Задачка поведенческого аудита заключается в выявлении главных поведенческих событий, относящихся к определенному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основная цель технологии модификации организационного поведения — улучшение таких количественных характеристик, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, числа прогулов, количество жалоб клиентов и служащих, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр.
С целью увеличения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана разработка
модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают разные формы поведения, связанного с работой. Они называются
поведенческими событиями.


Понятие и этапы поведенческого аудита.
Задачка поведенческого аудита заключается в выявлении главных поведенческих событий, относящихся к определенному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Главные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.

Таблица 1. Главные этапы процедуры модификации организационного поведения

Шаг Содержание шагов
Идентификация Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав главных поведенческих событий, принципиальных исходя из убеждений их воздействия на результаты работы
Измерение Определение личных черт однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий
Анализ Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого действия; сортировка поведенческих событии на многофункциональные и дисфункциональные
Внедрение Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить многофункциональные поведенческие действия и ослабить дисфункциональные
Оценка результатов внедрения Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности избранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность шагов повторяется до получения удовлетворительных результатов

Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом шаге выявляются главные формы поведения, либо поведенческие действия, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (создание, продажу изделий либо сервис клиентов).

Процесс выявления главных поведенческих событий осуществляется 2-мя способами, отличающимися методом получения первичной инфы:

  • 1-ый путь в качестве источника первичной инфы употребляет
    опрос конкретных управляющих и самих исполнителей и подходит для решения заморочек определенного менеджера. Его преимущество связано с неплохой осведомленностью и личной заинтригованностью респондентов (сначала управляющего) в получении хорошего результата процедуры МОП.
  • 2-ой путь заключается в
    проведении постоянного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал либо наружные консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Достоинства аудита связаны с личным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.

Выявлению главных поведенческих событий содействует соблюдение последующих методических принципов:

  • практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые впрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают явное воздействие на ее результаты;
  • измеримость. Закрепляемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. К примеру, присутствие на работе, запоздания либо прогулы, нерасторопность либо сноровка, жалобы либо конструктивные предложения, выполнение либо невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без почтительной предпосылки, отвлечение коллег без особенной необходимости (пустые дискуссии, не относящиеся к делу вопросы, трепотня).

На этом же шаге подлежащие записи поведенческие действия должны быть не только лишь зафиксированы, да и дифференцированы на
многофункциональные (содействующие выполнению производственных задач) и
дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач либо сказываются на их негативно). Такое разграничение потом позволяет разрабатывать определенные мероприятия по укреплению и увеличению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.

Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на базе материалов, собранных на первом шаге. Результаты измерения могут привести к уточнению либо пересмотру начальных представлений менеджмента. К примеру, может считаться, что ключевое событие — запоздание, а измерения покажут, что толика запозданий существенно ниже критичного уровня. Вероятна и оборотная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений главным, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором шаге, заключается в том, чтоб
выявить главные формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.

Многофункциональный анализ поведения.
Этот анализ проводится после выявления главного поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответственных поведенческих событий. Многофункциональный анализ еще известен как
ABC-анализ (британская аббревиатура наименования способа, которая образована из первых букв слов:
antecedent (предпосылка),
behavior (поведение) и
consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого действия В.

Анализ прогулов, осуществленный в процессе 1-го из исследовательских работ, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть применены для улучшения явки на рабочие места. В качестве действенных процедур контроля явки на работу могут применяться: оборотная связь, вознаграждения и системы наказаний.

Многофункциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с внезапными негативными переменами в поведении подчиненных. Он позволяет найти не только лишь предпосылки, являющиеся стимулами такового поведения, да и последствия, которые его подкрепляют.

Более действенными
стратегиями внедрения являются стратегия положительного подкрепления, также комбинирование наказания и положительного подкрепления.


Стратегия положительного подкрепления. Положительное подкрепление, либо поощрение, выступает в качестве положительного метода контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципно обратных форм общественного контроля направил внимание Мак-Грегор. Их внедрение на практике разъясняется не столько самой природой людского поведения, сколько основано на представлениях об этой природе определенных менеджеров.

Нехороший контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать обычным и более обширно используемым в современной практике менеджмента. Различие меж этими 2-мя методами наружного контроля связано и с
нравом внутренних побуждений, лежащих в базе того либо другого поведения, относящегося к работе.

  • При
    нехорошем контроле люди являются на работу, чтоб их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтоб избежать наказания. При положительном контроле человек ведет себя спецефическим образом, чтоб достигнуть хотимых последствий.
  • В критериях
    положительного контроля люди приходят на работу впору для того, чтоб был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению безупречной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится управляющий вблизи либо нет, стремясь получить вещественное поощрение, либо в силу того, что получают самоподкрепление (ублажение) при высококачественном выполнении работы.

Положительный подкрепляющий фактор может быть хоть каким, только бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. В большинстве случаев считают, что логичным, а время от времени и единственным положительным подкреплением, легкодоступным менеджеру, являются средства. Но средства часто не дают хотимого эффекта. Кроме средств другими факторами положительного подкрепления, значимыми и доступными фактически всем менеджерам, являются
социальные стимулы (внимание, признание) и
оценка деятельности, выполняющая
функцию оборотной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (средства, внимание, признание и оборотная связь) могут отлично применяться в качестве действенной стратегии в рамках МОП для увеличения трудовых характеристик работников.


Стратегия комбинирования наказания и положительного подкрепления. Несмотря на тривиальные достоинства положительного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты ненужного поведения оказывается нужным. Это справедливо в особенности в отношении опасных видов поведения, которые нужно срочно пресекать. Выход заключается в опытном комбинировании наказания и положительного подкрепления таким макаром, чтоб
при первой способности непременно отметить желательное поведение тем либо другим методом. К примеру, знаками одобрения. Правило заключается в том, чтоб
ни в коем случае наказание не оказывалось единственной формой реагирования управляющего на дисфункциональное поведение.

Принципиально держать в голове, что наказываемое поведение, если и угнетается, то только на время. Основная задачка — закрепление многофункционального поведения — остается не решенной. Многие бывалые руководители отлично знают, что нередко выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие наружного контроля. С другой стороны, понятно, что периодические наказания чреваты (в согласовании с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности либо озлобленности, приобретенной неудовлетворенностью либо стрессом.

Но самая непростая неувязка, возникающая с применением наказания, состоит в психической трудности, обусловленной
сменой управляющим роли наказывающего на роль поощряющего. Устоявшаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями управляющего, так и обоснована качествами культуры организации либо среды, в которую она погружена. Потому освоение положительных средств контроля просит суровой и тщательной совместной работы управляющего и службы персонала.

Оценка результатов внедрения. Содержание этого шага заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтоб сделать обоснованные выводы относительно действенности избранной системы мероприятий и эффективности методики многофункционального анализа в целом. При всем этом в случае если сколько-либо важные результаты не наблюдаются, то вся последовательность шагов
повторяется до получения удовлетворительных результатов.

Мониторинг подразумевает воплощение
оценки на всех 4 уровнях: реакции, научения, конфигурации поведения и характеристик деятельности.

1.Уровень реакции охарактеризовывает отношение персонала к мероприятиям.

Положительная реакция:

  • увеличивает возможность действенного внедрения данной технологии в организации;
  • содействуют получению организационной поддержки;
  • дает полезную информацию для разработки следующих программ;
  • может повысить эффективность 3-х других уровней;
  • содержит информацию, позволяющую сопоставить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в различные моменты времени.

2.Уровень научения относится к определению степени осознания лиц, применяющих технологию многофункционального анализа, его теоретических основ и сущности используемой методики и ее шагов. Понятно, что от этого зависит эффективность внедрения данной технологии.

3.Уровень конфигурации поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных конфигураций в формах поведения.

4.Уровень характеристик деятельности — более важен, так как дает ответ на главный вопрос, ради которого употребляется разработка МОП: вышло ли ожидаемое улучшение характеристик производственной деятельности подразделения либо организации. Положительная реакция персонала, освоение базисных понятий и изменение поведенческих реакций — это принципиальные, но промежные цели.
Основная цель — улучшение количественных характеристик, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и служащих, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка характеристик деятельности является неотклонимой при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.

Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследовательских работ, посвященных исследованию воздействия МОП на улучшение деятельности работников в ряде разных областей трудовой деятельности. Главные результаты связаны с оценками, во-1-х, роста производительности труда и свойства работы, во-2-х, числа прогулов и запозданий на работу, в-3-х, обеспечением безопасности труда и предотвращением злосчастных случаев и, в-4-х, ростом числа продаж. Кратко прокомментируем их.

  • Производительность работников. Этой дилемме посвящено большая часть исследовательских работ. Существенное число исследовательских работ подтвердило положительное воздействие методик управления поведением на производительность труда служащих либо качество выполнения заданий.
  • Прогулы и запоздания. Последующая по объему сферой внедрения способа МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись разные вознаграждения (к примеру, маленькие валютные премии либо лотереи) и (либо) наказания за прогулы и запоздания. Все это «дало приметные положительные результаты. По данным 6 исследовательских работ, в итоге внедрения способа МОП прогулы сократились на 18-50%, а запоздания — на 90%.
  • Обеспечение безопасности и предотвращение злосчастных случаев.
    Так как злосчастные случаи относительно редки, исследования в главном ориентированы на понижение тривиального риска либо на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строй компаний, проводящих лотереи посреди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до Один 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях вышло приметное улучшение статистики травматизма и злосчастных случаев.
  • Характеристики продаж. Применение технологии многофункционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значимые успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предыдущих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных характеристик в почти всех предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте внедрения данной технологии на русских производственных и торговых предприятиях.

Общий вывод, вытекающий из обрисованных исследовательских работ практики внедрения технологии МОП, заключается в том, что ее проф применение содействует решению задач увеличения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в критериях жесткой конкуренции, соответствующей для глобальной экономики.

Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд — кaндидaт философских наук, пpoфеccор кaфедры управлeния пepcоналом Муниципального института управления (ГУУ), эксперт центрадистанционного образования «Элитариум»