1. «Продажи – не профессия»: для чего учить продавцов?
В почти всех русских бизнесах на вербование клиентов расходуются суровые ресурсы. Оборудуются и заполняются продуктом салоны, кабинеты и магазины. Аренда помещений в «проходных» местах каждый месяц отъедает из бюджета значимые средства. Еще больше значимые средства вкладываются в рекламу. И все это гробится подчистую. При первом же личном общении с клиентами ваших продавцов. Появляется вопрос: для чего вообщем растрачивать силы и средства на вербование клиентов? Если ваши торговцы все равно их всех погубят?
Пример: мы проводили аудит продаж сети салонов сотовой связи «И.». Анализ показал, как колоссальное значение для результатов продаж имеет работа самих служащих салонов.
Один из салонов сети находился в 70-ти метрах от перекрестка с оживленной улицей. К огорчению, сам салон был на наименее оживленной улице. Размещение было, прямо скажем, не фонтан. Как и проходимость клиентов.
Команда салона с самого начала понимала, что к ним будет входить не настолько не мало возможных клиентов, как в другие салоны. Потому они должны облизать с ног до головы каждого клиента, который все-же к ним зашел. Приложить все вероятные и неосуществимые усилия, чтоб он сделал покупку. После этого пришел вновь. И рекомендовал салон своим знакомым и друзьям.
В итоге количество продаж составляло 17% от общего числа пришедших в салон. Тут необходимо учитывать, что клиент нередко совершает несколько визитов перед тем, как сделать покупку. Выходит, что от трети до половины всех новых гостей салона в итоге сделали в нем покупку.
Одним из причин фуррора было предоставление сотрудниками салона консультаций для клиентов. По хорошему выбору сотовых телефонов. Эти консультации предоставлялись на осязаемо высочайшем проф уровне. Гости оценивали и запоминали это. И позже гласили своим знакомым: «Поезжай в салон «И.» по такому-то адресу! Там для тебя посодействуют избрать конкретно тот мобильник, который для тебя нужен». И люди ехали в этот салон. По пути проезжая мимо нескольких других салонов сотовой связи. Которые были поближе к ним. И удобнее размещены.
Для сопоставления – другой салон той же сети. Он был размещен на площади, на которой была большая транспортная развязка. Аренда помещения стоила втрое больше, чем в первом салоне. Количество гостей – на порядок выше. Служащих в салоне было втрое больше, чем в первом.
Но количество продаж составляло всего 1-2% от количества визитов клиентов. Оборот в итоге был даже ниже, чем в первом салоне. А сам салон – УБЫТОЧНЫМ.
В чем была причина, из-за которой во 2-м салоне реализации шли так слабее, чем в первом? Только работа продавцов. Их профессионализм. И ничего более.
РЕЗЮМЕ:
Вы сможете пробовать привлечь клиентов в вашу компанию многими разными методами. Вы сможете растрачивать на это как угодно много сил и средств. Но в конечном счете только профессионализм ваших продавцов определяет фуррор либо беду всех этих усилий.
По сути Реализации – ЭТО ПРОФЕССИЯ. Но у нас в стране они профессией не числятся. Все понимают, что нельзя поставить неподготовленного человека к станку. Ему руки оторвет. Либо голову. А вот отправить неподготовленного человека к клиенту – это пожалуйста! Ну, запорет он 1-го клиента. Либо сотню… Кому какое дело?
Итак вот, реализации – это профессия. И, не имея базисных проф способностей, большая часть менеджеров по продажам работают откровенно слабо. И никогда в жизни не подымаются выше 20-30% собственного потенциала.
Кто отвечает за то, чтоб работа с клиентами велась на высочайшем проф уровне? Естественно, обладатели бизнеса! Это ОНИ должны смотреть за проф квалификацией продавцов. Это ОНИ должны обеспечивать их профессиональную подготовку. Во-1-х, своими силами главных работников компании. Во-2-х, при помощи проф бизнес-тренингов.
Вы сможете просто посиживать, складя руки. И ожидать, что ваши сотрудники сами по для себя станут потрясающими специалистами в продажах. В отдельных случаях для вас повезет. Но ожидать, чтоб такое вышло со всеми вашими торговцами – означает веровать в волшебство. Которое, естественно, может произойти. После второго пришествия Христа.
2. Жутко вкладывать средства в обучение
Этот ужас есть у многих русских бизнесменов. Многие также молвят: «Я обучу служащих за собственный счет. А все они равно уйдут в другие организации».
Этот ужас (если он у Вас есть), как это ни прискорбно, гласит сначала о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти от вас в ЛЮБОМ случае. И обучение в данном деле – вопрос чисто параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его НЕ учят. А кто-то – после того, как прошел тренинг. Почти всегда причина ухода сотрудника НИКАК не связана с его ролью в тренинге. Напротив, повторяющаяся отправка служащих на обучение быстрее может прирастить их лояльность к компании. Исключение – когда сотрудник после тренинга решает, что в компании его недостаточно ценят. И недостаточно ему платят. Заметим: быстрее этого можно ожидать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода – оклад. Там, где основная часть дохода – процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания ПЛАТИТ сотруднику. А сотрудник ЗАРАБАТЫВАЕТ для себя и компании. Если проценты обычные, то после неплохого тренинга сотрудник начинает эффективнее работать. Больше зарабатывать. И вопрос роста его доходов решается автоматом.
По сути вопрос вам стоит вообщем по-другому. Не принципиально, сколько служащих от вас уйдет. Принципиально, сколько остается. И как отлично они будут работать. Представим, вы понимаете, что ваши сотрудники не очень мастерски работают с клиентами. Вы опасаетесь, стоит их учить продажам? Вдруг кто-то из их уйдет? Может, уйдет. А может, и нет. Но на данный момент ваши сотрудники УЖЕ запарывают клиентов. А вы УЖЕ теряете средства. И это – факт! Выбор не в том, учить ли служащих с риском ухода кого-либо из их. Либо не учить. А в том, учить служащих – либо продолжать терять средства. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более мастерски, их доходы Растут. Как и доходы вашей компании. Не считая того, вырастает их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти причины конструктивно понижают возможность их ухода.
С другой стороны, чтоб собрать сильную команду – необходимо сделать много попыток. На конкурсах вы сможете принимать служащих к для себя на работу с припасом. Если кто-то из их не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным денькам. Если сотрудник очевидно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в 1-ые же деньки.
Так же и с тренингами. Лимиты роли ваших служащих в тренингах могут устанавливаться довольно гибко. Во внутрикорпоративных тренингах они ограничены только количеством участников, очень вероятным для действенного проведения тренинга. На одних тренингах это – Пятнадцать человек, на других – 30. А мне бывало хорошо проводить тренинг «Большие контракты» и с 62-мя участниками.
РЕЗЮМЕ: при таком подходе вы сможете делать огромное количество попыток. Набирая служащих, и обучая их. Пока необходимое для вас количество служащих не сумеет достигнуть фуррора. Принцип прост – набираем людей с припасом. Стремительно отсеиваем очевидно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Массивное проф обучение. Сильное управление продажами. Технологии и эталоны. Наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать может быть, только обеспечивая результаты для компании. Мы даем сотрудникам сильно много. Да и спрашиваем с их непосредственно. А далее пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.
Пример: в одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был итог неоднократных наборов. И постепенного отсева бойцов. Как увольнений, так и самостоятельных уходов. Пятерка «выживших» в первый раз сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.
Любопытно, что отныне приметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Программка Проф ОБУЧЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ
Приведенный ниже план проф подготовки менеджеров по продажам я использую в собственных бизнесах. В протяжении 10 последних лет. Такую же систему проф.подготовки мы внедряем нашим партнерам. Которым мы строим проф отделы корпоративных продаж. По моему опыту, обозначенный ниже объем проф подготовки Нужен И ДОСТАТОЧЕН для действенного заслуги результата. С другой стороны, нельзя УМЕНЬШИТЬ обозначенный тут объем подготовки. Либо ИСКЛЮЧИТЬ хотя бы один пункт (не считая последнего). Это может иметь суровые нехорошие последствия. В виде малого уровня работы ваших продавцов. Понижения результатов продаж. И роста текучки служащих, занимающихся продажами в вашей компании.
0) Перед тем, как начинать сильную программку проф.подготовки служащих, необходимо набрать подходящих служащих. Я предпочитаю жесткий, многоэтапный отбор. С неотклонимой практической проверкой кандидатов. Моя разработка отбора менеджеров по продажам описана в книжке «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2006-2007), глава «Отбор бойцов». То, как поэтапно разрабатывалась эта разработка, можно прочесть в другой моей книжке – «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007), глава «Опыт проведения конкурсов». Также смотрите последующий раздел книжки, которую вы читаете на данный момент – «КАДРОВЫЙ ГОЛОД».
1) Утром в тот денек, когда новые коммерсанты выходят к для вас на работу, нужно начать АДАПТАЦИЮ. Она должна проходить более 1-го полного рабочего денька. Но может проводиться и подольше. Очень принципиально, чтоб для проведения адаптации был выделен хотя бы один из ваших главных служащих. Отлично, если это будет их конкретный начальник. Принципиально, чтоб на весь период адаптации этот главный сотрудник БЫЛ Вполне ОСВОБОЖДЕН ОТ ВСЕХ Других ДЕЛ. Программку адаптации и все нужное для ее проведения тоже необходимо готовить заблаговременно. И очередное ноу-хау из моего опыта. Если нужно обеспечить Наивысшую ВЫЖИВАЕМОСТЬ новых менеджеров по продажам, необходимо:
a. Набрать с 1-го конкурса 5 менеджеров по продажам либо больше.
b. Проводить исходную адаптацию 5 полных рабочих дней.
2) Проф тренинги продаж. Новости и планы проведения неких таких тренингов приведены в приложении к данной книжке. На шаге активного формирования отдела продаж нужно направлять коммерсантов на такие тренинги раз за месяц. Минимум – раз в два месяца. На шаге, когда работа отдела продаж уже налажена – раз в три-шесть месяцев. Чтоб тренинги были эффективны для подготовки ваших коммерсантов, нужно соблюдать три принципа:
a. Тренер должен быть ПРАКТИКОМ. Другими словами иметь за плечами долголетний удачный опыт личных продаж. Семинары по продажам, проводимые теоретиками, совсем никчемны.
b. Тренинг должен проходить два полных денька либо больше.
c. Основная часть времени тренинга должна быть занята ОТРАБОТКОЙ НА ПРАКТИКЕ Разных СИТУАЦИЙ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОДАЖ.
d. Новости неких таких тренингов приведены в приложении к данной книжке.
3) Внутрикорпоративные тренинги продаж. На шаге активного формирования отдела продаж нужно проводить такие тренинги раз в неделю. Минимум – раз в две недели. На шаге, когда работа отдела продаж уже налажена – раз за месяц. В отличие от проф тренингов продаж, внутрикорпоративные тренинги занимают 2-4 часа. Они обычно проводятся руководителями продаж. Либо опытнейшеми коммерсантами. И на 100% состоят из практической отработки разных ситуаций переговоров и продаж. Нередко такие тренинги проводятся раз в неделю в пятницу, после обеда.
4) Обучение личным примером за счет совместного роли в переговорах – НАСТАВНИЧЕСТВО. Включает также ДОЖИМ СДЕЛОК для новых служащих. Его делают бывалые коммерсанты и руководители продаж. Наставничество – совсем нужный компонент обучения и проф.подготовки юных коммерсантов. Без этого их действенная проф.подготовка НЕВОЗМОЖНА. По нашему опыту, руководители продаж должны выделять для совместных переговоров с юными бойцами в рамках наставничества на наименее 2-ух РАБОЧИХ ДНЕЙ В НЕДЕЛЮ.
5) Самостоятельное исследование коммерсантами книжек по продажам. Таких книжек на прилавках магазинов сильно много. Существенно меньше – толковых. Те из их, которые я готов советовать, перечислены в моей книжке «Построение отдела продаж», глава «Подготовка бойцов». Но скажу по секрету: если ваши менеджеры не могут читать, но пункты с первого по 4-ый производятся как следует, с продажами все будет в порядке. 😉