Вусловиях рыночной экономики подавляющее большая часть русских компаний столкнулось спроблемами функционирования иразвития. Обоснованы они были тем, чтопринятая впрошлом система управления немогла приспособиться крыночным условиям, атакже общим структурным кризисом русской экономики итрудностями перехода отсистемы централизованного рассредотачивания котношениям здоровой конкуренции. Не считая того, эти трудности были связаны снедостаточной вовлеченностью персонала вдела компании. Попробуем разобраться, чтоэто запонятие ивчемзаключается его значимость.

Вовлеченность персонала (далее– вовлеченность)– полный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании ипотенциал ее развития засчет того, как неравнодушно сотрудники относятся кработе иделам организации. Необыкновенную роль приэтом играет кадровая политика, определяющая систему управления персоналом. Хорошо выстроенная работа вэтой области позволяет повысить степень вовлеченности работников вдела организации иэффективность деятельности компании, атакже прирастить ее прибыль.

Руслан Мансуров
 –кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления иправа (Казань)

Оценка вовлеченности персонала вдеятельность компании– только принципиальное направление работы HR-службы. Ведь конкретно персонал, понимающий задачки ипроблемы организации, начинает работать не«из-подпалки», атворчески и«согоньком», сзаботой осудьбе всего общего дела. Но практическое выполнение этой задачки связано сбольшими сложностями, поэтому чтонет единых, разработанных методик таковой оценки. Более того– нет иединого понятийного аппарата. Так, к примеру, создатель данной статьи соображает понятие вовлеченность персонала, каккомплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании ипотенциал ее развития. Втоже время другие создатели, к примеру, В.Н.Голубкин вучебном пособие «Человеческие нюансы управления познаниями иинновациями», дает несколько более обширное осознание данной категории. Он гласит отом, чтововлечение работников вуправление организацией– это процесс, который нетолько помогает подключиться кидеям, ноу-хау инакопленному опыту работников, ноиспособствует мотивации кдействиям ипринятию организационных конфигураций. Втойже книжке приводится также очень не плохая модель, характеризующая процесс вовлечения персонала (рис.3).

Если данная модель употребляется некакабстрактная теория, акакконкретное управление кдействию, ворганизации могут формироваться «высокорезультативные команды» вовлеченного персонала, способные решать принципиальные оперативные и/илистратегические вопросы.

Роль службы управления персоналом врассмотриваемом вопросе очень принципиальна, новтоже время ее нельзя ипереоценивать. Едвали можно проследить прямую зависимость меж низкой вовлеченностью иэффективностью системы управления кадрами. Дело втом, чтововлечение, сначала, характеризуется соучастием, сочувствием, если желаете, кпроблемам организации, готовностью что-тосделать дляорганизации просто так. Атакие чувства немогут вызываться наличием илиотсутствием «Положения окадровой политике».

Ворачиваясь кобсуждению роли кадровой службы вповышении вовлеченности работников необходимо подчеркнуть, что«персональщики» могут организовать данную работу, нотолько втесной связке сруководителями структурных подразделений. Ничего неполучится, если, к примеру, HR-служба взывает квысокой корпоративной культуре ивтоже время «наместах» идет неточное рассредотачивание фонда оплаты труда.

Следует также отметить, чтодобиться вовлеченности всего персонала впроблемы иуправление организацией нереально иглавное– это ненужно. Практика верно указывает, чтооптимальнее иэффективнее всего– сделать «высокорезультативные команды» изнаиболее приготовленных работников. Данные команды формируются поуже обсуждавшейся модели.

Процесс начинается синформирования персонала изаканчивается расширением возможностей членов сделанной команды. Приэтом накаждом шаге проходит отсев так именуемой «нецелевой аудитории».

Вцелом, практических исследовательских работ вобласти вовлечения персонала, основанных наопыте реальных компании внастоящее время не достаточно исэтих позиций данная статья представляет бесспорный энтузиазм.

Вовлеченность характеризуется степенью совпадения интересов организации иее служащих. Исследование этого аспекта животрепещуще дляроссийских компаний ипредприятий, так как каждому руководителю нужно осознавать, как работники вцелом иихотдельные группы заинтересованы врезультатах общей деятельности, какие причины оказывают влияние наперсонал, икаким следует хорошо управлять. Потому сейчас формирование системы управления становится задачей главной значимости: отэтой системы будет зависеть степень вовлеченности, аследовательно, эффективность деятельности компании иее прибыль.

Напримере Новосибирской дирекции ОАО «***» было проведено исследование, направленное наследующие цели:

  • оценку вовлеченности служащих;
  • определение воздействия службы управления персоналом надеятельность компании;
  • анализ гендерных особенностей коллектива.

Всего вНовосибирской дирекции работает Четыреста девяносто 5 служащих, изних 75% дам и25% парней.

Вовлеченность представляет собой степень роли служащих вжизни идеятельности компании, совпадение интересов организации синтересами работников, положительное отношение каждого ксвоей работе, приводящее кповышению производительности труда.

Кадровая политика организации должна обеспечивать вовлеченность персонала: наибольшее воздействие науровень последней оказывают такие ее составляющие, каксистема подбора кадров исистема карьерного продвижения. Хорошо выстроенные системы отбора, адаптации, мотивации, развития иоценки служащих, всовокупности представляющие из себя систему управления, позволят решать корпоративные задачки, стоящие перед делом, повысят удовлетворенность иинициативность персонала, сократят число нелояльных служащих. Все перечисленное выше ивходит вчисло главных составляющих вовлеченности (рис.1).

Если система управления отсутствует, характеристики вовлеченности будут низкими, так какименно эта система позволяет согласованно решать задачки, стоящие перед организацией вцелом икаждым ее сотрудником вотдельности.

Порезультатам исследования были изготовлены последующие выводы:

ВНовосибирской дирекции сформирована разработка подбора ипланирования потребности вперсонале, существует вещественная мотивация служащих, разработана программка корпоративного обучения, курс видеолекций дляновичков, атакже разработана программка стажировок, которая предугадывает введение вдолжность.

Сотрудники банка знают, вчемсостоят ихфункциональные обязанности, которые ктомуже закреплены вдолжностных инструкциях. Также они понимают, чего ждет управление, каким образом оценивается ихработа.

Сразу исследование позволило выявить последующие недочеты.

Ворганизации отсутствует обмысленная система управления, чтоприводит книзкому уровню вовлеченности персонала: выявлены малозначительная заинтригованность вработе иневысокий средний индекс вовлеченности служащих (34%), чтоговорит оихравнодушии кконечному результату деятельности иотом, чтоцеленаправленных действий вданном направлении кадровые службы неведут.

Задачи вработе службы управления персоналом появляются вследующих недочетах:

  • неразработано Положение окадровой политике, которое регулировалобы деятельность службы управления вцелом ипоотдельным фронтам;
  • сотрудникам неясны цели организации;
  • отсутствуют способности проф развития иобучения, единство сколлегами ируководством привыполнении ежедневной работы;
  • отсутствует программка закрепления молодежи вкомпании, невнедрены управленческий учет ипланирование кадров.

Дляустранения выявленных недочетов была разработана последующая программка увеличения вовлеченности персонала.

ЭтапI.Анализ отчетов (чтение ианализ приобретенных результатов, выявление тенденций).

Шаг II. План действий (определение ценностей, общение ссотрудниками, разработка инвентаря исоставление критериев).

Шаг III. Разработка программ итренингов всоответствии сопределенными аспектами.

Программка увеличения вовлеченности персонала включает всебя последующие нюансы.

Вдохновляющее лидерство. Высшие руководители недолжны ограничиваться пустыми словами отом, чтосотрудники являются самым весомым активом компании– вэто нужно по?истинному веровать идоказывать истинность схожих утверждений реальными делами.

Мощная корпоративная культура. Творческий потенциал корпоративной культуры определяет способности раскрытия личных талантов каждого сотрудника, простор длянестандартного подхода квыполнению проф обязательств.

Фокусировка навопросах развития талантов. Система развития талантов должна быть интегрирована вHR-технологии. Вкачестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего вовнедрении нововведений.

Сильное чувство ответственности. Сотрудники должны ощущать собственный личный вклад вобщее дело, обдумывать свою ответственность задостижение нетолько личного фуррора, ноипроцветания компании вцелом.

Наличие иисполнение HR-политик ипроцедур, соответственных целям компании.

Порезультатам исследования разработаны:

  • проект «Положения окадровой политики», направленный наформирование активной кадровой политики,
  • «Программа увеличения вовлеченности персонала»,
  • «Модель вовлеченности персонала банка» (рис.2).

Предложен комплекс мероприятий, направленный наповышение вовлеченности персонала какврешение корпоративных задач (стратегическое планирование), так инепосредственно врабочий процесс, чтоповысит клиентоориентированность служащих, ихинициативность, удовлетворенность собственной работой илояльность корганизации.

Набросок 1

Индикаторы вовлеченности персонала

Набросок 2

Модель вовлеченности персонала

Набросок 3

Лестница вовлечения персонала в деятельность компании и расширения возможностей

ЮлияАкулова —эксперт журнальчика "Кадровик"