Работодатели привыкли растрачивать усилия и средства на повышение средней производительности труда. Еще пореже употребляются нетрадиционные способы мотивации и измерения результативности, чтоб наилучшим сотрудникам доставалось больше работы, а означает, и больше средств, говорят доктор INSEAD Сергей Нетесин и доктор французской бизнес-школы ESSEC Валерий Якубович. В чем плюсы и минусы такового подхода?
В американской сети ресторанов Not Your Average Joe’s результаты работы официантов кропотливо отслеживаются и оцениваются при помощи специально подобранной информационной системы, написали Нетесин и Якубович в статье Winners Take All Organizations. На базе измерений составляются внутренние рэнкинги служащих по двум показателям: результативность (объем продаж) и качество работы (объем чаевых). А потом те официанты, которые заслужили наивысшие оценки по обоим характеристикам, получают дополнительные привилегии, к примеру возможность выбирать время работы, либо более высочайший ценность при рассредотачивании заказов. Другими словами, более удачная работа достается тем, кто достигает наилучших результатов.
В теории уровень обслуживания в этом ресторане при таковой системе работы должен возрасти, число клиентов должно возрости, а совместно с ними и суммарный объем работы, так что даже отстающие в длительной перспективе возможно окажутся в выигрыше, пишут исследователи. При классической организации труда менеджмент предпринял бы попытку достигнуть роста средних характеристик официантов при помощи, к примеру, схожих для всех тренингов, подчеркивают они.
Наилучшие лучше в разы
На практике же нередко оказывается, что отличные сотрудники работают намного более отлично, чем средние. К примеру, по наблюдениям исследователей, неплохой официант в ресторане способен часто приносить работодателю в среднем на $20 больше за каждый заказ и получать при всем этом больше чаевых. Если же перераспределить работу 10% худших официантов (их средний чек на $10 ниже) в пользу наилучших, то повышение выручки может составить 4% без каких-то видимых издержек.
На свете не настолько не мало профессий, в каких оплату можно впрямую привязать к результатам труда, одна из их — официанты, гласит Сергей Львов, генеральный директор Axes Management. Казалось бы, прямее не бывает: обслужил клиента — получи чаевые. Все же в любом ресторане совершенно не тяжело отыскать тоскующего официанта, утверждает Львов.
Играть по правилам
Поощрение прямой конкуренции меж сотрудниками далековато не безопасное мероприятие, если, естественно, не принять мер предосторожности. Скажем, правила конкурентноспособной борьбы должны быть как можно более прозрачными. Другими словами у каждого сотрудника должна быть исчерпающая информация о том, каково его место в рэнкинге и как он может достигнуть наилучших результатов, говорят исследователи.

Принципы соревнования в русской бизнес-практике употребляются достаточно обширно, утверждает Львов. Но приводят к положительным результатам не всегда. Рисков по сути два. Во-1-х, сотрудники могут не воспринять серьезно конкурентнсть с сотрудниками, либо, другими словами, работодатель рискует предложить сотрудникам игру, в которую никто не захотит играть. Во-2-х, правила игры должны быть вандалоустойчивыми, т. е. защищать служащих от разных злоупотреблений менеджмента и коллег, утверждает Львов. Систему оценок необходимо подбирать так, чтоб у служащих не оставалось колебаний: они соревнуются за итог, а не борются вместе. Любые сомнения могут привести к значительному ухудшению атмосферы в коллективе, гласит эксперт.
Конкретно так устроена работа в американской компании LiveOps, управляющей контактными центрами, в каких на контрактной базе удаленно работает около 20 000 служащих. После каждого звонка особая программка оценивает количественные и высококачественные характеристики каждого оператора, к примеру результативность (произошла ли продажа), время, потраченное на разговор, размер заказа. Суммарная оценка учитывается при рассредотачивании телефонных звонков: клиент направляется к доступному и не занятому на этот момент оператору, имеющему наивысший рейтинг.
Такие способы работы могут быть полезными в сфере услуг, а в производственных системах используются изредка, утверждает старший педагог Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич: создание — коллективный вид деятельности, в нем важен дух сотрудничества, а не соперничества. Все же мониторинг результатов работы маленьких групп на производстве, обычно, ведется. Цель его — показать бригаде, каких улучшений она достигнула и к чему следует стремиться, гласит он. В редчайших случаях для наилучших бригад предусматриваются преференции, к примеру по времени работы. Они числятся реальным инвентарем мотивации в тех случаях, когда дополнительное вознаграждение не предвидено бюджетом.
Компы ошибаются
Подобные компьютеризированные системы управления персоналом розничных сетей и контактных центров набирают популярность. Уже к Две тыщи восемь г. южноамериканские сети Gap, Ann Taylor, Limited Brands, Williams-Sonoma, GameStop использовали те либо другие варианты схожих систем, докладывала WSJ. Часто внедрению системы предшествовали месяцы исследовательских работ. Все же 1-ые результаты не всегда оправдывали ожидания.
К примеру, как писала WSJ, в сети Ann Taylor, где наилучшие торговцы в качестве вознаграждения получали возможность поработать в часы пик, после внедрения новейшей системы дела меж сотрудниками с коллегиальных сменились на агрессивно конкурентноспособные. Доходило до того, что торговцы на физическом уровне расталкивали друг дружку, чтоб привлечь внимание покупателя, докладывала WSJ.
Личный учет деятельности служащих (так именуемые карточки продавцов) набирает популярность и в Рф, сказал Дмитрий Городецкий, консультант Axes Management. Но русские люди до сего времени остаются в массе собственной коллективистами, утверждает он. А не плохая атмосфера в коллективе в критериях нехватки рабочих рук и низкой оплаты труда остается чуть ли не единственным удерживающим фактором для многих категорий служащих русских компаний. Испорченный локальный климат может привести к резкому повышению текучести персонала, предупреждает он.
В компании Enter (новый мультиканальный розничный проект группы «Связной») определяют и количественные, и высококачественные характеристики работы всех служащих (от топ-менеджеров до линейного персонала), поведал директор по корпоративному развитию Алексей Дмитриев. Результаты измерений применяются при начислении премий (от 30 до 50% ФОТ). Дополнительное вознаграждение каждого сотрудника находится в зависимости от общекомандных, общефункциональных и личных результатов. Рейтинги служащих зависимо от их достижений в компании составляются, но при рассредотачивании обязательств не употребляются, гласит Дмитриев. Разве что при продвижении по карьерной лестнице более действенные сотрудники при иных равных критериях получают преимущество, добавляет он.
В розничной сети МТС служащих оценивают как по результатам продаж, так и по уровню обслуживания, а статистику вносят в общий рейтинг, сказал Андрей Кленин, гендиректор компании РТК, управляющей сетью. Удачные сотрудники, занимающие самые высочайшие строки рейтинга, участвуют в программках вещественной и нематериальной мотивации и могут рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице либо по желанию — на перевод в другой регион. Но на график работы положение в рейтинге никак не оказывает влияние: компания гарантирует равные условия работы для всех и дает шанс тем, кто еще не успел показать себя. С теми же сотрудниками, которые часто демонстрируют неудовлетворительные результаты, в сети МТС расстаются, объяснил Кленин.