предусмотрели, что эти сотрудники будут учить младший персонал – прописали эту обязанность в трудовых договорах. А планы по основной деятельности для этих профессионалов установили чуток ниже, чем тем работникам, которые наставничеством не занимаются.
Схема.Личный план развития сотрудника на год: взаимодействие целей и плана обучения по системе «70–20–10»
Необыкновенные способы наставничества. Четыре действенных метода обучения служащих без отрыва от работы
Наставник – не управляющий, а бадди – товарищ по работе
По другому говоря, в роли наставника выступает сотрудник такого же ранга, что и новичок. В переводе с британского buddy – это компаньон, друг. С ним обучающемуся проще выстроить дела, они носят более непосредственный нрав. Наставник и ученик могут разговаривать, не думая о субординации и подчиненности, и передача опыта, может быть, пройдет легче и резвее. Buddy в дружественной и непосредственной манере передает свои познания и опыт начинающему сотруднику, ведает о механизмах работы в компании, ее корпоративной культуре, отвечает на вопросы, дает подсказку, как лучше действовать в той либо другой определенной ситуации. Обычно, такового рода наставничество продолжается приблизительно три месяца. Нередко обучаемый и наставник становятся друзьями.
PlayBack театр, либо проигрывание сюжетов из реальных рабочих будней
Используя таковой способ обучения, управление компании учит служащих принимать правильные решения в самых различных ситуациях, которые воз- никают в работе. О ситуациях говорят сами сотрудники, а приглашенные актеры вроде бы воссоздают их (если нет способности пригласить актеров, то пусть это делают сотрудники). Благодаря этому сотрудники компании получают возможность узреть со стороны то, с чем они сталкиваются в ежедневной работе, проанализировать это и предложить варианты решения. Любой из предложенных вариантов выхода из ситуации также разыгрывается актерами, потому можно узреть, что это даст и к чему это может привести. Это уже имеет вид импровизаций, отсюда и заглавие театра – PlayBack, либо «театр импровизаций».
Заместо теоретических занятий – «тренинг в боевых условиях»
Этот способ еще именуют Action Learning, либо обучение в действии. Для учащихся моделируется определенная ситуация либо настоящая неувязка, с которой они могут столкнуться. Естественно, у их возникнут вопросы, они захочут выяснить, как схожую делему можно решить. Таким макаром, весь тренинг проходит в форме диалога учащихся с тренером и вместе. В конечном итоге решение трудности находят совместными усилиями. На самом деле, сотрудники получают урок – как следует находить решение для подобных заморочек. При этом сразу лицезреют, как переносить теоретические познания на практику, а после тренинга могут опробовать приобретенные способности. В особенности эффективен этот способ, когда необходимо научить участников рабочей группы проекта, приготовить кадровый резерв, сделать лучше способности sales-менеджеров.
Корпоративные блоги во внутреннейсоциальной сети компании, m-learning
Обучение проходит в форме обмена опытом с внедрением внутренней соцсети компании. Сотрудники делают блоги и делятся своими наблюдениями по работе, говорят, как воплощали какую-либо идею либо реализовали проект, с какими трудностями столкнулись, как отыскали решение. Можно и обрисовать делему, и попросить у коллег совета, как отыскать выход. А сервис mobile learning позволяет сотрудникам читать блоги других работников, вести свой и оставлять комменты со собственного мобильного устройства. Даже тогда, когда работник не находится в кабинете за своим рабочим компом, а пребывает, скажем, в парке городка либо в веселительном центре в выходной денек. Доступ в сеть открыт круглые сутки.
Редакция журнальчика "Директор по персоналу"