Мы привыкли считать, что есть правила менеджмента, универсальные для всех. Все же любая сфера имеет свою специфику. Менеджер должен быть до некой степени принципным, хотя почти во всем и гибким. Есть несколько принципов, которыми я руководствуюсь в собственной работе:
- Не упускай открывающиеся способности
- Не относись к делу индифферентно
- Не подавай отвратительного примера
- Не пропускай важную информацию
- Не суди, не разобравшись
- Не веди себя неуверенно
- Не будь расточительным
- Не анализируй очень длительно
- Не запамятовай про похвалу и благодарность
- Не расслабляйся
Руководителю нужно уметь делить возможности и доверять своим сотрудникам. Контроль важен, но он не должен быть чрезмерным. Безупречный контроль происходит впору; это контроль, направленный не на исправление, а на предотвращение ошибок. Управляющий организации должен уметь делегировать много и щедро. При всем этом принципиально не утратить «прицел» и самому принимать решения высочайшего уровня, руководствуясь здравым смыслом и фактами. По другому можно попасть в ловушку льстецов и подхалимов.
Вообщем, делему лести нужно решать на корню: не поощрять. Если оставлять пробы льстить без внимания, они достаточно стремительно сойдут на нет. Другой надежный метод — не брать на работу льстецов. Необходимо соединить команду общими ценностями и основывать на их подбор персонала. Те ценности, которые применяем в собственной работе мы, — честность и порядочность, командная работа, рвение к результату и неизменное улучшение. Потому у служащих «АгроТерра» общение не строится на лести. Тяжело переоценить значимость единой культуры, ведь если большая часть служащих организации совсем различные люди с различными ценностями, взорами на жизнь и рабочие задачки, им не надо работать совместно!
Это относится и к руководителю: он должен быть в команде. Не стоит казаться очень принципиальным и серьезным, но в то же время нужно стараться глядеть на себя со стороны. Всетаки менеджер не рядовой сотрудник. Необходимо всегда держать руку на пульсе: читать о наилучших практиках, которые используют гуру менеджмента в различных областях, ориентироваться на культуру собственной компании, стараться организовывать работу с наибольшей отдачей и малой бюрократией.
Я считаю, что если ты на 70% уверен, что твой план — верный, необходимо приступать к его выполнению. Нельзя забывать о неизменном совершенствовании, да и позволять для себя затрачивать очень много времени и сил на анализ проекта глупо. Двигаться необходимо малеханькими шагами, регулируя скорость собственного движения зависимо от событий. Таковой подход позволяет беспристрастно глядеть на рабочий процесс и исправлять ошибки впору.
Одним из самых сложных в менеджменте я считаю вопрос расстановки ценностей. В данном деле главное — держать в поле зрения свои длительные цели. Необходимо посвящать 60% времени и усилий принципиальным и срочным задачкам, а оставшиеся 40% — той работе, которая поможет выполнить длительные планы.
Но в хоть какой работе — непринципиально, направленной на ближайшую либо длительную перспективу, — необходимо отсеивать то, что становится тормозом для компании. То, что еще вчера приносило пользу и было твоей сильной стороной, сейчас возможно окажется гибельным.
Для преодоления барьеров нужно создавать условия для открытого обсуждения воззрений. У нас в компании действует кодекс командного взаимодействия, и один из главных его пт — «Выражаем свое мнение». Без этого нереально выстроить здоровую командную работу, которая лежит в базе хоть какой удачной деятельности. Необходимо обеспечивать открытый диалог и оборотную связь, не страшиться конструктивных конфликтов. Чтоб конфликты были конструктивными, командная работа должна быть поострена на доверии, общих целях и ценностях.
Мне близки идеи Патрика Ленсиони, описавшего в собственной книжке «5 главных заморочек команды». Основная из их — отсутствие доверия. У нас в компании ведут взаимодействие все: сотрудники различных уровней работают совместно и обучаются выстраивать диалог, основанный на доверии. Потому мы не боимся конфликтов и достигаем результата.
Необходимо поощрять диалог, встречаться и разговаривать с сотрудниками, поддерживать на высочайшем уровне их мотивацию и заинтригованность в достижении результата. В базе фуррора — рвение к результату и неизменному улучшению. Во время собеседований я нередко прошу кандидатов поведать о том, в чем они достигнули известного мастерства. Не принципиально, личное это дело либо проф. Если человек в один прекрасный момент достигнул совершенства в чемлибо, он сумеет повторить это. Мне нравятся люди, которые желают развивать себя и мир вокруг, — они повсевременно отыскивают методы улучшаться и совершенствоваться.
За время работы в Рф я сообразил, что необходимо быть готовым к неожиданностям, но это не означает, что тут не действуют современные технологии менеджмента. Потому от служащих в регионах на руководящих постах я ожидаю определенной гибкости естественно, но сначала соответствия единой культуре компании.
Посреди моих коллег, управляющих региональных холдингов нашей компании, есть люди, которые правили предприятиями еще во времена СССР. При этом это довольно гибкие люди, не могу сказать, что они употребляют способы «красных директоров». У того поколения управленцев есть не плохая черта — надежность, основательность — то, чего, бывает, не хватает руководителям поколения Z. Юным характерно рвение к моментальным результатам и недочет длительного фокуса. Время от времени представителям этого поколения не хватает познания истории, а люди, которые запамятовали свою историю либо не извлекли из нее уроков, рискуют ее повторить. Это отлично приметно на примере цикличности кризисов.
Отдельная история — руководителиэкспаты. Я сам экспат, и мне трудно судить об идеальности такового формата управления. Мы привлекаем экспатов в качестве консультантов, и они помогают нам собственной экспертизой и познаниями. Но я убежден, что костяк команды должен состоять из местных людей, людей Рф.
Кстати говоря, в исполнительном комитете группы компаний «АгроТерра», не считая меня, экспатов нет. Все россияне. На еженедельных встречах я смотрю на собственных коллег и вижу, какие они — вовлеченные, трудолюбивые, умные и исполнительные, — и испытываю гордость. Я радуюсь, так как окружен людьми, которые желают быть схожими на меня и на которых я сам желаю быть схожим.
Однозначно, что должно соединять воединыжды менеджеров всех форматов — это прирожденное лидерство.
Фаворит — человек, принимающий финишные решения, которые могут воздействовать на стратегию и выполнение денежных характеристик компании. Но подготовка решений не происходит в одиночку. В группе компаний «АгроТерра» есть исполнительный комитет и большая команда грамотных и вовлеченных служащих. Мы стремимся быть таковой компанией, где поощряется исключительность каждого и реальный командный дух, с помощью которого люди помогают друг дружке расти и развиваться мастерски.
Я убежден, что чтоб быть фаворитом, необязательно управлять людьми: в нашей команде есть фавориты процессов, направлений, проектов. Фаворит — это тот, кто не опасается взять на себя ответственность за итог группы. Это человек, который побуждает своим примером, ценностями, достижениями.
Глобальная практика указывает, что больше всего преуспевают компании, работающие по этому принципу. Мы стремимся стать передовым агрохолдингом, который работает на международном уровне. Потому я не ошибусь, если скажу, что любой из нас — фаворит в чемто собственном.
Быть фаворитом не означает не ошибаться. Это может показаться очевидным, но фактически любая ошибка, если она не фатальная, оказывается полезной, ведь она приносит опыт. Чтоб стать, например, грамотным рискменеджером, ошибаться вообщем нужно: не познав ошибки, не сможешь проанализировать свои деяния и предупредить последующую.
Точно не посоветую никому совершать неисправимые ошибки. Но вообщем ошибок не стоит страшиться. Избегать необходимо безразличия и бездействия, без ошибок же жить и работать не получится.
Патрик Гидирим — управляющий директор группы компаний «АгроТерра», эксперт журнальчика «Управление персоналом»