«Пустить козла в огород» — это основная причина, по которой многие компании боятся работать с кадровыми агентствами.Такие опаски не оправданы. На мой взор, при выборе кадрового агентства велика ответственность HR. Выбирать агентство, непременно, необходимо верно. Оно должно быть проф, дорожить собственной репутацией и этично работать на рынке. Инфы об агентствах довольно. Они всегда утверждают о собственных заказчиках, с которыми работают. Собрать информацию, даже если HR новичок в сотрудничестве с агентствами, не неувязка. Если агентство дорожит репутацией, уже пару лет работает на рынке и собирается работать далее, такие опаски не обусловлены. Опасность переманивания агентством ваших служащих вероятна только в этом случае, если идет речь о плохом игроке рынка. Агентство всегда заинтересовано в длительной работе с клиентом: от этого зависит заработок агентов и конечный доход агентства. Оно работает под заказчика.
Огромную опасность в плане хантинга служащих испытывают те компании, которые с агентствами вообщем не работают. В данном случае они – чисто поле для компаний-конкурентов. Есть компании открытые, а есть закрытые. Если компания открыта, ее менеджеры достаточно публичны. Они дают свое экспертное мировоззрение в СМИ, ведут взаимодействие на проф обучениях и форумах со своими соперниками. В данном случае можно утратить проф, нацеленного на публичность менеджера. В закрытой компании другая ситуация: они закрыты для СМИ. И тут риск утраты служащих мал.
Сотрудник "от агентства", казалось бы, может сболтнуть излишнего о компании и персонале.Но агентство обладает ровно той информацией, которую заказчик этому агентству о для себя предоставил, или агентство получает дополнительную информацию из открытых источников. Дополнительная информация — это информация о должности, на которую агентство подбирает человека. Конечно, внутренний рекрутер либо рекрутер от агентства, когда он ведет взаимодействие с кандидатами, должен представить клиенту компанию. Для этого он должен владеть и общественной, и непубличной информацией, знать цели и задачки должности. Также особенности корпоративной культуры работодателя, особенности взаимодействия кандидата с конкретным управлением. Агентство должно быть в курсе, что за личность – будущий управляющий их клиента. В особенности если идет речь о кандидате на должность топ-менеджера, который будет работать с первыми лицами рука об руку. Но в любом случае сотрудник агентства располагает ровно той информацией, которую отдала ему компания.
Сотрудник внутренней HR-службы располагает еще большей информацией. И конкретно он может что-то выболтать представителю агентства. Опасности утечки принципиальной инфы о работодателе есть. Это находится в зависимости от квалификации рекрутера, будь он внутренний или наружный. Наружный рекрутер, который работает в агентстве, пореже выбалтывает что-то избыточное, так как ему информация дается дозировано: ровно столько, сколько он может поведать кандидату. Рекрутер агентства не погружен во внутреннюю среду компании. Он не обладает всей информацией.
«Засланный казачок» может придти в компанию как от агентства, так и с рынка, откликнувшись на размещенную вакансию. Тут главное правило хоть какого рекрутера состоит в последующем: на первом собеседовании нужно кропотливо изучить кандидата. Для этого 90% времени нужно слушать и только 10% гласить. Эти 10% — это вопросы кандидату и предоставление малой инфы о должности и о компании. 1-ое интервью посвящено оценке проф квалификации, оценке мотивов кандидата и его личных свойств.
Проф рекрутер ведет собеседование с кандидатом по блокам. Каждому блоку уделяется отдельное внимание, в особенности блоку мотивации и блоку личности кандидата. Из приобретенной инфы можно сделать много выводов и в конечном итоге принять решение, нужен этот человек компании либо нет. Чем более мастерски работает рекрутер, тем резвее он обусловит «засланного казачка». Естественно, если человек не много ведает о для себя и много расспрашивает даже не о собственной должности, а о компании и ее бизнес-успехах либо бедах, это должно заставить задуматься.
Рекрутеру главное — получить максимум инфы о кандидате.
Чтоб «засланный казачок» удачно прошел все интервью и его взяли в компанию, ему нужно быть специалистом, шпионом. Обычно, в средних и больших компаниях 1-ое собеседование ведет рекрутер. 2-ое собеседование ведет подразделение, которое может вычленить способности и компетенции специалиста. И дальше идет проверка службы безопасности. При таких добротных фильтрах шанс напороться на «засланного казачка» и сказать ему что-то избыточное — мал. Кадровые агенты проводят интервью до HR, потому инфы у кандидата о собственной должности и самом работодателе должно быть довольно. С этой неувязкой можно работать.
Подозрение может вызывать расплывчатая мотивация кандидата, когда он не может разъяснить, почему отыскивает работу конкретно у вас и конкретно на эту должность. Мотивация должна быть понятной и прозрачной. Спросите его: «Почему вы оставляете неплохую работу в собственной компании и приходите к нам?» Тут оценка мотивации имеет принципное значение. Очень нередко компании ошибаются и на основании только только оценки проф компетенций делают вывод, брать ли кандидата на работу. При оценке важны все три блока, куда заходит и личность кандидата, и его мотивация. Если оценивать только проф блок, вы сможете ошибиться. Понятно, что для вас зашлют человека, который мастерски рассуждает о проф вопросах и бизнес-задачах. Верно оценить мотивацию и его личностные свойства — это задачка HR. Ответственность в таких ситуациях делится меж агентством и HR. Нельзя перевалить ее на сто процентов на агентство либо лишь на HR. Они могут ошибиться, но проверка этих блоков — основная задачка и HR, и рекрутера из кадрового агентства. Они несут ответственность соразмерно. В помощь им выступает служба безопасности, если она есть в компании.
Не вижу трудности в том, что консультанты перебегают из агентства в агентство.
Когда идет речь о потаенном сговоре агентства с кандидатом, который специально часто меняет работу, это неэтичное поведение конкретно агентства. Но разнести информацию по рынку сейчас не неувязка. Эта ситуация может быть вскрыта в проф обществах. На данный момент есть масса площадок по поиску работы, кадровые агентства имеют свои страницы в соц сетях. Если сговор вскрывается, вы сможете там бросить отзыв об агентстве. Если мы желаем поведать об этом в бизнес-сообществе, то существует огромное количество интернет-площадок, где информация в не персонализированной форме может быть доведена до коллег. Самый верный путь — высказываться на проф площадках.
Внезапное увольнение ценного сотрудника из мидл-менеджмента может привести к тому, что компания будет срочно, в том числе и средством кадровых агентств, находить подмену.Тут существует две задачи, когда для вас необходимо очень срочно закрыть вакансии. Во-1-х, агентство может попросить прирастить собственный гонорар за срочность. С одной стороны, это плата за опасности. С другой стороны, все находится в зависимости от профессионализма агентства. О причинах срочности (о том, что данный сотрудник был очень важен компании)агентству можно не гласить. 2-ой риск — более суровый, так как ценовые переговоры — это не неувязка. Цены в агентствах публичны, понятны и прозрачны. Конкурентность посреди кадровых агентств, даже посреди региональных, так высока, что мы можем позволить для себя выбирать. Но есть суровый риск, что агентство не управится с задачей.
HR служба может понадеяться на агентство, но при всем этом некорректно избрать его. Другими словами возникнет последующая ситуация: HR служба практически не работает в этом направлении, а агентство предоставляет некачественных кандидатов. Важнейшей задачей HR в этом случае является выбор правильного агентства. Агентства нередко имеют отраслевую специфику:одни специализируются на рынке полиграфии, другие на рынке ритейла, банковских служащих и т.д.. Даже если компания никогда не сотрудничала с наружными рекрутерами, принципиально избрать агентство с правильной отраслевой направленностью. У агентства, которое отлично себя ощущает на определенном рынке и работает по проф направлению, есть база кандидатов, рекомендательная база. У их есть осознание, где находить: в каких компаниях можно отыскать подходящих для вас кандидатов, а в каких нет.
Если агентство работает в определенном направлении, то осознание рынка даст то качество, которое нам будет необходимо для срочной подмены принципиального сотрудника. Некие компании нанимают сходу несколько агентств. К примеру, на рынке Москвы можно привлечь к поиску кандидата два-три агентства, которые специализируются на определенном проф направлении. Этот подход необходимо использовать с большой осторожностью. Тут неувязка в том, что агентства знают, что они работают на эксклюзиве: это прописывается в договоре. Если агентство высококачественное,и у него большой путь заказа, то рекрутер всегда будет отдавать предпочтение эксклюзивной вакансии.Так что имейте в виду, что у рекрутера, обычно, сразу в работе находится порядка семи-восьми вакансий.
Как говорят специалисты, компании нередко переманивают топов руками агентства.У меня встречный вопрос: «А для чего это необходимо делать?» Причины удержания ценного спеца либо ценного менеджера находятся снутри компании. На наружные причины мы фактически не можем повлиять. Кадровое агентство для вас никогда не произнесет, кто является заказчиком, если вы не клиент кадрового агентства. Ну понимаете вы о том, что кадровое агентство перекупает вашего менеджера либо ценного спеца. И что с того? Это свободный выбор человека. Если он вступил в переговоры с агентством либо соперником, то на данную ситуацию воздействовать нереально. Что для вас даст, если вы узнаете заглавие этой компании либо агентства. Да, вы сможете позвонить сопернику. Но маловероятно, что, если это не компания плотной проф группы, на ситуацию как-то можно воздействовать. Энергия должна быть ориентирована на то, чтоб сделать в собственной компании такие условия, которые удерживали бы профессионалов. В целом в компании должна работать система на удержание служащих, а в особенности ценных. Но есть и выпады из системы, когда спецу предлагают заработную плату в 1,5 раза выше. Тогда для вас нужно ответить на вопрос, стоит этому сотруднику на данный момент переплатить для его удержания. Есть и другие мотивационные причины, не считая вещественных, которые его задерживают в компании. Необходимо вести переговоры с ним, но находить, кто его покупает — дело полностью бестолковое, это энергия, направленная в никуда. Компании необходимо создавать свое уникальное предложение, а не биться с чужим.
Агентству имеет смысл перепродавать кандидата с высочайшей зарплатой. Неплохой топ, чтоб успеть сделать что-то стоящее для компании, должен проработать в ней три, а лучше — 5 лет. Это горизонт стратегического планирования и тактических реализаций. Рассматривать кандидата, который с завидной регулярностью в год – полтора меняет работу, я бы просто не рекомендовала. Такое в жизни топа может случиться один раз: он, к примеру, ошибся в выборе компании. Если это тенденция в его карьере, то на такового топа делать ставку нельзя. Я бы такового кандидата рассматривать не стала. Полностью возможно, что у топа-«летуна» есть некоторая связка с агентством:он пришел на собеседование, напустил пыли в глаза –пообещал собственнику дешевенькие кредиты, рост прибыльности… Начал проекты, ничего до конца не довел и перепродался далее. Время от времени кандидат выбирает компанию, так как сейчас нет более прибыльных предложений. Он придет в вашу компанию и будет находить далее. Снова же,это его мотивация, его выбор. Вы не сможете запретить ему находить наилучшую, на его взор, работу. Но я советую провести проф интервьюирование HR о мотивах, побуждающих его к неизменной смене работы. Также о мотивах прихода конкретно в вашу компанию.
Некие собственники требуют агентства «схантить» сотрудника, чтоб уволить его под предлогом нелояльности компании.Ситуация редчайшая, но вероятная. Не считая остального, есть довольно цивилизованная услуга, которая изредка реализуется кадровыми агентствами. Она именуется аутлейсинг. Это не такая подленькая ситуация, которая описана выше. В случае аутлейсинга компания открыто обращается в агентство и платит за трудоустройство собственного бывшего топ-менеджера, которого желает вызволить из компании. Обычно это компания, в какой отлично поставлена беспристрастная система оценки кандидата, где дается беспристрастная оборотная связь с управляющим. То, что топ в этой компании стал неэффективным в некий момент, не означает, что в другой компании он будет бесполезен. Находящейся на другом уровне развития бизнеса компании он может принести осязаемую пользу. Такая цивилизованная услуга полностью оправдана. Ей пользуются очень даже продвинутые игроки рынка. Тут все участники ситуации в курсе, что происходит.
Ситуации, когда собственник просит агентство «схантить» собственного сотрудника, случаются на рынке. И во время моей работы в кадровом агентстве было такое воззвание:переманить и перепродать кандидата даже не с целью обвинить его, а просто от него избавиться, не давая ему оборотной связи, чем непосредственно недоволен работодатель. Уважающее себя агентство, конечно, откажется от таковой услуги, от такового заказа. Компании необходимо уметь расставаться с людьми и давать беспристрастную оборотную связь таким макаром, чтоб это смотрелось полностью цивилизованно — с аутлейсингом либо без него. Нужно условиться с увольняемым человеком и дать ему адекватное количество времени для поиска работы и приличное выходное пособие. Есть цивилизованное поведение на рынке, а есть нецивилизованное.
Часто консультанты агентств говорят, что агентства "дружат" с сотрудниками, которых компания приняла на работу из числа их кандидатов, и расспрашивают их о том, какие из их коллег отыскивают работу, и кто из их является неплохим специалистом. А потом употребляют эту информацию для переманивания работников компании. Оценку этой ситуации я бы поделила на две составляющие. Первую составляющую можно зафиксировать в отменно изготовленном договоре с агентством. Обычно, в таком договоре прописано последующее: если в компании работает экс-сотрудник кадрового агентства, агентство не имеет права в течение срока сотрудничества без помощи других рассматривать либо деятельно приглашать на рассмотрение служащих из этой компании. Оборотная ситуация, когда заказчик гарантирует то же самое кандидату. Не считая правовой стороны в этом вопросе еще есть и этическая. Кадровое агентство, работающее с каким-то определенным заказчиком, заинтересовано закрыть вакансию и продолжать работать с клиентом. Сначала, кадровое агентство получает гонорар от компании: оно заинтересовано в сохранении длительных отношений с заказчиком. Приведенная в примере ситуация возможна на уровне, когда, к примеру, сотрудник агентства либо работник компании, который трудоустроился, ведут себя не полностью корректно, запамятывая обо всех тенденциях и договоренностях меж заказчиком и агентством.
Нельзя рассчитывать на 100 процентов, что все сотрудники будут приклнны и этичны по отношению к своим компаниям. Если такая ситуация выявлена, то с HRнужно держать постоянную связь, собирать информацию. Управление компании либо HR и управление агентства сообща должны решить все эти вопросы. Если агентство в принципе повсевременно ведет себя таким макаром, оно длительно на рынке не проработает, так как один из основных активов кадрового агентства — это его репутация. Если дурные ситуации повторяются с завидной регулярностью, агентство не выживет на рынке, так как гонорар оно получает от клиента, а негативная информация на данный момент распространяется очень стремительно.
Как это ни грустно, но такая ситуация, при которой кадровое агентство практически раздевает компанию, переманивая практически всех высококачественных служащих, вероятна на рынке. Я в собственной практике сталкивалась с 2-мя видами таковой ситуации. В первом случае региональный рынок был закрыт сильными игроками банковской сферы. Потом на рынок стали массово входить федеральные компании: они открывали свои консульства. Естественно, они рассчитывали на ту долю бизнеса, в какой ранее было задействовано несколько игроков. Персонал они подбирают в регионе, где открываются, так как везти персонал в далекий регион нерентабельно. Когда такие игроки заходят на региональный рынок, они раздевают силами кадровых агентств наисильнейших игроков. Эта очень непростая ситуация для региональных игроков может продолжаться от 1-го до 3-х лет, пока рынок не заполнится входящими соперниками из федеральных компаний. Это томная ситуация и с ней трудно работать, так как, заходя в регион, входящая компания покупает более высококачественных и дорогих служащих. Тут все причины борьбы размещены не на наружном воздействии: мы не можем запретить им забирать у нас менеджеров, запретить им входить на рынок. Фактор удержания – только снутри компании: как сильна личность фаворита, внутренние мотивы топ-менеджеров(не считая денежных), которые составляют костяк компании.Тут компания, которая ранее платила меньше, обязана подымать свои заработные платы главным менеджерам. Самое главное – осознавать, что все способы борьбы за служащих находятся только снутри работодателя.
2-ая ситуация — когда на рынке работает монополист. И на рынок входит мощная компания с вкладывательными ресурсами и начинает забирать всю команду, чтоб стремительно поставить собственный бизнес. У компании-новичка есть только неограниченный денежный ресурс, а у старенькой компании на рынке есть команда и опыт, поставленный бизнес-процесс. Единственная возможность новенького — это забрать команду и при помощи нее оперативно поставить все бизнес-процессы. Тут задачка –«схантить» всю команду. Способы борьбы те же. Такие ситуации компании должны предугадать хотя бы на пару шажков вперед. Часть команды в любом случае будет потеряна, так как люди всегда выбирают наилучшие условия. У новейшей компании-инвестора могут быть новые технологии, более современный оборот, более сильные ресурсы и масштабы. Они могут иметь более широкий масштаб региона, карьерные способности, зарубежные стажировки. Единственный метод выживания уже работающей на рынке команды — это впору выращивать резерв. Как это ни грустно, но сделать что-то кардинальное против утраты части команды в данном случае нельзя. Но если у таковой компании будет резерв юных менеджеров, они займут места тех дорогостоящих топов, которых перекупят. Они уже знают процессы и сумеют поддерживать работу. Дайте им только способности проф и карьерного роста – они вытянут ваш бизнес за счет интереса и открывшихся способностей. Мотивация у их еще выше,и стоят они не так недешево.
Фонд издержек статей на персонал в ближайшее время сокращается. 1-ая статья, которая пошла под ножик в момент кризисных явлений на рынке, это издержки на наружный подбор служащих. Я практически не знаю компаний, которые стопроцентно заказывают подбор служащих на аутсорсинге. Бюджеты на наружный рекрутинг на данный момент очень умеренны. Но компании сохранили суровые бюджеты на обучение и развитие персонала. Потому что персонал можно научить всему снутри компании. Но должен быть и приток новых познаний снаружи. На сегодня таковой задачи, при которой HR-отдел не станет «ловить мышей» при подборе служащих, полагаясь только на рекрутинговые агентства, трудно представить. Допустим, компания маленькая, текучесть малая — тогда она вообщем не содержит собственного рекрутера, а заказывает эту услугу на аутсорсинге. У HR-службы есть более принципиальные задачки. К примеру, подготовка такого же самого кадрового резерва, управление талантами снутри компании. Все необходимо считать. Хороший подход к любымHR-проектам – это управление капиталом компании: когда мы верно осознаем, какая нагрузка у нас лежит на рекрутере, сколько вакансий он закрывает в год, оправдывает ли он свое внутреннее содержание. К примеру, внутренний рекрутер работает сразу с 20 вакансиями, и 7-8 типовых вакансий он должен за месяц закрывать. Если ваш рекрутер перегружен, и появилась непростая вакансия, которой он не может уделить суровый ресурс времени, то стоит дать ее на аутсорсинг. В неприятном случае будет вред или качеству, или сроку.
Да и сами кадровые агентства мучаются от переманивания служащих работодателями.Не плохая либо нехорошая эта практика, не буду утверждать, но в любом случае это очень распространенное явление на рынке. И связано оно со последующим. Кадровое агентство вынуждено нанимать начинающих рекрутеров. Эти люди желают работать в HR-департаментах, но у их нет для этого соответственного опыта. Кадровое агентство вынуждено брать таких рекрутеров, так как оплата труда в агентствах составляет очень маленькую фиксированную часть. А все другое — оплата за итог. Это относится к торговым представителям, менеджерам по продажам. Это те позиции, с которых люди начинают профессиональную карьеру и не останавливаются на данном шаге. Рекрутер по двум причинам стремится перейти вовнутрь компании. 1-ая причина – это более размеренный и понятный доход. Обычно, в компаниях фиксированная часть более значимая по сопоставлению с переменной частью. В кадровом агентстве все напротив. 2-ая причина –это рвение расширить свои проф способности и способности и выйти за рамки только поиска и подбора персонала. Они желают заниматься адаптацией,развитием персонала, проф методиками. Рвение к проф развитию толкает рекрутера в предстоящем находить работу.
При добротных партнерских отношениях агентства и заказчика такое переманивание можно свети к полностью цивилизованной форме. В моей карьере было два варианта, когда я уходила из компании в рекрутинговое агентство. И в том, и в другом случае ситуация была очень цивилизованная. Управление обеих компаний об этом договорилось, и я участвовала в этих переговорах. У меня и в том, и в другом случае была не исходная, а проф стадия карьеры. Уходя из компании в кадровое агентство, я преследовала цель работать с управленческими позициями, с увлекательными кандидатами и различными сферами, с различными системами оценки, компаниями. Оказалось, что моя компания, в какой я работала, сотрудничает с тем агентством, в которое я желала уходить. Мы цивилизованно сели за стол переговоров и условились о сроках.
2-ая ситуация: проработав 5 лет в кадровом агентстве, я опять ушла к собственному заказчику, с которым проработала 18 месяцев. И тут тоже был цивилизованный процесс, даже речи не шло о переманивании. Я приняла себе решение, что желаю возвратиться в компанию, но уже на другой уровень — заниматься разными направлениями HR-деятельности: не только лишь подбором и оценкой персонала, да и системой мотивации, развитием корпоративной культуры внутренней коммуникации, серьезно ставить оценку и аттестацию. Я ощущала силы заниматься этим, потому что наработала в агентстве большой опыт по таким вопросам. По удачному для меня совпадению компания-заказчик меняла HR, так как он уезжал в другой город. Снова же были цивилизованные переговоры. На мое место был подготовлен человек. Компании должны стремиться к построению этичных отношений. Нас выбирают, мы избираем. И принципиально делать это верно.
Маловероятно, что сотрудник, который ушел в компанию из агентства, будет сливать информацию в кадровое агентство, так как он уходит на позициюHR. Его задачей становится закрытие всех позиций снутри компании. Ему платят не за количество работы. Он получает фиксированную оплату, и спрашивают с него конкретно закрытие вакансий. В HRработают люди с высочайшим осознанием этичности отношений. Проф задачей HR становится удержание специалиста снутри собственной компании, так как ему за это платят заработную плату. По закрытию вакансии и удержанию человека и оценивают качество работы HR. Я никогда не лицезрела HR, который бы отдавал собственных служащих агентству. Мы нередко созваниваемся с HRиз конкурирующих компаний, да и в голову даже не приходит задать им вопрос: «А не отдашь ли ты мне сотрудника на такую-то должность?» Каждый HRвнутри компании стоит за собственных служащих горой.
Лена Данилова — директор по персоналу «Татфондбанк»,Редакция журнала«Управление персоналом»